國有房地產企業績效考核及成本管控

李玉鼎

摘 要 隨著房地產行業“黃金十年”的遠去，很多中小型國有房地產企業早已處于微利狀態，有的已到了破產倒閉的邊緣。房地產企業在調整企業戰略的同時，必須通過加強內部管理，強化成本控制，才能走上健康發展之路。本文列舉的ABC置業集團就經歷了由“重開發輕管控”到“改變績效考核，強化成本管控”的管理探索和艱難轉變，并取得了較好的效果。本文對國有房地產企業ABC置業集團在績效考核、成本管控等方面存在的問題進行深入分析，并針對性地提出解決措施，以期為國有房地產企業提供一些借鑒。

關鍵詞 國有房地產企業 績效考核 成本管控

一、ABC置業集團背景介紹

在房地產行業高歌猛進的年代，某省國有能源集團下屬的各個礦業公司也紛紛進軍房地產，做得風生水起。但隨著房地產行業進入微利時代，這些公司因管理粗放、體制僵化、成本管控不力等原因導致很多房地產項目出現虧損，有的已經到了破產倒閉的邊緣。為改變這種狀況，該能源集團決定將下屬礦業公司的房地產項目重組整合成立ABC置業集團公司，并于2016年12月31日注冊成立。

二、ABC置業集團公司存在的問題

在對ABC置業集團進行清產核資、財務審計并經過深入分析后發現主要存在如下問題：

（一）績效考核不科學，導致項目公司不重視成本管控

1.績效考核指標體系不合理。各項目公司基本沿用老煤炭國有企業考核指標體系，主要考核項目公司的開發進度、銷售收入、安全生產和產品質量等，對項目公司的成本利潤等經營指標考核只占考核權重的20%，且沒有細化的考核指標。考核指標的不合理導致項目公司不重視成本利潤的管控。

2.薪酬考核體制僵化死板。各項目公司人員的薪酬考核沒有突破國有體制對工資總額和績效分配的限制。員工薪酬基本沿用崗位職級工資，項目公司利潤完成情況的好壞對員工薪酬影響不大，導致項目公司不重視成本的管控和盈虧指標的完成。

（二）開發周期與考核周期不一致

開發周期與考核周期不一致，會計核算不規范，導致項目公司滯后結轉成本、平衡年度賬面利潤，形成項目潛虧。

房地產項目開發周期一般為3～5年，一個樓盤也是分幾期開發，但考核仍是按年度考核;房地產行業成本歸集、分配、結轉本身比較復雜;會計成本科目核算不規范，成本費用核算科目、入賬時間比較隨意。上述情況導致項目公司往往通過滯后結轉成本，調整完成當年財務賬面利潤指標。等到項目開發完成、結算清算后，才發現大量成本未結轉，項目實際處于虧損狀態。但是往年的考核已經兌現，沒人追究、沒人負責。

（三）集團總部和權屬項目公司責權不清

集團公司總部機關和權屬項目公司的管理權限劃分不清，各自的職責范圍側重點不明朗，沒有集中專業人員發揮專業化管理的優勢。因各項目公司管理人員的理念和設計人員的水平參差不齊，導致規劃設計不合理，產品不適應當地市場，造成戶型不合理、位置不好的樓盤和儲藏室、車位出現滯銷現象，形成產品積壓;各項目公司營銷理念不統一，營銷模式不一致，不適應市場變化，未形成品牌優勢。

（四）費用管理流程不合理，無法享受稅收優惠

由于3項費用（管理、銷售、財務）管理不到位、業務流程不合理、會計核算不規范，導致實際發生的部分費用不能在土地增值稅稅前扣除。

三、ABC置業集團采取的針對性措施

（一）設計科學合理的績效考核指標體系

1.設計科學合理的考核指標體系。經過上下反復探討設計了一套比較科學合理的考核指標體系，提高成本利潤等經營指標的考核權重到70%，細化成本考核指標，按照《會計準則》的要求和企業內部管理的要求，梳理、細化、明確各成本費用科目核算的內容和標準，共細化分解開發成本項目10大類320小科目。

2.制定成本消耗定額數據庫。組織預算經營專業人員，根據企業的實際情況，結合行業的先進平均水平和企業歷史成本，按照不同檔次、不同業態分別測算確定企業內部各項成本費用單方成本消耗定額數據庫。開發工程成本主要是根據工程預算定額和當地建設部門的材料指導價格測算確定;開發間接費用和管理銷售費用，主要是在定崗定員的基礎上根據公司歷史水平和行業平均先進水平測算確定;房地產開發需繳納的各類規費和各類稅金及附加主要是根據政府法律法規和項目具體開發經營數據測算確定。

3.制定項目目標成本。開發項目施工圖設計出來后，集團層面和項目公司經營人員共同根據成本定額數據庫和項目實際情況測算開發項目的目標成本。目標成本確定后，集團公司與項目公司簽訂目標成本考核責任書，作為對項目公司考核獎罰的依據。

4.突破薪酬指標體制限制，按經營成果考核績效。突破體制對薪酬指標的限制，由按崗位職級的工資標準考核改為按經營成果考核。項目公司的薪金由基薪和效益提成組成，完成各項基本考核指標支付基薪，超額完成經營指標部分提成獎勵，并細化分別考核。其中，主要提成項目是超過目標銷售收入部分按20%提成獎勵，綜合成本低于目標成本部分按50%獎勵，凈利潤超額部分按40%提成獎勵;反之亦然。

經過采取調整考核指標體系、突破薪酬指標限制和按經營成果節超重獎重罰的措施后，將項目公司的經營成果與員工自身的價值追求完全結合起來，引導和激發項目公司對成本控制和追求利潤最大化的積極主動性，取得了超乎預期的效果。

（二）調整考核周期，規范會計核算

針對考核周期不合理、滯后結轉成本造成考核數據失真和項目潛虧的情況，主要采取以下措施：

1.改按年度考核為按項目開發周期考核。平時按基薪支付工資，項目開發結束清算審計后，按審計后的經營盈虧結果兌現獎懲。

2.規范會計核算管理。無論是日常信息管理系統的錄入還是會計核算，要嚴格按照上述細化的科目進行，建立財務部門、經營考核部門和信息管理部門定期核對制度，杜絕了人為調劑平衡經營指標的情況，使信息管理系統和會計核算能夠即時、全面、真實地反映項目開發經營情況，杜絕了財務報表、考核數據失真的情況。

3.利用EAP信息化系統進行動態成本監控。為及時發現和糾正成本管控過程出現的偏差，公司專門設計了一套動態成本管理信息系統（EAP），項目公司所有成本費用發生（合同簽訂）的當天必須錄入該系統。根據管理權限，各級管理機構均能時時查看動態成本，以便與目標成本進行對比，及時發現、分析和糾正出現的問題。對發現的重大異常情況，集團層面組織專業人員（或中介造價公司）進行復審分析。

（三）界定職責權限，發揮專業化管理優勢

針對集團總部和權屬項目公司責權不清、專業化管理優勢不明顯的情況，采取的主要措施如下：

1.集團層面全面負責項目的規劃設計。集團公司抽調專業水平高的設計人員組建規劃設計部。規劃設計部在與國內具有較高知名度設計院合作的基礎上，全面負責各個項目的規劃設計：一是對已有樓盤在不改變整體規劃的基礎上，對地面綠化、景觀設計、車位規劃、戶型調整（裝修）等進行提升品質檔次的設計優化和整改，使整個樓盤無論從使用功能還是從視覺效果上都有一個質的提升。經過這樣提升品質檔次的優化改造，前述樓盤的滯銷產品基本銷售完畢。二是新開樓盤的規劃設計統一由集團層面的規劃設計部負責，規劃設計的樓盤基本實現了設計戶型合理、品質檔次適中，符合市場要求。目前尚未發現新開樓盤因設計不合理造成產品滯銷的情況。

2.集團層面全面負責項目的市場營銷。集團公司抽調熟悉市場營銷的專業人員組建市場營銷部，全面負責集團公司各項目的市場營銷。市場營銷部前期參與項目的市場調研、項目定位等工作，為規劃設計提供市場需求、客戶喜好等信息。項目取得土地許可證后，市場營銷部在樓盤駐地成立營銷中心，全面負責營銷策劃、營銷管控、銷售回款和手續辦理等工作。

樓盤銷售和回款率達到95%以上后撤銷營銷中心，剩余部分轉物業公司代為銷售，營銷中心人員轉到其他項目營銷中心。營銷模式改變實施兩年來，各項目公司的產品去化率、銷售價格、回款周期等明顯提高;銷售費用占銷售收入的比例也由開始的3%～4%降到2.5%左右，也解決了樓盤銷售完后項目公司銷售人員安排去留的問題。

（四）調整業務流程，加強費用控制

針對費用管理業務流程不合理、核算不規范、無法享受稅收優惠的情況，通過調整組織機構和業務流程，加強費用控制，實現費用稅前扣除，降低土地增值稅繳納額度。第一，精簡公司機關管理人員，充實到項目現場開發組織管理機構，一是加強現場開發組織管理的力量，二是這些人員的工資費用可以放在“開發間接費”中，作為開發成本在稅前直接扣除。第二，對機關辦公管理等費用實行定額總量控制，降低管理費用。第三，在規劃設計時，將營銷大廳和配建的會所物業辦公等設施結合起來，前期為營銷大廳，后期作為會所物業辦公等配套設施。這樣營銷大廳的建設裝修成本就是開發成本，可以直接稅前扣除，也相當于降低了營銷費用。第四，集團公司成立財務公司，加強資金集中管理，實現資金收支兩條線，對外融資業務統一由財務公司負責，對內按照集團公司“統收統支”的模式或者委托貸款的模式，為項目公司籌集資金。這樣既能加強資金管控，提高融資信譽，降低資金成本，也能解決利息成本在土地增值稅前扣除的問題。第五，在取得預售許可證開始銷售后，當銷售比例達到60%以上時，組織經營預算人員對項目的經營成果進行測算預計。若項目增值額剛剛超過累進稅率的起征點，尤其是剛剛超過20%時，就通過適當提高樓盤的綠化景觀、裝飾裝修等檔次品質，既能為業主提供一個更好的生活環境，也能享受國家免征土地增值稅的優惠，取得較好的社會效益和經濟效益。

經過上述業務流程調整，財務利息可以稅前據實扣除;管理銷售費用也控制在稅前扣除比例的5%之內;樓盤檔次品質的提高，既能充分享受國家的稅收優惠政策，取得較好的經濟效益，也能讓利于業主，取得較好的社會效益。

（作者單位為山東能源置業集團公司）

參考文獻

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