基于全渠道零售的制造商業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織能力重塑

龐 博

（內(nèi)蒙古大學(xué)滿洲里學(xué)院 內(nèi)蒙古滿洲里 021400）

對(duì)于部分制造商而言，技術(shù)和規(guī)模壁壘仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，如家電、機(jī)械、通信設(shè)備及個(gè)人終端等，但隨著突破性技術(shù)創(chuàng)新減少甚至長(zhǎng)期缺失，功能和品質(zhì)差異將快速縮小，最終將演變?yōu)楣?yīng)鏈整合能力的比拼；而對(duì)于普通消費(fèi)品的制造商而言，無(wú)論是原材料、生產(chǎn)技術(shù)還是功能品質(zhì)，都具有高度的同質(zhì)性，因此是否能夠快速迎合消費(fèi)者的喜好和習(xí)慣，不斷抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的新爆點(diǎn)和新空白，將直接決定這些企業(yè)的生死。因此，在全渠道零售環(huán)境下，制造企業(yè)必須對(duì)自身的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織能力進(jìn)行調(diào)整與重塑。

相關(guān)文獻(xiàn)評(píng)述

“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟(jì)背景下，營(yíng)銷渠道的多元融合，并且極度開放。面對(duì)各種渠道商的流量洪流，絕大多數(shù)制造企業(yè)卻心有余而力不足，對(duì)品牌號(hào)召力下降、客戶流失和市場(chǎng)被蠶食等困境無(wú)從下手。越來(lái)越多的零售商、平臺(tái)商憑借營(yíng)銷能力優(yōu)勢(shì)，建立自主品牌，這使得制造商的同質(zhì)產(chǎn)品受到威脅，甚至淪為代工廠，制造商均面臨競(jìng)合策略的選擇問(wèn)題。王玖河等（2019）認(rèn)為在一定條件下，演化穩(wěn)定策略受到博弈雙方策略選擇初始比例、轉(zhuǎn)移支付等因素的影響；雙方是否達(dá)成合作演化策略由一方選擇合作時(shí)，另一方選擇合作相較于選擇競(jìng)爭(zhēng)所獲得的凈收益決定；提升聯(lián)盟整體利益，公平分配收益有助于提高雙方合作的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。文悅等（2019）研究認(rèn)為對(duì)于電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)，完全有動(dòng)力自營(yíng)產(chǎn)品，但是面對(duì)一個(gè)較強(qiáng)的制造商，容易與制造商兩敗俱傷陷入囚徒困境。對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，電商平臺(tái)的自營(yíng)會(huì)分走自身的一部分利潤(rùn)，此時(shí)，制造商可以通過(guò)提高直銷渠道產(chǎn)品質(zhì)量或降低直銷渠道運(yùn)營(yíng)成本等方法提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，將電商平臺(tái)逼入斗雞博弈或囚徒困境，迫使電商平臺(tái)放棄自營(yíng)或談判讓利。

傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)普遍存在缺失“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵技術(shù)、資源利用率低、價(jià)值環(huán)節(jié)集中以及運(yùn)營(yíng)成本日漸提高等問(wèn)題。從營(yíng)銷角度看，制造商的轉(zhuǎn)型發(fā)展，應(yīng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)民主化、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)化、組織社群化（張拯華等，2019）。針對(duì)業(yè)務(wù)流程，如繆顧賢（2019）以紡織服裝行業(yè)為例，探討了智能數(shù)字化技術(shù)的端到端應(yīng)用，主張通過(guò)從客戶需求感知預(yù)測(cè)到供應(yīng)鏈管理的循環(huán)動(dòng)態(tài)信息化管理和智能分析。針對(duì)營(yíng)銷管理，謝蔓（2019）以化妝品企業(yè)為例，構(gòu)建了全渠道管理解決方案，核心在于通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷全通路的集中管控能力，即建立全渠道營(yíng)銷管理信息化平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)高效的線上線下渠道業(yè)務(wù)協(xié)同。何地、郭燕青（2018）構(gòu)建了傳統(tǒng)制造型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)機(jī)理模型，研究表明環(huán)境洞察、知識(shí)管理、信息交互、迭代優(yōu)化、敏捷制造、重構(gòu)整合的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)型能力是核心驅(qū)動(dòng)力，而組織架構(gòu)變革和戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)變起到關(guān)鍵的支撐作用。

傳統(tǒng)制造企業(yè)亟需面向全渠道零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為共識(shí)，但目前研究大多為路徑和策略的論述，缺少針對(duì)制造企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織能力的具體分析和設(shè)計(jì)。

全渠道零售下制造商面臨的問(wèn)題

（一）傳統(tǒng)渠道的生存危機(jī)蔓延

實(shí)體渠道的生存危機(jī)從初期的夫妻店、小型專賣店，發(fā)展到區(qū)域性實(shí)體連鎖，再后來(lái)蔓延至全國(guó)性連鎖賣場(chǎng)。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局限額以上零售企業(yè)法人數(shù)量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，自2010年以來(lái)，圖書零售于2011年最早出現(xiàn)-4.25%的負(fù)增長(zhǎng)，2012年家用電器零售出現(xiàn)-15.2%的負(fù)增長(zhǎng)及圖書零售為-3.36%，2015年醫(yī)藥及醫(yī)療器材專門零售、家用電器零售及計(jì)算機(jī)、軟件及輔助設(shè)備零售均為負(fù)增長(zhǎng)。而到2017年，限額以上企業(yè)法人數(shù)量出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的零售行業(yè)猛增（見圖1）。

圖1 2017年按國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)劃分限額以上零售業(yè)法人數(shù)量增長(zhǎng)率

相比線下傳統(tǒng)實(shí)體店的頹勢(shì)加劇，新興渠道發(fā)展卻欣欣向榮。2009-2017年，限額以上郵購(gòu)及電子銷售法人企業(yè)數(shù)平均增長(zhǎng)率為60.33%，從期初的58家發(fā)展到期末的4061家，同時(shí)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及利潤(rùn)總額的年均增長(zhǎng)率均超過(guò)50%。電商為代表的新生零售渠道對(duì)零售業(yè)格局重構(gòu)的沖擊明顯，從限額以上零售法人的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率看，各行業(yè)細(xì)分均未出現(xiàn)明顯波動(dòng)，這表明新興渠道以分流效應(yīng)為主，以及制造商對(duì)各類渠道價(jià)格管控仍具有主導(dǎo)權(quán)。其背后原因?yàn)閮蓚€(gè)方面：一是制造商努力對(duì)各類渠道利益的均衡協(xié)調(diào)，二是產(chǎn)品為王和客戶為王的全渠道環(huán)境下，任何渠道商都更加迫切需要更優(yōu)質(zhì)的制造商和品牌產(chǎn)品以吸引和留續(xù)流量。

（二）電商渠道的站隊(duì)壓力

對(duì)于家電、電子產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的制造商來(lái)說(shuō)，線上渠道的銷售比重快速提高，據(jù)奧維云網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2018年中國(guó)空調(diào)線上渠道的銷售額和銷售量分別同比增長(zhǎng)19.7%、13.7%，而線下渠道則同比下滑1.5%和4.2%，但隨之而來(lái)的就是更大的掣肘。電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，從最初的阿里京東的“貓狗大戰(zhàn)”到蘇寧云商加入后的“三足鼎立”，到現(xiàn)在快手、拼多多、唯品會(huì)、美團(tuán)等多個(gè)后來(lái)者的快速崛起，迫使老牌電商平臺(tái)對(duì)品牌制造商提出站隊(duì)要求。如2019年“格蘭仕”事件就給家電廠商敲響了警鐘，只有實(shí)現(xiàn)渠道的多元化發(fā)展，才能在渠道上拿到更多話語(yǔ)權(quán)，從而掌握未來(lái)的銷售主動(dòng)權(quán)。

制造商與渠道的分工和博弈是亙古不變的，無(wú)論技術(shù)和模式如何創(chuàng)新，任何一家制造商或渠道都不可能全盤通吃。制造商始終要以制造技術(shù)和效率作為立足根本，力求將自有電子商務(wù)平臺(tái)或組織發(fā)展成為天貓、京東的戰(zhàn)略絕對(duì)是錯(cuò)誤。但是基于全渠道零售的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織改造，目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)智能制造和渠道管理的必然選擇。

基于全渠道零售的制造商業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)

基于全渠道零售的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)，核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)圍繞消費(fèi)者的智能需求分析、全面的客戶互動(dòng)運(yùn)營(yíng)及敏捷的產(chǎn)品管理。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)必須以全渠道消費(fèi)者信息獲取和分析、立體式客戶營(yíng)銷以及數(shù)據(jù)化生產(chǎn)采購(gòu)為支撐，通過(guò)集成統(tǒng)一的管理協(xié)作平臺(tái)和模塊化架構(gòu)實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)和調(diào)整。基于可實(shí)現(xiàn)的技術(shù)和面向未來(lái)趨勢(shì)，制造商面向全渠道零售的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)如圖2所示。

（一）全渠道產(chǎn)品和客戶運(yùn)營(yíng)平臺(tái)是架構(gòu)基礎(chǔ)

一般而言，制造商在渠道的營(yíng)銷活動(dòng)中主要局限于制定活動(dòng)優(yōu)惠政策，對(duì)于渠道具體如何與客戶進(jìn)行互動(dòng)，以及客戶的反饋關(guān)注甚少。在全渠道環(huán)境下，無(wú)論是為了打破強(qiáng)勢(shì)渠道的掣肘，還是獲得和留存“忠實(shí)粉絲”，制造商都應(yīng)充分參與到全渠道零售的各種“玩法”中。只有建立屬于自己對(duì)客戶需求和習(xí)慣的“敏感”觸角和創(chuàng)造營(yíng)銷“新花樣”的互動(dòng)能力，才能占據(jù)敏捷智能制造的主動(dòng)權(quán)。

建立全渠道產(chǎn)品和客戶運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，是制造商業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)重塑的第一步。不同細(xì)分行業(yè)的制造商，在生產(chǎn)線、工藝、供應(yīng)鏈生態(tài)、產(chǎn)品迭代和需求多元化水平等方面具有非常大的差異，如家電企業(yè)和機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)線的固定投入規(guī)模大，技術(shù)積累時(shí)間長(zhǎng)，并且品控難度大，因此不可能輕易地實(shí)行柔性定制。相比之下，如家具、服裝等輕型制造業(yè)，最大差異化在于材質(zhì)和設(shè)計(jì)，無(wú)論是開模、印染，還是剪裁和縫制，都可以實(shí)現(xiàn)設(shè)備和人力的通用。因此，面對(duì)逐漸多元化的消費(fèi)市場(chǎng)及高度流動(dòng)的客戶流量，重型制造型企業(yè)應(yīng)聚焦與把握目標(biāo)客戶的鎖定，通過(guò)強(qiáng)化品牌的差異化特征和服務(wù)持續(xù)保持目標(biāo)客戶的高滿意度。而輕型制造業(yè)企業(yè)應(yīng)塑造品牌形象的多面性，將批量化的先產(chǎn)后銷，拆解為以預(yù)售和訂單牽引的碎片化定制生產(chǎn)模式。

圖2 面向全渠道零售的制造商業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)

圖3 2014-2018年全球大數(shù)據(jù)儲(chǔ)量及增長(zhǎng)率

（二）智能大數(shù)據(jù)決策平臺(tái)是新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大腦

制造企業(yè)的大數(shù)據(jù)來(lái)源主要有三類：設(shè)備物聯(lián)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)。設(shè)備物聯(lián)數(shù)據(jù)主要指工業(yè)生產(chǎn)設(shè)備和目標(biāo)產(chǎn)品在物聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行模式下，實(shí)時(shí)產(chǎn)生收集的涵蓋操作和運(yùn)行情況、工況狀態(tài)、環(huán)境參數(shù)等設(shè)備和產(chǎn)品運(yùn)行狀態(tài)的數(shù)據(jù)；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主要來(lái)自傳統(tǒng)企業(yè)信息化范圍，被收集存儲(chǔ)在企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部，包括傳統(tǒng)工業(yè)設(shè)計(jì)和制造類軟件、企業(yè)資源計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理和環(huán)境管理系統(tǒng)等。外部數(shù)據(jù)指與工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)、營(yíng)銷活動(dòng)與外部合作伙伴、客戶以交互產(chǎn)生及互聯(lián)網(wǎng)公開渠道的數(shù)據(jù)。隨著生產(chǎn)系統(tǒng)IOT設(shè)備的增加，及市場(chǎng)端觸角的延伸以及辦公自動(dòng)化全面覆蓋，制造企業(yè)的數(shù)據(jù)積累已經(jīng)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。IDC監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2018年全球大數(shù)據(jù)儲(chǔ)量已達(dá)33ZB，其中我國(guó)大數(shù)據(jù)占比23%（見圖3）。

隨著大數(shù)據(jù)軟硬件和企業(yè)應(yīng)用的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開始推進(jìn)大數(shù)據(jù)投資和應(yīng)用。《中國(guó)大數(shù)據(jù)發(fā)展調(diào)查報(bào)告（2018年）》結(jié)果顯示，受訪企業(yè)中：接近2/3的企業(yè)已經(jīng)成立了相關(guān)的數(shù)據(jù)分析部門，企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)分析的重視程度進(jìn)一步提高：65.2%的受訪企業(yè)已經(jīng)成立了數(shù)據(jù)分析部門，正在計(jì)劃成立相關(guān)數(shù)據(jù)部門的企業(yè)占比為24.4%。大數(shù)據(jù)應(yīng)用幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了智能決策，提高了運(yùn)行效率和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。大數(shù)據(jù)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了智能決策的企業(yè)占比最高（55.2%）；其次，46.6%的企業(yè)表示應(yīng)用大數(shù)據(jù)后提升了運(yùn)營(yíng)效果，35.9%的企業(yè)應(yīng)用大數(shù)據(jù)后能夠更好的管理風(fēng)險(xiǎn)。

無(wú)論是分析處理從全渠道產(chǎn)品和客戶運(yùn)營(yíng)平臺(tái)獲得的大數(shù)據(jù)，還是指導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)做出反應(yīng)，都需要一個(gè)智能、迅捷和科學(xué)的智能決策“大腦”。相比核心生產(chǎn)系統(tǒng)，制造商的營(yíng)銷管理系統(tǒng)是繼協(xié)同辦公之后，最先可面向全渠道零售應(yīng)用智能決策的模塊。相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和零售企業(yè)，制造企業(yè)用歷史數(shù)據(jù)去定義和分析問(wèn)題，受到各種實(shí)體機(jī)理的約束要復(fù)雜很多。因此需要實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等實(shí)體模塊機(jī)理的深度融合，采用“數(shù)據(jù)+模型”雙核驅(qū)動(dòng)的模式構(gòu)建智能決策平臺(tái)（見圖4）。

基于大數(shù)據(jù)和建模的智能制造決策平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)以下四個(gè)方面的功能：第一，智能需求響應(yīng)：通過(guò)管理后臺(tái)與客戶聯(lián)網(wǎng)，實(shí)時(shí)設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控和診斷、智能客服機(jī)器人過(guò)濾海量標(biāo)準(zhǔn)客服問(wèn)題。該功能是目前投資回報(bào)最為快速的模塊，目前我國(guó)制造企業(yè)在該模塊的應(yīng)用處于領(lǐng)先水平；第二，個(gè)性化定制：采集客戶需求及競(jìng)品信息，建立個(gè)性化產(chǎn)品模型，并模擬生產(chǎn)和銷售效果；快速將最小訂單批次物料清單、工藝方案、生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)入制造模塊；第三，企業(yè)生態(tài)協(xié)同：以智能制造決策平臺(tái)為支撐，制造企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、物流、服務(wù)及回收等各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同效率的提升。通過(guò)將原材料供應(yīng)商、設(shè)備商、技術(shù)合作方以及渠道等生態(tài)伙伴的數(shù)據(jù)交換和柔性協(xié)作，能夠大大減少制造企業(yè)敏捷生產(chǎn)外部約束；第四，生產(chǎn)過(guò)程優(yōu)化：通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程的動(dòng)態(tài)分析模型，實(shí)時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品品質(zhì)、成本、耗損等關(guān)鍵指標(biāo)及關(guān)聯(lián)影響值，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃和制造工藝，同時(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備的自我診斷和預(yù)警性維護(hù)。

（三）打造敏捷制造的“三朵云”

全渠道產(chǎn)品和客戶運(yùn)營(yíng)平臺(tái)是制造企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”，大數(shù)據(jù)決策平臺(tái)是制造企業(yè)的“大腦”，而敏捷制造的“三朵云”就是制造企業(yè)的“骨骼肌肉”，包括智能采購(gòu)云、智能制造云和智能物流云。智能采購(gòu)云相比傳統(tǒng)采購(gòu)模式的突出優(yōu)勢(shì)在于實(shí)現(xiàn)新品的供應(yīng)商研發(fā)階段采購(gòu)協(xié)同、老品的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管控，采購(gòu)執(zhí)行階段實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化、無(wú)紙化的采購(gòu)業(yè)務(wù)全流程可視，保障透明合規(guī)；智能制造云是通過(guò)對(duì)生產(chǎn)車間的數(shù)字化改造，并與周邊系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，消除各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息孤島，由統(tǒng)一的智能化生產(chǎn)控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化分析和計(jì)劃，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)自我運(yùn)維；智能物流云主要實(shí)現(xiàn)各類物料、中間品以及成品的內(nèi)外部庫(kù)存水平、進(jìn)消、空間調(diào)度、全運(yùn)程可視。“三朵云”之間雙向互聯(lián)，并面向所有的品類、事業(yè)部服務(wù)。

面向全渠道零售的制造企業(yè)組織能力重塑

（一）組織架構(gòu)調(diào)整

制造業(yè)企業(yè)應(yīng)突出營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)和IT部門的職能地位，并設(shè)立圍繞大數(shù)據(jù)決策的聯(lián)合作戰(zhàn)的實(shí)體組織。減少中間層組織，讓高層管理人員與一線員工能夠在業(yè)務(wù)流程上實(shí)現(xiàn)快速互動(dòng)；制造業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整如圖5所示。

面向全渠道零售的制造業(yè)組織架構(gòu)，主要體現(xiàn)為扁平化和平臺(tái)化兩大特征：

扁平化指從最高管理層到一線組織的層級(jí)數(shù)減少，形成從市場(chǎng)到最高決策團(tuán)隊(duì)快速互動(dòng)的通路。以事業(yè)部作為一線作戰(zhàn)單位，事業(yè)部經(jīng)理下設(shè)銷售、產(chǎn)品和服務(wù)三大團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，并直接參與一線項(xiàng)目運(yùn)作；財(cái)務(wù)、HR與行政、IT運(yùn)維、物流、研發(fā)及產(chǎn)品/客戶運(yùn)營(yíng)均轉(zhuǎn)型為平臺(tái)部門，由總部統(tǒng)一管理，并按區(qū)域或事業(yè)部設(shè)置專門的接口人員，在事業(yè)部?jī)?nèi)部也相應(yīng)安排下沉到一線的派出人員。其中產(chǎn)品/客戶運(yùn)營(yíng)中心、研發(fā)中心和物流中心通過(guò)業(yè)務(wù)考核和激勵(lì)指標(biāo)互鎖，形成強(qiáng)捆綁關(guān)系；在董事會(huì)和總經(jīng)理之下設(shè)立大數(shù)據(jù)作戰(zhàn)室，其職能主要包括對(duì)下提供分項(xiàng)業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)可視化分析報(bào)告以及應(yīng)用工具，對(duì)上向最高層決策團(tuán)隊(duì)提供大數(shù)據(jù)決策依據(jù)，包括整體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)大數(shù)據(jù)分析報(bào)告，項(xiàng)目預(yù)測(cè)分析等。

圖4 大數(shù)據(jù)智能決策平臺(tái)的技術(shù)架構(gòu)

圖5 面向全渠道零售的制造業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)

平臺(tái)化一方面將通用的職能部門收歸統(tǒng)一，如HR和行政、IT運(yùn)維、物流等，依靠統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)和安全接入管控，實(shí)現(xiàn)新型、移動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)流程的服務(wù)支撐模式。從而將業(yè)務(wù)部門和決策部門從內(nèi)部傳統(tǒng)繁雜的各類流程和規(guī)定中解放出來(lái)，進(jìn)而集中資源對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)本身；另一方面，平臺(tái)化能夠快速適應(yīng)業(yè)務(wù)的調(diào)整。平臺(tái)作為資源池，根據(jù)“外接”的事業(yè)部、品類、產(chǎn)線等進(jìn)行資源的集中調(diào)配，能夠?qū)崿F(xiàn)全盤的可視可控。當(dāng)業(yè)務(wù)模塊或定制化生產(chǎn)出現(xiàn)調(diào)整時(shí)，平臺(tái)資源池只要增加或釋放對(duì)應(yīng)的接口和資源即可，不會(huì)影響業(yè)務(wù)部門的調(diào)整。

（二）人力資源優(yōu)化

在人力資源方面，應(yīng)通過(guò)放權(quán)和多元化激勵(lì)，在各部門、各業(yè)務(wù)單元建立以高層次骨干員工組成的團(tuán)隊(duì)。到2020年，我國(guó)制造業(yè)從業(yè)人員中平均受教育年限達(dá)到11年以上，受過(guò)高等教育的比例達(dá)到22%，高技能人才占比達(dá)到28%左右，研發(fā)人員占比達(dá)到6%以上，人才的分布和層次、類型等結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化（資料來(lái)源：教育部、人力資源社會(huì)保障部、工業(yè)和信息化部聯(lián)合印發(fā)的《制造業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃指南》）。因此，制造企業(yè)必須盡快加快組織架構(gòu)和人力資源制度的調(diào)整，為吸引優(yōu)質(zhì)人才支撐轉(zhuǎn)型升級(jí)做好準(zhǔn)備。

我國(guó)制造業(yè)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包括人力成本、資源消耗及制度優(yōu)勢(shì)已經(jīng)明顯削弱，印度、東南亞、非洲及南美國(guó)家已經(jīng)成為這些領(lǐng)域的“后起之秀”。我國(guó)制造業(yè)要擺脫大而不強(qiáng)的局面，必須與發(fā)達(dá)國(guó)家爭(zhēng)奪產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值端，即設(shè)計(jì)、核心技術(shù)以及全球市場(chǎng)運(yùn)作能力。從制造業(yè)企業(yè)的人力資源優(yōu)化角度講，就是應(yīng)加大設(shè)計(jì)人才、高級(jí)技術(shù)人才和高級(jí)市場(chǎng)人才的儲(chǔ)備。

從員工個(gè)人發(fā)展角度，制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)敞開“胸懷”，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)來(lái)吸引和留住高端人才。2018年我國(guó)制造業(yè)平均利潤(rùn)率僅為2.59%，而世界500強(qiáng)企業(yè)的利潤(rùn)率則達(dá)到6.57%，美國(guó)制造業(yè)平均利潤(rùn)率更高達(dá)12.2%。微薄的利潤(rùn)加上成本上升、競(jìng)爭(zhēng)加劇，制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)還需要對(duì)改造生產(chǎn)系統(tǒng)等進(jìn)行投資，因此通過(guò)現(xiàn)金型激勵(lì)來(lái)吸引和留住人才非常困難。而股權(quán)激勵(lì)能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展的成果與核心骨干進(jìn)行共享，從而激勵(lì)高端人才充分貢獻(xiàn)，以共同推動(dòng)企業(yè)走向更高更強(qiáng)。另外，從崗位流動(dòng)上，應(yīng)給予員工更多換崗的機(jī)會(huì)，特別是鼓勵(lì)技術(shù)和服務(wù)部門的員工走向市場(chǎng)，去一線。進(jìn)而提高員工個(gè)人綜合素質(zhì)能力的同時(shí)，又能提升一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平。