淺析施工企業工程項目全面預算管理

張強

摘 要 當前，隨著我國改革開放的不斷深化，城市化發展進程日新月異，建筑行業已成為國家重要的經濟支柱之一。由于工程項目對社會發展和人民生活具有重要的影響，所以施工企業能否順利推進工程項目顯得尤為重要。影響工程項目順利開展的因素較多，而項目全面預算管理是其中非常重要的因素之一，一旦預算管理失控，工程項目可能會遇到資金、成本等各方面的壓力，進而影響項目的生產、安全和質量，并進一步影響施工企業的經濟效益和社會效益。本文介紹工程項目全面預算的作用，分析項目全面預算管理的現狀及問題，并在此基礎上提出幾點應對的策略，為施工企業更好地發展提供參考與借鑒。

關鍵詞 施工企業 全面預算管理 對策

一、工程項目全面預算的作用

施工企業是以工程項目為載體實現企業戰略目標，工程項目能否順利開展直接影響施工企業的長遠發展，而項目全面預算管理是促進施工項目順利開展并達到目標的重要手段。通過全面預算管理，工程項目能夠將項目目標分解至各個部門和崗位，增強管理人員責任意識，從而使項目生產經營活動實現精細化管理，完成既定的經營目標。

第一，做好項目全面預算管理，全面落實高層決策，有利于施工企業明確發展方向，合理配置內部的有限資源，將資源集中起來解決主要矛盾，提高資源使用效率。

第二，項目全面預算管理可以合理保障項目經濟效益，使施工項目按照既定的目標順利推進，整體風險可控。通過分解、落實和考核全面預算指標，能夠促進各部門樹立良好的成本控制意識，從而使項目成本控制在各個環節更加深入細致。通過預算執行分析可以找到產生差異的原因，發現問題的本質，為企業的經營決策提供科學有效的依據，減少決策失誤帶來的經濟損失。

第三，項目全面預算管理有助于員工對項目目標的理解與認同，預算是項目員工績效考核的重要依據，通過預算和績效管理的結合，可以使員工的考核有章可循，達到激勵員工、加強管理的目的。

二、工程項目全面預算管理的現狀及問題分析

（一）對項目全面預算的認識不足

項目全面預算管理是需要全員參與、全過程參與、全方位參與的系統性管理工作，然而大多數施工企業對項目全面預算管理的認識不足，參與程度遠遠不夠，從上至下都認為預算只是走形式，對預算的編制與執行不夠嚴肅，沒有把全面預算定義為加強項目管理的工具。

（二）項目全面預算編制前的準備不充分

項目施工過程復雜，周期較長，存在較多的不確定因素，因此施工企業在編制預算時，收集的數據不能全面及時準確地反映項目推進過程的真實情況。各部門編制預算時往往準備不夠充分，隨意性較大，數據來源沒有結合項目實際情況和類似項目的歷史數據，同時相關部門之間溝通協調不及時，導致信息不對稱、數據相互矛盾、編制不合理等問題。

（三）項目全面預算缺乏有效的監督

多數施工企業項目全面預算缺乏有效的監督，預算目標沒有細化，執行過程中往往偏差較大，預算執行分析浮于表面，只是單純對比分析數據，沒有深入施工現場的各個業務環節，導致分析結果沒有較強的指導性，很多問題不能被發現和解決，這種結果很可能使管理層質疑項目全面預算工作，進而更加不重視項目全面預算管理。

（四）預算考核體系不健全

施工企業項目全面預算未建立一套完整的預算考核管理體系，因此預算執行的結果往往不理想，更嚴重的是預算執行的好壞對每個部門、每個管理人員都沒有太大的影響，最后項目全面預算管理流于形式，考核沒有參考預算執行情況，無法起到引導和激勵的作用。

三、提高工程項目全面預算管理水平的對策

（一）增加全員對項目全面預算的認識并促進其參與

第一，領導應發揮帶頭作用，重視項目全面預算管理工作，認同預算管理的前瞻性與指導性，將全面預算目標與企業發展戰略緊密結合，以正式會議的形式傳達到各個部門和每一位管理人員，增加員工對項目全面預算的認識，統一項目管理團隊的思想，明確未來發展的方向。

第二，通過培訓使管理人員理解項目全面預算管理的邏輯和重要性，然后管理人員在各自崗位中將理論結合實際工作，發現和解決預算編制及執行中遇到的各類問題，逐步提高預算管理的實用性。

第三，全員參與的項目全面預算更容易被各部門接受，在執行過程中阻力相對較小，預算執行的偏差可控，在實踐中使每一位管理者都體驗到預算管理的效果，由此產生對項目全面預算管理的認同感。

（二）為項目全面預算編制做好充分準備

項目全面預算的編制內容繁雜，需要考慮的各類情況較多，耗費的時間較長，項目團隊可以從以下幾個方面做好準備工作：

第一，計算工程量及相應資源消耗量。充分結合項目特點，根據合同額、合同工期等主要信息，全局性把握全面預算框架，由工程部門牽頭制定切實可行的施工計劃，同時項目團隊應組織現場管理人員，根據施工圖及現場實際測量確定工程數量，結合施工進度計劃統計出各分部分項工程預計每月完成的工程量，再依據設計和施工方案確定資源配置情況，推算出預計消耗的工料機（即人工、材料、機械）等各類資源數量。

第二，通過策劃分析預估各類資源單價。利用企業內部和外部資源，做好分包分供策劃，合約、物資、設備等部門開展各項工料機資源的市場價格調研，分析研判項目施工過程中資源價格波動的情況，結合分部分項工程量和資源配置情況計算出相應成本。

第三，考慮人員崗位配置。人力資源部門需根據項目管理人員配置情況測算出各個階段相應的薪酬成本，同時考慮是否需要招聘勞務派遣人員來滿足臨時性崗位要求。

第四，細化間接費預估。綜合辦公室應根據項目管理團隊的規模預估項目間接費，包括差旅、招待、辦公等各類明細費用。

第五，預判融資需求。財務部應根據項目合同收付款條件測算資金收支情況，考慮是否需要融資、融資方式、融資成本等問題。

第六，保持溝通順暢，預算編制前各部門之間應該充分溝通與協調，及時交換信息，比如機械設備的型號、材料庫存情況、預計收付款比例、管理者人數等，最終目標保持一致，預算數據相互銜接、邏輯合理。

（三）加強項目全面預算的監督管理

第一，預算監督工作應延伸到預算管理的前端，即預算編制和目標分解。各部門在編制項目全面預算時應結合工程項目的特點，深入現場一線了解相關數據，使管理人員了解和熟悉各自的預算管理目標，以保證預算管理“接地氣”，避免工作方向嚴重跑偏。項目全面預算編制完成后，項目經理應組織各部門分解相關指標，做到千斤重擔大家挑、人人頭上有指標，工作任務層層分解、工作壓力逐級傳遞，便于項目各級管理人員都參與項目全面預算管理，以目標為導向推動日常工作的開展。

第二，確保預算執行監督有效，使預算管理實用可靠。預算執行應采用多維度分析，從財務數據穿透到業務數據，對預算執行偏差較大的數據分析其風險狀況、問題成因，必要時追責相關管理人員。定期形成預算執行分析報告，找出項目管理薄弱環節，監督相關部門對問題進行整改，不斷優化業務流程，防范內控風險，最終實現項目預算管理目標。

第三，嚴控預算調整，避免預算隨意變動而缺乏權威性。項目全面預算指標下達后不得隨意調整，除非有重大合同變更、設計變更或發生自然災害等不可抗力因素，經公司相應的審批流程后可以申請預算調整，同時預算調整方案應當客觀、合理、可行。

（四）建立健全預算考核體系

第一，預算考核體系構建原則。一是目標性原則。考核的終極目的是實現項目的年度目標或總工期目標，因此施工企業應以項目目標為導向建立考核評價體系，約束各部門圍繞項目整體目標開展各項工作，避免各部門為達成自身目標而忽略了整體目標的實現。二是可操作性原則。企業在建立預算考核體系時應考慮自身能力，結合實際情況，切忌過于理想化，否則就是紙上談兵，毫無價值。三是激勵為主原則。考核的目的是達成目標或創造出更多價值，而不是處罰，因此考核應以正向激勵為主，激發員工的積極性和主動性。

第二，預算考核體系建立思路。一是建立考核基礎。預算考核指標應兼顧財務指標和非財務指標，包括定量指標與定性指標。首先將項目目標分解為經營指標、管理指標、運營指標等大類指標，然后將大類指標分解為收入、利潤、現金流、結算回款、管理費用、上繳資金、安全質量事故等具體指標，并按照重要性原則設置相應權重，再按部門職責分解，由各部門直接或間接承擔責任，構成各部門各崗位考核的基礎。二是緊密結合薪酬體系。預算指標應滲透薪酬體系，預算執行結果與個人考核直接掛鉤，只有每個員工切身利益都受到考核影響時，通過考核才能充分調動全體員工的積極性和創造性，否則考核將失去意義。考核體系還應考慮部門之間的平衡性，避免部門間相互推諉、對預算目標的實現產生阻力。三是設置兩個層級考核。一般來說，項目預算考核分為兩個層級，即上級公司對項目部的考核和項目部內部考核，兩者相輔相成，缺一不可。

上級公司對項目部的考核按期限分為年度考核和總工期考核，分別針對公司下達的年度目標和項目總工期目標完成情況進行考核，并與項目班子經濟利益掛鉤。除考核指標完成情況外，預算編制是否準確、及時、規范，預算執行控制是否到位，預算分析是否發現并解決了經營中存在的問題和風險等方面也應加入考核。

項目部內部考核應當依據各部門和各崗位的預算指標完成情況打分考評，考核結果與員工績效工資掛鉤，并按季度進行獎罰兌現，達到及時反饋激勵的效果。

四、結語

施工企業要做好工程項目全面預算管理，需要全體員工在思想意識上加以重視，在此基礎上做好預算編制相關準備工作，并加強各部門之間的溝通交流，同時強化預算管理的監督工作，而最為核心的是完善預算考核體系，因為預算考核體系的成熟有助于倒逼預算編制、執行和調整等環節的優化，推動企業預算管理水平全面提升。施工企業通過項目全面預算管理水平的提升，能夠有效提高盈利能力和風險控制能力，為企業長期健康發展保駕護航。

（作者單位為中建水務環保有限公司華南分公司）

參考文獻

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