集團公司財務共享中心的構建及發展

周彩虹

摘 要 經濟新常態下，我國大中型企業尤其是制造業企業迎來了財務共享時代，部分有實力的集團已初步建立了財務共享中心，而未來發展中財務共享中心勢必會替代出納、總賬、成本核算等程序性工作，實現財務的集中智能化辦公。財務共享中心的建設使得集團財務工作人員減少，部分成本會計深入業務活動，通過及時獲取基礎數據，解決集團營銷問題，最終實現核算會計向管理會計的轉型。

關鍵詞 集團公司 財務共享中心 構建及發展

一、財務共享中心構建意義分析

（一）控制財務管理成本

財務共享中心作為集團公司實施財務集中智能化辦公的重要途徑，整合了集團各公司的財務工作，促使集團財務管理實現了人員、管理及運營的共享，這一管理模式使得各子公司或項目公司財務工作人員大量減少，而人員的減少在一定程度上減少了集團對財務部門的資金投入，降低了企業財務管理成本。

（二）提高財務管理水平

財務共享中心的建設實現了集團內部零散財務數據的集合，為管理層進一步打通各數據鏈條提供了幫助，促進了總部與子公司的聯系與對接。且各子公司財務數據的集中處理，在一定程度上保證了公司會計信息的真實完整性，規范并簡化了集團財務管理流程，有助于提高集團公司的財務管理水平。

（三）推動財務職能轉型

通過財務共享中心的構建，集團可解放大量財務工作人員，并調整人員工作職能，例如集團子公司縮減財務工作人員，劃分剩余財務工作人員的工作職責，1人負責稅務及財務后勤工作，3人負責成本控制工作等，且稅務工作人員不再負責稅務申報（由共享中心替代），主要負責當地稅務政策的收集及與稅務部門的溝通，而成本會計則被分配至各車間，在生產、銷售團隊中及時獲取大量基礎數據，并剖析生產問題點、營銷問題點、市場趨勢，實現財務核算會計向管理會計的造型。

二、集團公司財務共享中心構建中的困境

（一）內部基礎條件不足

雖然當前多數集團公司建立了財務共享中心，但集團管理層對共享中心存在錯誤認知，如受傳統財務工作模式影響，在財務管理中仍注重借助財務軟件模仿手工做賬的工作方式，未將人工智能、云計算等技術充分融入集團運營活動，未充分發揮財務共享中心的財務集中管理作用。同時企業現有財務工作人員的業務能力無法滿足集中智能化辦公的技術及職能要求，部分人員對計算機網絡操作、維護等技能不熟練，財務共享意識薄弱，工作效率也相應偏低。此外，財務共享中心的研發、建設、后期維護與升級等階段均需集團投入大量的人力、物力及財力，各階段高額的成本使得集團無法在短期內實現經濟效益增長的目標。

（二）信息系統建設落后

現階段集團要實現各子公司財務數據的實時共享，就需要具備較強的信息技術與網絡技術，并搭建相應的財務信息系統，在統一數據接口的基礎上實現跨區域、多端口及多模塊財務操作功能。但當前多數集團的信息系統建設相對落后，如集團總部及子公司均采用獨立的財務管理系統，共享中心建設中各公司僅依據自身運營需求選取合適的財務軟件，但集團各公司的財務軟件版本不一致，且系統數據接口未統一，存在信息孤島現象。[1]同時，共享中心建設需要集團實現業財融合，但當前部分集團業財融合程度偏低，這主要是因為集團在財務共享中心建設中未將其與公司整體發展規劃結合，且未將共享中心構建納入集團信息化建設，致使企業集團子公司未明確自身財務共享中心的目標，相應的管理意識不足，制約了共享中心建設。

（三）管理流程存在缺陷

為構建高質量的財務共享中心，集團還需結合企業財務管理現狀，進一步整合優化集團財務管理、預算管理、資金管理、風險管理、財務分析、報表管理等工作流程，構建標準規范的財務管理流程。但當前部分集團公司的財務管理流程存在缺陷，如注重財務核算，忽視財務與采購、銷售、運營等業務流程的融合，集團管理層只能依靠財務報告等方式獲取財務數據，降低了財務決策的科學性。

三、集團公司財務共享中心構建路徑及發展研究

（一）完善內部基礎條件

財務共享中心建設作為高投資、見效慢的信息系統工程，集團管理層要深刻認識其必要性及風險性，將其納入企業中長期戰略規劃，并從組織架構、管理制度、人員培訓計劃等角度出發，打造良好的內部基礎條件。具體如下：

一是成立專門的財務共享中心領導小組，負責制定財務共享中心總目標和工作方針、審議集團財務共享中心構建資金計劃及具體實施方案等;成立共享中心工作組，負責共享中心建設日常事宜、掌握發展進程、組織項目驗收及崗位培訓等工作;依據業務需求設立業務部門，如會計核算部、風險控制部、人事部等，會計核算部負責會計記賬、集中結算、收付管理、資金調撥工作，風險控制部負責憑證審核、記賬質量、對賬管理工作，人事部負責共享中心人事管理、行政管理等。

二是完善財務共享機制，加強財務數據管控，建立監督制度，設置財務監督崗位，負責財務處理監督工作，規范財務管理流程。

三是加強思想宣傳與人員培訓，加強財務共享中心建設理念在各機構及子公司的宣傳，明確各層級中心建設職責，并完善人才分類引進機制，依據崗位特點、知識儲備要求等聘請專業人才，依據共享中心工作模式規劃各崗位人員培訓方案，打造針對性較強的長效內部學習計劃及知識分享平臺。

（二）規范財務管理流程

新時期財務共享中心建設中，集團公司需要完善相關管控制度，進一步規范財務管理流程，如要求采購、銷售等業務工作人員在ERP系統內自行錄入購貨數據和付款申請、訂單數據和報銷申請等原始數據，然后借助系統實現數據的共享，避免財務工作人員對數據的二次錄入，并促使管理層及時掌握集團進銷存動態數據，加強工序合并，即對傳統業務進行重組。例如：

在倉庫發貨作業流程中，銷售部提交發貨申請單，財務工作人員依據申請單在ERP系統內做確認處理，庫管員在ERP系統內接受發貨清單并在發貨后進行發貨確認，財務工作人員借助ERP系統實時查詢出庫明細，并自動獲取銷售成本，在權限內獲取數據信息，實現流程再造。

在財務管理流程中，集團需及時在財務信息管理系統內嵌入最新規定及政策，以規范財務作業標準，在下屬子公司財務共享管理中，全面收集總部及子公司財務操作流程差異，在分析溝通的基礎上規范子公司業務流程。在財務集中管理中，集團還需明確集中管理范疇，如強調費用報銷環節中對費用支出合理性、附件完整性及信息準確性的管理，注重會計核算環節中系統性審核、憑證生成和過濾、賬簿維護等工作的規范性，在資金管理環節中重視對賬戶、資金調撥和集中收付的管理。[2]

（三）推進信息系統建設

財務共享中心的構建與發展還需要配套相應的信息管理系統，以加強總部與子公司財務管理的銜接。具體信息系統建設中，集團技術團隊需依據公司需求，整合業務和財務信息系統，綜合集團ERP系統，制定個性化系統，進一步強化數據備份功能，加強安全防護網絡建設，避免財務數據及核心信息泄露。依據財務集中管理業務需求，實現NC、ERP、HR、影像系統的無縫銜接，打造財務信息一體化平臺，然后在平臺內構建報表系統、收支管理系統、核算系統、費用報銷系統、影像系統等子系統，并進一步細化業務模塊，如設置采購、銷售、售后服務、資金等模塊，清晰劃分各模塊功能。如采購模塊主要記錄集團采購過程中的到貨時間點、貨物付款詳情、進度、進項發票信息，并制定資金計劃;銷售模塊負責銷售環節發貨時間、地址、銷項發票等信息的記錄，關注貨款進度、與客戶進行對賬等，并據此編制銷售預算;售后服務模塊負責售后客戶溝通、費用核算和結算情況記錄等，據此制作財務報表。[3]

四、結語

在新經濟形勢下，集團公司對財務共享中心的要求不斷提高，但集團現階段的共享中心建設較落后，公司財務管理效率偏低。對此，集團公司要優化內部基礎條件、規范財務管理流程、推進信息系統建設，以提高財務共享中心工作效率，提升集團市場競爭力。

（作者單位為浙江中環農業開發有限公司、浙江中環杭蕭鋼構股份有限公司）

參考文獻

[1] 鐘瑞.集團公司“財務共享中心”的構建及未來發展研究[D].首都經濟貿易大學，2017.

[2] 李興軍.集團公司“財務共享中心”的構建及發展研究[J].納稅，2018，12（24）：110.

[3] 李靈.集團公司“財務共享中心”的構建及發展對策分析[J].現代經濟信息，2018（22）：41-42.