淺析企業全面預算管理問題與對策

楊天虹

摘 要 隨著市場經濟的快速發展，科學的管理理念和管理方法也在不斷創新。全面預算管理作為一種具有前瞻性、系統性、綜合性的管理工具，可以通過對企業經營業務活動、資金管理、經營方向等各方面進行規劃，形成預算管理的全覆蓋，推動企業穩定、持續發展。但是，當前許多企業在全面預算管理過程中仍然存在一些問題，限制了全面預算管理的推進。本文闡述企業全面預算管理的含義以及當前普遍存在的問題，并提出相應的對策，以期為相關企業提升預算管理水平提供參考。

關鍵詞 全面預算管理 問題 對策 績效考核

一、企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理的含義

預算是一種科學、系統且全面的方法，經營管理者用來分配企業的資金、實物及人力等各種資源，實現企業設定的戰略目標。經營管理者利用預算對企業內部的各種財務資源和非財務資源進行整合配置、分析考核、調控管理，以便科學、有效地安排、組織和協調企業的經營業務活動，完成設定的經營目標。

全面預算反映的是在一定的運營發展階段內，基于未來戰略目標設定、生產經營預測、經營管理決策的基礎，對企業的經營業務活動、資金狀況、人才儲備等各方面以單位數量的形式來表現企業整體的預測與分析。企業可以通過全面預算體系來管控戰略目標的實施程度和進展，預測企業的未來現金流量與可分配利潤，控制企業的經營支出。

（二）全面預算管理的意義

隨著中國市場經濟的不斷發展，繁榮的市場對企業整體經營管理水平的要求也不斷提高。全面預算管理作為一種科學的、綜合的管理理念，行之有效的管理手段是企業生產經營管理中不可或缺的工具。全面預算管理能夠有效地對企業各種資源進行分配、整合與再分配，并不斷優化資源配置，來組織和協調企業的生產經營活動，提高整體經濟利益，達成企業設定的戰略目標。即使在企業經營目標不能全面實現時，全面預算管理也能預警企業發展過程中的經營風險，發現管理中的漏洞或問題，促使企業經營管理層及時調整、優化決策和持續改進，以政策透明為原則，以目標導向和壓力測試為核心，發揮天花板、地平線、穩定器和動力源作用，推動公司穩健發展。

二、企業全面預算管理的現狀及存在的問題

（一）預算活動與戰略目標脫離

企業實行全面預算管理的目標是為了達成企業的戰略目標。但實際操作中，很多企業不考慮企業戰略目標對全面預算管理的指導作用，認為戰略目標與全面預算沒有關系，單純推行預算，就會使企業只注重目前利益或短期效益，而忽略那些對企業有深遠影響的長期規劃。尤其是對于那些還沒有設定明確戰略目標的企業，實行全面預算管理純粹只是為了實現短期的效益，缺乏企業整體和長期的規劃，未結合自己特點“量身定做”的全面預算管理體系，最終將難以實現企業的可持續發展目標。

（二）缺乏對全面預算管理的充分認識

全面預算管理在企業經營管理過程中應具有較高的影響力，如果沒有合適的預算管理組織架構，也沒有全員參與的充分意識，僅有財務部門參與預算管理工作，但財務人員并不完全了解企業發展戰略，也并不完全了解經營業務，全面預算管理工作就很難推進。因為全面預算管理是企業上至管理層、下至普通員工，每個部門、每個員工的責任，而不僅僅是財務部門的工作職責。部分企業的銷售、生產、技術支持、人力資源等部門并未認識到全面預算與其部門職能相關，其部門人員參與度較低，并不主動與財務溝通，未體現“全面”二字。

（三）預算管理編制方式與實際情況脫節

目前，預算編制多數是企業管理層自上而下制定的指令，業務部門只根據本部門情況填報預算數據，財務部門最后匯總預算數據。企業內部各環節缺乏溝通，也沒有科學的經營業務預測，僅僅是依據歷年的財務數據，參考歷史經營管理經驗，運用單一的、片面的、不科學的編制方法，簡單粗略地制定預算管理目標，未能結合企業內外部環境，也未能確定預算目標的可實現性。這一定程度上使全面預算管理脫離了企業實際的經營業務活動，使預算管理流于形式。一旦外部經濟環境發生變化，對企業經營造成較大波動，而企業不主動進行改進、變革，預算管理就難以發揮應有的作用。

（四）預算執行過程疏于管控

很多企業純粹把預算管理看作完成一項預算編制工作，在整體流程中，往往只重視制定過程，忽視了執行過程中的監督管控。企業經營管理層的預算管理意識薄弱，對預算管理的重要性認識不足。在預算執行過程中，經營管理者會隨意調整各類已確定的關鍵性指標，直接對預算執行產生負面影響。會計人員負責經營業務的財務核算，保證業務信息的核算及時、準確和完整;預算人員負責業務的預算執行，預算執行管理與會計核算信息無法緊密結合，預算執行與實際執行脫節，預算執行效率降低。同時，企業沒有有效地執行管控制度和措施，全面預算管理也只停留在形式上，無法實行持續的管控措施，預算管理執行效果并不理想。

（五）預算管理缺乏有效分析考核

在全面預算管理中，因為涉及的內部部門多，經營業務廣泛，業務經營信息數據量大，如果只是在預算執行完畢后進行相應業績的分析考核，且以收入、成本、利潤作為預算考核指標，可能存在責任主體人為操縱預算指標，如人為的“沖銷量”或“壓銷量”，人為調整經營成本，導致偏離全面預算管理的目的。同時，沒有一套完整、科學、合理的考核評價體系，難以保障考核標準的規范性、考核內容的全面性、考核力度的嚴厲性，缺乏有效的、實時的預算分析，也不能及時進行約束或督促，都會影響預算管理的實施結果。

三、加強企業全面預算管理的對策

（一）確保預算活動與企業戰略目標相結合

企業需要根據外部經營環境、行業格局的變化，內部經營優勢、資源整合的情況，及時建立符合實際發展狀況的戰略目標。使企業全面預算在戰略目標的指導下，以價值導向、整體協同，能夠兼顧長短期效益，促進企業穩健、持續發展;也可以使經營管理層有效地認識到建立適合企業自身經營特點的全面預算體系可以使企業獲得持久的競爭優勢。同時，通過全面預算反映的企業經營中潛在問題和風險，需要及時提出改進方向和改進建議，為作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

（二）提高企業對全面預算管理的認識

企業通過多種方式渠道溝通，上至管理層，下至普通員工，使全體員工懂得全面預算管理與其工作、業績考核有密切聯系。企業管理層要認識到全面預算不是僅財務部門參與，對于全面預算管理目標是否符合企業的經營現狀，財務部門也較難作出全面、客觀、科學的判斷，需要所有部門與員工的參與、配合與支持。可以將整體預算目標進行拆解，落實到每個部門、每個員工，確保人人都有責任，將獎勵機制與員工績效考核指標掛鉤，充分調動員工的工作積極性和主觀能動性。企業上下應統一思想，明確企業預算管理在戰略發展中的重要地位和作用。

（三）科學地編制預算

根據具體企業經營環境和業務類型，整合相關業務、資金、信息和人才，以科學、合理為標準進行全面預算的編制，企業管理人員、業務人員和財務人員等全面參與預算的制定，同時全面預算經過自上而下、自下而上若干反復推敲。結合外部市場變化，符合內部自身發展，提高預算編制質量，既能滿足企業股東、董事會、高級管理者的期望，也能使預算目標具體化、可實現化、可執行化，更加符合企業實際狀況，最終形成依據企業現階段的年度經營目標、業務計劃及其他企業相關政策，完成與業務計劃結合的全面預算管理。

（四）加強對預算執行的監督

加強預算與財務的有效融合，積極防范預算松弛，及時糾偏、修正、調整。首先，管理層要從根本上承認全面預算的重要作用，強調預算執行力度。同時，加強對預算執行人員的培養，提升其相關專業知識素養和職業道德。企業推行預算管理信息化，建立內部局域網，自動化辦公軟件系統可以實現經營業務的預算執行審批與財務核算的結合。預算人員按照預算執行相應控制，通過預算審批的，系統自動進行后續財務處理;不通過預算審批的，需要提交情況說明或者提交預算調整申請。管理人員和相關人員成立專門的預算監督小組，對企業預算執行狀況進行實時跟蹤監控，動態監控預算執行，定期或不定期召開預算執行分析會議，隨時匯報企業所有經營業務的預算執行情況，一旦發現重大問題，及時采取相應的解決方案。

（五）注重預算管理分析與考核

對具體經營業務活動與涉及的企業戰略目標進行分析與考核，并將其貫穿與整個全面預算管理工作中。分析預算管理的時間分布可以為年度、季度、月度、周、天，序時跟蹤，形成書面報告。分解多階段的目標，不局限于單一指標，針對企業自身的經營特點、業務類型、管理流程等內容，不斷改進或改善指標。這樣分解傳遞機制，確保企業經營目標具體化、可執行化。經營目標的完成情況可以與員工績效考核掛鉤，業務計劃可以建立評審模板，并不斷細化和完善，有效推進考核。遵循公平、公正、公開、透明、獎懲分明的考核機制，讓被考核目標能充分理解指標和辦法，確保全面預算管理目標的達成。

四、結語

全面預算管理作為一種科學的管理工具，有效推動了資源的優化配置，完善了內部管理體系，提高了經營管理者的管理水平。雖然現階段還存在一些問題，但企業只要結合自身實際情況，堅持全過程、全要素、全員預算管理，并在此基礎上科學合理地編制預算，提升經營管控能力，強化預算考核指標，不斷深化，最終可以增強企業的核心競爭力，有效控制成本，實現企業的價值最大化。

（作者單位為上海同道信息技術有限公司）

參考文獻

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