2020年商業趨勢解讀

沈帥波

舊的世界在崩塌，新的商業帝國們在崛起。當今社會，科技日新月異，各行業競爭非常激烈。但不管競爭如何慘烈，那些在商業模式上進行變革和創新的企業都會脫穎而出。

這個時代沒有什么東西是一定確定的，我們要做的就是盡可能拓寬商業認知的邊界，不斷探索在廣闊商業疆域里“隱藏”的生意。

天下大勢與認知偏差

當前，中國已進入新基建時代，即以移動支付、發達的物流、優秀的冷鏈、中國制造和云計算為底層基礎，存在巨大創新空間，能夠帶來許多機會與競爭優勢的時代。這個時代是中國企業彎道超車的大機會。

同時，我們還處在品類“局部繁榮”的時代，而往往“局部”比“整體”更重要，因為商業邏輯不要只看宏觀數據，還要遵循方向大致正確，道路實時調整的策略。

同時，認知偏差仍廣泛存在。下沉市場規模第一的奶茶店，不是熟知的喜茶、一點點、COCO，而是蜜雪冰城，后者當前在中國已有超過7000家門店;今天年輕人用的社交軟件你看不懂，是因為我們認為微信已經壟斷了社交平臺，并且理論上社交關系鏈是有“馬太效應”的，但今天的年輕人仍用著很多你不理解的社交平臺，興趣交友網站、App以及社區;中國老齡化嚴重，有人認為競爭力不行，這只是靜態觀點，事實上中國有巨大存量，即使相對率正在減少，我們的綜合實力依然強。

認知上的偏差往往是忽略的機會。

新興富人與品牌重構

首先，何為新興富人？新興富人有三個特征：第一，做的事情大多數人看不懂;第二，巨頭看不上;第三，高度垂直，具有一定隱秘性。

新興富人的出現，意味著用老一代人的方法已經不可能賺到錢了，方法已經失效了，或者需要很雄厚的資源做支撐，因此我們需要換一種新的邏輯來達到賺錢目的。

比如，今年的一大熱門賽道是做寵物經濟。也許你第一想到的是寵物的護理、買賣、美容，其實寵物醫療更掙錢，其中還有一個更隱秘的生意—一寵物殯葬。很多一線城市的商住房里面放著寵物的骨灰，如果到了清明節前后，你們家隔壁突然出現好多人就有可能是這個原因。

所以，當前如果和BAT搶生意，大概率是搶不贏的。這時我們就需要找到一門高度垂直、具備一定隱秘性的生意去做，也許才能成功。

其次，對于品牌的重構，很多時候我們容易陷入一種專家的誤區，但凡談到品牌就談到差異化、圈層化。其實第一輪需要解決的是基礎信任和選擇成本問題，只有先達到這一步才會讓人覺得安全、可靠，才會放心“使用”，而差異化其實是最后一環。

形成差異化的優秀企業很多：快手，并非單純定義的短視頻平臺，其與許多同類短視頻平臺的一大區別就是，它已經形成了一定的社交化;喜茶，飲料制作很復雜，生產流程很長，其實是在刻意保持一定的不可復制化，尋找壁壘防止別人快速抄襲;巴奴毛肚火鍋，利用全直營模式、砍掉“瘦狗”產品、醒目門頭、群狼戰術、極致產品主義的策略與其他門店形成差異……

實際上，在未來不具備直接與消費者對話能力的品牌容易被淘汰，不具備直接創造能力的團隊容易“過氣”，不具備自循環能力的平臺存在巨大系統性風險。

要構建品牌，需要正確定義、了解品牌屬性。品牌可以細分成3個維度：

1.消費品品牌，主要以占領用戶的心智為核心。

2.渠道品牌，以運營驅動為核心。但以運營驅動為核心的品牌，要警惕運營技術不可避免的失效，以及品牌中心性遷移的問題。

3.以渠道為核心的偽消費品品牌，即其實對市場的占領主要依靠渠道，大家消費是圖便宜、圖渠道方便，而不是圖品牌。以渠道為核心的品牌一定要在關鍵節點做品牌升級，不然一定會被淘汰。

同時，企業還需要制定自己的品牌經營模式，其模式可分為3種：

第一種，店群模式。美的開了數百家專營店，同時通過幾十家旗艦店占領搜索流量，占領用戶頁面，形成了_一個巨大的矩陣。

第二種，賣標模式。南極人主要依靠賣標，因為天貓的運營規則是必須要有品牌才能開店，所以很多商家買南極人的品牌去賣別的東西。如果商家賣出了商品，南極人則收取一個固定的提成。

第三種，下沉矩陣模式。森馬，利用自己的渠道資源、運營能力、團隊和資金，做了大量的矩陣品牌，每個品牌都做到一億元級左右的規模，拼出了最賺錢的服裝公司之一。

同時，在建立品牌的時候，要明白：平庸的品牌策略連“備胎”都不如;在整個消費品創新里面，審美提升會帶來新機遇;警惕商業雞湯，要尋找成功背后的復雜邏輯。

邊緣創業與實體逆襲

現今的中國幾乎看不到大片的藍海市場了，創業者只能從邊緣市場的某個品類進行突破，邊緣地帶的想象力是無窮大的。

如何成為小鎮之王？

要成為小鎮之王需要抓住以下5點：

第一，創立根據地。創業伊始，進行第一輪破局時，最重要就是要建立根據地。尚客優，中國下沉市場最大規模的連鎖酒店，已經有4300家門店，2019年新增1200家。尚客優第一家店就是加盟的。創始人馬英堯說服了一個個酒店老板掛上了尚客優的牌子，建立起了根據地。

第二，情報戰。馬英堯了解一個縣城酒店入住率的方式很特別，他打扮成導游，在縣城半夜十—二點的時候，到酒店通過旅社導游的身份了解到人住率以及該酒店的房間總數等信息。

第三，關鍵節點的抉擇。尚客優進入第三個年頭的時候，各個高管都覺得應該選擇自營，但馬英堯力排眾議，堅持認為下一階段要堅持加盟連鎖模式。這就是關鍵性節點的選擇，里面包含敏銳的商業嗅覺。

第四，擴大戰果。當你的心態是小富即安的時候，則掙不到大錢。心態會影響你的動作和決策，所以在關鍵節點上一定要放量，擴大其戰果。

第五，建立壁壘。以酒店為例，其在縣城的盈利公式可能跟—二線差不多，但實際的結構跟—二線完全不一樣，所以你必須根據結構差異去調整你的壁壘。

例如，瑞幸閃電戰的成功就是基于數據驅動+極致性價比+極強的線下擴張能力+平臺化思考而成，或者說它就不是咖啡邏輯，而是一家數據公司。

實體企業如何逆襲？

實體企業的第一階段，最重要的是迅速規模化。

名創優品的創始人葉國富，在找到真正好的模型后，就開始迅速開店，樹立起一定的規模優勢。進而利用集采優勢、規模效應和網絡效應，甩開潛在復制品幾條街。

第二階段，實現極致性價比。

名創優品一款睫毛膏3年賣出1億支，10塊錢1支。名創優品是利用了大型化妝品集團只會把睫毛膏當做輔助品類的特點，在供應鏈上建立起話語權。這叫做側翼包抄，先控制住大廠不關注的品類，實現迅速規模化，從而達到極致的性價比+優質產品。

第三階段，形成品牌認知。

你可能會說去恒隆廣場買愛馬仕，但卻很少有人會說去環球港買名創優品。所以，成就你的是渠道，限制你的還是渠道，在關鍵節點上，有時必須不惜一切代價實現品牌化。

第四階段，國內市場要做全球化。

目前名創優品在全球范圍內，尤其是在亞非拉市場，是和MUJI一樣的地位。在埃及，中產及高產人群是名創優品的主要購物人群。今年名創優品的全球業務已經突破200億元，海外業務體量直線攀升，等于再造了一個名創。

在此，我們定義了一個品牌的增長飛輪：在每一個階段做該做的事，但必須要有戰略上的高度。如果葉國富先生在戰略上沒有高度，他不可能規劃出第三階段及第四階段，可能就只停留在了第二階段。同時，如果只有戰略上的高度，沒有團隊的執行和組織的協同也是干不出來的。

定制組織管理模式

海底撈和麥當勞的管理模式，都是互相復制不了的。雖然都統稱為餐飲行業，但其實區別很大。兩者接觸店員的時間完全不一致，一個接觸不斷，另一個接觸半分鐘。所以標準化的管理適合一類餐飲企業，另一類餐飲企業則需要為自己定制一個組織管理模型。

我曾了解過一個足浴店管理員工的方式。該店老板首先打真誠牌，承包員工車票、門店學習及整個實習周期的所有費用。同時，該店員工可以介紹熟人來工作，從而獲得提成，這使招聘具有內生性。另外如果被介紹來的員工“跑" 了，則會扣介紹人的工資，這意味著介紹的人一定會嚴防死守他介紹來的員工辭職。

基于這一套組織體系，形成了中國大量連鎖足浴店的成功模式。這跟我們所理解的現代化、外企式管理、阿里模式，完全不一樣。所以一定要結合行業業態，結合具體情況去采取相應的組織管理模式。

實業+金融

要學會使用金融杠桿，但還是要以實業為底盤。

樂虎屬于功能性飲料，是達利園旗下的商品，2019年上半年樂虎的銷量達到7億罐。樂虎的成功，在于它成功把握住了市場的機遇。我們知道大量的卡車司機、長途司機都需要喝功能性飲料來提神，而紅牛和樂虎相比，樂虎的性價比更高，包裝也更輕便，所以更容易被司機選擇。

這也是達利園得以成功的重要模式之一——復制已被市場認可的單品，這樣就無需承擔試錯成本。

區域崛起與縣域經濟

2018年，中國市場上發生了2場閃電戰，一場發生在—二線城市，瑞幸咖啡一年開出了3 700家店;另一場發生在下沉市場，蘇寧1年開了4 654家店。

下沉市場

其實下沉市場并非完全沒有商業，只是模式和經營理念較落后，因此我們要尋找一種通用的模式，去解決這些問題，同時實現規模化。

存量改造比重建效率高了不止10倍，怎么改造？答案是賦能。

提到賦能，最重要的是如何賦能。我曾去過一家蘇寧零售云的門店，老板曾是蘇州中國移動最大的代理商，他認為眼下門店已經不掙錢了，高端的設施設備也不會，感覺只能賣家電。可是賣家電要自己去同貨、裝修，耗資上百萬，這么做并不劃算。這時蘇寧便很好地解決了這個問題，其中蘇寧并不是出錢方，而是利用網絡優勢來供貨。消費者在線上一鍵下單，第二天就送到家里，店里只需要放樣品就可以了。并且，現場的裝修多數由品牌商提供，成本得以轉嫁，而被轉嫁的品牌商則愿意為“創造更大價值”買單。

對于品牌商來說，裝修好一點確實能多賣掉幾件商品，所以愿意幫忙裝修，這條鏈便通了。因此，改行開家電專賣店的老板不需要囤積家電，也不需要很多品牌就能夠把店串起來，這就是蘇寧的商業模式。

曾經有大量的3C店、專賣店只賣一種產品，但這種店在下沉市場是沒有未來的，必須要改良。通過App下單，并加上好友互動做私域流量，這便是蘇寧的模式創新。以模式創新為主體，以賦能為杠桿，以資本優勢和品牌優勢快速進攻，從而得以形成了2018年我認為最成功的下沉閃電戰之一。

隱形冠軍

區域崛起與縣域經濟足夠重要，是因為這兩者之間有一個巨大的關聯，叫做“隱形冠軍”，即那些擁有市場領導地位但鮮為人知的企業。

我們對全球數百家隱形冠軍進行了一系列分析和數據研究之后，發現隱形冠軍往往符合4個特征：主要以高科技產業，專注特定產品與市場，具備企業家精神和中小型企業為主。

“冠軍”等于要奪取市場的領導地位，所以往往占比超過50%。在初期，“冠軍”占據領導地位的戰略目的是遠高于市場份額的，所以要不惜一切代價拿下領導者地位。

在相對狹窄的市場范圍內，專注深耕于某一個特定的產品、市場并奪取領導地位，是過去成為隱形冠軍的主要方法。這也是《隱形冠軍》的作者西蒙曾提到過的“我們要盡可能地為特定的市場提供完整的服務”。

尤其是2B市場，只有提升服務深度才能深度捆住你的客戶，所以要給客戶進行“客制化”的服務，即根據客戶需求不斷進行服務改良，這樣才能創造價值上的不可替代性。換一個維度來說，就叫作沉淀為技術的壁壘、服務的質量、品牌的知名度和客戶的關系，四者結合才可以牢不可破。

在中國語境下的隱形冠軍可以定義為，不依托于一線廣告或媒體曝光，不在精英認知范圍內，且深耕市場的品類領跑者。例如：中國最大的奶茶店蜜雪冰城，全國店鋪超過7 000家;尚客優有4 300家酒店;華萊士有12 000家門店;正新雞排有4 000家門店……這就是我認為的隱形冠軍。

未來，會有更多的隱形冠軍浮出水面。

區域崛起

中國是一個區域化較為嚴重的市場，根本原因是它足夠大，每個地區的文化、習俗、性格、口味、習慣都不一樣，所以形成了若干個獨立的市場、獨特的產業。也正是這一個個獨特的產業，支撐起了中國經濟的底盤。

區域品牌并不一定弱于全國品牌。對于在區域市場具有堅實競爭優勢的品牌，其他品牌則幾乎打不進去。于是，有錢的企業只有通過并購地方區域企業，才有可能進得去。

在中國TOP 10的便利店里至少有5個是區域性品牌。排名第一的是中石化旗下的易捷，有25 775家門店，中石油旗下的昆侖好客有19 000家，第三名是美宜佳。前3名基本碾壓了后面10位加在一起的總數。這也是我們的一個認知性偏差：我們總是認為區域品牌無論從規模、業績，還是銷量上，肯定弱于全國品牌。

對于很多品牌商來說，千萬不要認為搞定了哪一個渠道就代表渠道鋪設已經完畢，其實你需要的還有這些個體戶渠道。樂虎就是在加油站帶起的大銷量，還有在加油站賣得很好的玻璃水和成箱賣的礦泉水，這些都是基于場景銷售的。

所以，大家做的東西可以基于一個長途遷移的場景去改良，而不是整天想著如何進行顛覆式創新。對于大多數人來說，你沒有顛覆和創新的資源，你要做的是進行微創新。

所謂“問路2020”，其實路還是在你們自己的腳下。要相信中國市場，相信它的存量，相信它的韌性，相信它的縱深度，相信中國有全球最多渴望改變命運的人。

市場上永遠會有大量的信息來輔佐你的觀點，但還是那句話，悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。