如何應對下級的“兩面夾擊”

盧賢交 藍天

作 為領導者，時常會遇到這樣的情況：直接下屬中因為工作分歧，對同一件事情會有兩種不同的意見，或由于以往的矛盾，會形成涇渭分明的兩派，由于誰也不服誰，常會將矛盾上交到上級領導面前，甚至要求“當庭宣判”。

面對下級的這種“兩面夾擊”，有的領導糊里糊涂，各打五十大板了事;有的領導則以太極“推手”應對，以“研究研究”為名推之。這樣不僅沒有化解矛盾，反而讓下級一肚子委屈化為滿肚子怨氣，對領導者產生不滿。要解決好這個問題，筆者認為應做好“勇、準、公、導”四字文章。

勇：既不要推諉，也不要莽撞 ??

“我現在很忙，消消氣，等等再說。”“你們自己再碰碰頭，商量商量?！碑旑I導者面對找上門來針鋒相對的兩名下級，最忌諱如此退縮回避，這不僅會錯失解決問題的最佳時機，而且有時由于下級求“判”心切，兩派成員如果都帶著意見到上級部門去反映，將使得事態進一步擴大，失掉將矛盾解決在萌芽狀態的主動權。

領導就意味著責任，這種雙方劍拔弩張的局面，任何“藝術”的圓滑，都只會加速矛盾的爆發。因此，領導要勇于面對這種夾擊。同時，從某種意義上說，這種夾擊也是下級對領導的一次考驗。領導的權威常常就是在成功處理類似沖突中得以樹立并強化的。作為領導者，自信地面對矛盾雙方，不僅能贏得下級的信賴，為日后處理問題奠定基礎，而且也為尋求破解之策贏得了時間與回旋的空間，更使得自己牢牢掌握了工作的主動權。

但是，勇并不是急于表達態度，甚至不分青紅皂白，劈頭蓋臉地批評。一次，某單位兩個中層干部因近來工作中出現的幾個嚴重分歧吵架，一同到主任辦公室討說法，主任劈頭蓋臉就是一頓批：“你們是不是吃飽了撐的？這是單位，不是你們想怎么樣就怎么樣！任務這么重，壓力這么大，還要鬧矛盾……”結果，批評是批評了，矛盾仍然存在。在此后的某次大型會議現場，兩人大聲爭吵后，其中一人直接退場走人，造成嚴重后果，單位被要求“整風”。如果兩人找主任評理時，主任以最快速度聽取雙方意見，在尊重事實基礎上迅速做出裁決，后面的一切很可能不會發生。

準：找到爭論焦點與幕后人物

下級的這種“兩面夾擊”，雖然事發突然，留給領導者應對的時間也很少，但卻往往有跡可尋。出招是否準確，將決定這次沖突是化解還是爆發。

要正確應對，首先取決于對矛盾的準確定位。這種“兩面夾擊”屬于雙方發生糾紛，在此基礎上更加對立、沖突更加劇烈、更加直接，因此，萬不可掉以輕心，一定要當機立斷。由于情緒上的對立，雙方在反映情況時，往往眉毛胡子一把抓，扯得遠、用語重。領導者要善于從這些零亂的信息中準確捕捉到矛盾的焦點，清楚雙方真正在爭什么。

去年的一天，某高校培訓中心、成教中心負責人分別找到校領導，分別哭訴對方要“整”自己，都講了許多二人昔日共事時鬧別扭的瑣事。領導細致查問，才知道背后的隱情，原來二人干事都是風風火火類型，因培訓中心新設，兩個中心業務邊界存在糾紛，進而發展成兩名負責人的個人矛盾。而這一問題，立馬可以通過調整職責范圍加以解決。領導遂把二人叫到一起耐心安撫，同時對其不理智的行為進行了批評，調整業務范圍后，二人關系大大緩和。

在處理集體沖突時，對雙方的關鍵人物還要辨得準，知道背后是誰在爭。這類沖突看似在“打群架”，其實真正起作用的是各自隱藏在后面的“帥”。因此，領導者在應對此類事件時，要找準對方的“帥”，將其作為做工作的重點。

公：不以實力、背景、呼聲論英雄

領導者應對此類事件時，稍有不慎就會落下一個“偏袒”的名聲，到頭來出力不討好，兩頭不是人。因此，一定要出于公心，不以親疏為界限，不以“實力”“背景”“名聲”為準繩，而要本著對事業負責的態度，客觀公正地處理雙方的矛盾。

三國時，東吳將領甘寧與宗室里最優秀的將軍之一孫皎酒后引起矛盾，負氣爭吵，鬧得不可開交。有人勸甘寧道歉，甘寧說：“大臣應該平等，孫皎雖是宗室，也不能以身份壓人，我甘寧不愿委曲求全！”后來鬧到孫權那里。孫權查明了此事主責在孫皎，便給他寫了一封信，對其進行了嚴厲批評，同時指出甘寧也有過失。孫皎收到信后上書謝罪，后與甘寧逐漸不打不相識，在戰場上結為好友。

同時，此類矛盾往往是雙方事先缺乏溝通與交流而導致的，并且雙方在事件中常常都有不當之處，所以，在處理過程中，要善用“公開”手段。調查中，雙方都會指責對方的不當，領導者除了一對一了解情況外，不妨讓雙方“當面鑼對面鼓”地反映情況，甚至聽取沖突以外的職工群眾的意見。孫權處理甘寧和孫皎的沖突，就是通過細致的調查、聽取旁人說法等，方才掌握了更多實情。

導：先“拉手”，促“攜手”

面對兩名“針尖對麥芒”的下屬時，領導者與沖突雙方常會處于一種微妙的三角關系中。領導者要巧用“拉手法”，善砌臺階，注重情感上的疏導，要讓對立的雙方走近自己，最終依法依規處理問題，形成干事創業的合力。

具體而言，因為雙方均認為對方存在不當之處，所以各自一肚子委屈，希望能和領導傾訴。聰明的領導者常會與沖突雙方進行一次坦誠的談話，以此了解雙方的真實想法，求得情感上的認同。之后，則是從政治上加以引導，找到矛盾雙方的共同點，如二者都對工作很認真、都希望干出一番成績等，創設真誠合作、互相理解、良性競爭的環境，讓沖突在合作中逐漸消散。

戰爭年代，開國上將許世友和王建安曾鬧過矛盾，差點反目。在山東軍區一個院子里開會，許世友把頭揚得高高的，從不和王建安搭腔，冷不丁還譏諷幾句。解放濟南時，知道了此事的毛澤東決定讓許、王為正副將，合力出擊，促二人和解。他首先約見已在華北作戰的王建安，推心置腹地談了許久，要他和許世友“手擊得響，齊心作戰”。接著，得知許世友已到前線后，毛澤東親筆寫了電報，開頭就是：“你已到前方，甚慰。”聽到毛主席安排王建安為副手，許世友決心“和老王齊心協力”，并為王建安擺酒接風。結果2人不到8天就打下了濟南。譚震林欽佩地說：“許世友與王建安，一個是廉頗，一個是藺相如，毛主席讓他們在濟南城下演了出將相和。”

由此可見，處理此類沖突，領導者應努力提高下級的思想認識水平、政策法制觀念，增強政治覺悟和政治智慧，發揮其主觀能動性，促進自我反思、自我和解，良性合作，進而從根本上解決劍拔弩張、“兩面夾擊”難題。