人力資源大數據的適用機制研究：基于戰略人力資源管理

視角 殷建平 陳丁薇

摘 要：大數據（Big Data）的廣泛應用引發了對未來人力資源管理發展方向的思考。基于此背景，本研究在戰略人力資源管理的核心職能框架下，探討了目前人力資源管理實踐中存在的非效率性及產生原因。其次，在戰略人力資源管理體系的框架下，本研究以戰略性人力資源管理理念為核心，以人力資源大數據為分析對象，以大數據技術為智慧工具，強調構建持續迭代的戰略性人力資源管理數據平臺。在此基礎上，通過重點完善戰略性人力資源規劃體系，實現對人力資源大數據中隱藏知識和價值的持續發現和表達，并將其傳遞回商業世界。最后，本研究還進行了將大數據應用于人力資源管理實踐的可行性分析和相關討論。

關鍵詞：大數據;戰略人力資源管理體系;戰略性人力資源管理數據平臺;戰略人力資源管理規劃;核心職能

一、引言

近年來，大數據作為智慧工具，被廣泛應用到企業管理的各個方面。而在知識經濟時代，企業競爭歸根結底是對人才的獲取、開發培養以及保留。因此，作為企業管理的重要組成部分，人力資源管理如能將大數據嵌入其中，將能夠促進企業戰略的實現以及競爭優勢的確立。

資源理論認為，人力資源是具有價值的、稀缺的和不可模仿的，合理地對人力資源的開發和整合有助于為組織獲得持續性的競爭優勢。戰略人力資源管理（SHRM）是一種將人力資源管理嵌入到企業戰略層次，強調人力資源管理實踐活動更加注重資源動態應用、知識內部整合與外部轉移及智力資本的存儲，實現人與組織內部一致與外部契合，進而推動組織提供獨特的流程變革、產品迭代與管理更新，強化組織核心競爭能力。從概念到實踐，戰略人力資源管理是一個有機的體系，由戰略性人力資源管理理念、戰略性人力資源規劃和戰略性人力資源管理平臺三個模塊構成。戰略性人力資源管理理念作為上層建筑，指導人力資源管理體系的整體建設;戰略性人力資源規劃承上啟下，以四大核心職能即人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵為基礎，承接組織核心戰略理念，并指導人力資源管理實踐的開展;戰略性人力資源管理數據平臺為基礎交互設施，融合底層數據信息和技術架構，為人力資源管理提供智慧平臺和工具。

人力資源大數據由內容數據、關系數據以及用戶行為數據構成。雇員研究協會（IES）在2014年的報告中指出了人力分析的五個基本步驟：（1）將具體問題轉為數據分析問題;（2）搜集、結構化、存儲和操縱人力資源數據;（3）用標準化的統計處理技術對相關數據進行初步分析;（4）采用機器學習和神經網絡等方法對數據進行深入分析;（5）將數據分析的結果以清晰且具有說服力的形式傳遞回商業世界。因此，本研究以戰略性人力資源管理理念為核心，以人力資源大數據為分析對象，通過對數據進行選擇、清理、集成、變換、挖掘、模式評估等，搭建戰略性人力資源管理數據平臺。在此基礎上，將數據挖掘和分析結果持續迭代到戰略性人力資源規劃和其核心職能中，從而不斷完善戰略性人力資源管理體系（如圖1所示）。

二、大數據背景下人力資源管理實踐的非效率性

人力資源數據系統（HRIS）將傳統的人力資源管理從紙質化時代帶向了互聯網和電子化時代，電子人力資源管理（e-HRM）倡導的數據化決策、渠道拓展、成本管控、價值分析等理念和手段為企業構筑競爭優勢提供了新方案。但目前的人力資源管理實踐與戰略導向下的人力資源管理存在顯著差距，表現在：（1）戰略性人力資源管理理念薄弱，未能從管理日常的人事事務中抽離，戰略導向弱，對實現企業目標的支持程度低;（2）戰略性人力資源管理規劃效果不明顯，關注于對人力資本成本的控制，而未能以組織戰略、業務需求以及員工個體特征數據為基礎，對員工潛能進行正確配置、開發、評估與激勵，擠壓了人力資本能動性和創造性發揮的路徑，“未充分就業”嚴重，增加了組織的機會成本;（3）戰略性人力資源管理平臺未搭建或工具性能不強，對內外部數據價值的重視度和開發度低，對提升戰略人力資源管理規劃的作用弱。因此，以戰略性人力資源管理規劃體系下的四大核心職能為維度，目前人力資源管理過程中的非效率性可以歸納為：

1.人力資源配置的非效率性

人力資源配置主要由員工招聘與員工離職管理實現。員工招聘為企業注入新鮮血液，而員工離職管理將間接提升組織結構的平衡和運行效率。但目前兩者均存在非效率的問題。

（1）招聘，相對于傳統的招聘方式，互聯網招聘突破了空間限制，為企業擇優選拔人才提供更廣泛的范圍和平臺。但目前借助互聯網平臺的招聘模式仍存在諸多弊端。首先，人才需求的數據庫建設不完善，企業數據庫未能充分實現交互的性能。因此，人力資源部門不能根據企業戰略和業務經營現狀準確預測業務部門的人力資本需求，容易引發因人才候補滯后而形成的機會成本。第二，目前企業招聘過程中仍以相對靜態的任職要求為基礎，導致通過招聘進入組織的新員工的價值觀、知識、技能、人格等未能適應組織動態的人才需求結構。最后，企業缺乏對新進入員工的合理評價機制，不能有效整合新員工的工作態度、行為和績效等信息，導致評估新員工的工作表現缺乏事實基礎。

（2）離職管理，NormStar在2014年發布的《成熟人才的職業穩定性》數據報告顯示，“普遍意義上的員工職業穩定周期在逐漸縮短。”較高的員工流動率將不僅影響企業的人力資本存量、業務發展連續性，也在潛移默化地削弱組織的核心競爭力和雇主品牌價值。在員工高流動率的企業中，人力資源管理從業者們逐漸重視通過對離職原因的描述與分析，來幫助改進組織中工作流程。但是個體員工的低代表性特征，企業往往過濾掉了頻率較低的離職原因，從而降低了離職分析對改進工作流程的作用。其次，企業缺乏識別離職動機的合理機制，難以準確預測潛在離職員工，在防范潛在人才流失方面力不從心。

2.人力資源開發的非效率性

員工培訓不僅能夠提升員工對工作知識、技能的資源獲得感，還將提升其自我效能感和對組織支持的感知度，進而增加其組織認同感。根據社會交換理論，員工對組織支持的感知程度越高，員工回報組織的動機將越強。

而現實中員工培訓過程和員工培訓效果廣受詬病。一方面，考慮成本約束，傳統的授課方式如集中培訓班未能充分考慮戰略導向下不同員工的崗位要求和員工的個性化培訓需要，單向集中地向員工灌輸企業規章制度等單一化的培訓內容，枯燥乏味且實際效果弱。另一方面，受益于互聯網技術的發展，很多企業采取網絡終端的形式為員工提供豐富多樣的線上培訓課程。相比線下的培訓方式，線上培訓雖然節約了成本，但是仍存在諸多非效率性。第一，培訓課程的戰略導向弱。線上培訓平臺主要考慮了課程的豐富性，并未將企業戰略深度融入課程設計中。第二，員工選課的非指向化和形式化突出。員工自身認知的盲點容易導致其不能有效甄別出有效的培訓課程。而由于缺乏外部監管和約束，員工容易出現選課后未實際接受線上培訓內容的道德風險。第三，培訓流程與組織環境的動態擬合度弱。由于缺乏對培訓效果完整客觀的評價機制，企業容易忽略對受訓者在接受培訓后的工作態度、工作能力、工作績效的持續追蹤和定量化評價。最后，培訓流程未能充分考慮組織戰略和結構變化，并形成持續的培訓流程再造功能，導致員工培訓對組織戰略變革的低效契合度。

3.人力資源評價的非效率性

員工評價主要依靠績效管理實現。績效管理通過影響員工個體績效，最終有利于提升組織整體績效，因此，眾多研究分析了影響績效管理效果的因素。良性的績效管理循環系統由績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋四部分共同構成。但目前大多數企業將績效管理等同于績效薪酬，低估了績效管理的價值。首先，績效管理計劃的制定不合理。一方面，但目前企業績效計劃指標相對穩定，制定和持續周期較長，未能動態契合組織戰略的變化，因此，在此基礎上進行的績效溝通和績效考核不準確且不充分。另一方面，績效計劃的制定主要關注組織目標，忽視了員工的期望效價和期望值。其次，績效考核形式化嚴重，績效考核主體、考核指標單一，未能全面反映績效計劃實現過程中員工的主觀能動因素。根據社會交換理論，如果員工的工作努力和付出未能被組織識別和認同，將導致對員工的負激勵。最后，績效反饋不足打破了對員工的激勵循環，弱化了對員工持續改進工作的引導作用，并在某種程度上導致了員工的無所適從。

4.人力資源激勵的非效率性

薪酬管理是員工激勵的重要手段之一。一般認為，薪酬體系由貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬組成，貨幣性薪酬主要由直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬以及其他貨幣薪酬（有薪假期等）組成，非貨幣性薪酬存在于工作（工作成就感）、社會（社會地位、個人價值）以及其他方面（工作環境、友誼關懷等）。如趙富強（2018）提倡工作-家庭平衡有利于提升員工工作效能。而薪酬管理往往與價值鏈管理即價值創造-價值評價-價值分配相適應，即通過科學合理的評價員工為企業創造的價值來進行價值分配。

但目前企業薪酬管理過程中存在系列問題。首先，以崗位價值評估為基礎的薪酬體系穩定性強，相關標準的設定與企業戰略的動態契合度弱，相對靜態崗位分析和崗位價值評估未能有效激勵員工響應組織環境的變革，阻礙了員工的價值創造路徑。其次，薪酬評價指標單一化，不能公平全面地考核員工的努力程度和工作成果。根據心理契約理論，員工感知到的組織評價與期望評價結果不符，將影響其心理意義、心理安全感、心理可獲得性，從而降低其組織認同感和工作敬業度。最后，基于期望理論，企業在薪酬分配的過程中，沒有充分考慮到員工的效價與期望值，非個性化的價值分配不能充分激發處于不同需求層次水平的員工的能動性。

三、基于人力資源大數據的戰略性人力資源管理體系

基于人力資源管理實踐中存在的非效率特征，本研究以戰略性人力資源管理理念為核心，以人力資源大數據為分析對象，通過對數據進行選擇、清理、集成、變換、挖掘、模式評估等，搭建戰略性人力資源管理數據平臺。在此基礎上，將數據挖掘和分析結果持續迭代到戰略性人力資源規劃和其核心職能中，從而不斷完善戰略性人力資源管理體系。

1.戰略性人力資源管理理念

戰略性人力資源管理首先堅持以人為本的核心理念，即認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。其次，戰略性人力資源管理認為對人力資源的開發有助于企業戰略目標的實現。因此，一方面，企業通過投資人力資本形成企業核心競爭力，促進員工職業能力的發揮和價值創造。另一方面，將人力作為資本要素參與企業價值的分配，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

2.戰略性人力資源數據平臺概述

人力資源大數據是可反映組織及其個體的行為、關系或狀態的，并能夠用于宏、微觀層面的人力資源管理研究的海量數據集。一方面，通過結構化巨量數據信息并構建數據平臺，基于一定的算法基礎，對數據平臺中的數據信息進行有效開發，從而為戰略性人力資源管理規劃體系的完善提供事實數據基礎。另一方面，實時評價和反饋戰略性人力資源管理規劃核心職能的實踐效果，形成自我學習和糾錯機制（如圖2所示）。

在歸納分析方面，第一，按不同性質歸類，人力資源大數據主要包括人力資源內容數據、關系數據和用戶行為數據。人力資源內容數據為企業內部人力資本數據，主要由員工信息數據、人力資本指數數據等組成。關系數據為企業內外部交互形成的數據，由郵件網絡與知識網絡交互數據、社會網絡與校友網絡交互數據組成。用戶行為數據由員工個體顯性的工作行為數據、隱性的尾氣數據組成。第二，根據適當的邏輯和技術架構，對以上三類數據進行選擇、清理、集成、結構化變化等，構建自動、實時、結構化的戰略性人力資源管理數據平臺。最后，適應企業戰略要求，設計合理的算法邏輯與計算機語言程序等，對數據平臺中的數據資源進行描述分析、相關分析、預測分析，生成戰略性人力資源管理數據分析報告，為人力資源配置、開發、評價和激勵提供精準化的數據依據和定量化的事實基礎。在實證分析方面，通過將核心職能的決策信息與效果信息做偏差分析，實現對決策效果的實時監控、對管理實踐的實時糾正，最終形成持續迭代的戰略性人力資源管理數據平臺。此外，管理效果信息還將通過數據收集過程進入數據平臺中，為未來的決策提供歷史數據基礎。

3.戰略性人力資源管理規劃

戰略性人力資源規劃強調人力資源規劃和企業發展戰略高度一致，通過清晰定位現有人力資源管理體系的不足與挑戰，制定未來人力資源戰略愿景、與之相匹配的管理機制，目標落實的戰術策略以及評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

（1）戰略性人力資源配置

戰略性員工招聘流程。在人力資源大數據視角下，我們展望企業招聘流程更加理性和易行，這將主要體現在對招聘需求計劃的確定、對需求計劃的及時供給和招聘效果的持續評價方面。首先，根據企業戰略、業務部門的發展趨勢、現有人力資本效能3個維度持續更新招聘需求計劃，將能夠從宏觀上滿足戰略人力資本需求，從中觀上支持具體業務的開展，從微觀上提升人力資本的運行效率。第二，根據企業戰略要求和組織結構變革，持續地對任職資格、高績效員工特征做交互分析，從而為招聘計劃的制定和推進提供最優候選人模型。第三，利用大數據技術，建立人才預警機制。即依靠數據關系網絡，在職位空缺之前，根據企業戰略需要和業務規劃，對各種平臺中的用戶行為數據進行持續的抓取和迭代，建立企業的人力資本倉庫。通過數據自我分析和驗證，自動生成候選人多維的背景資料，減少招聘過程中的信息不對稱。最后，將新入職員工的內容數據、關系數據以及行為數據與第一步驟中的戰略層面的數據進行相關分析，做出評價并通過迭代后為后續招聘提供歷史經驗借鑒。

戰略性員工離職管理流程。適用人力資源大數據，將能夠全面客觀地分析離職者的離職原因，并及時發現潛在離職員工特征，建立離職預警機制。首先，通過數據平臺抓取并分析離職者的行為數據，利用大數據的自我學習功能，確定偏差信息以及影響離職者離職行為的因素。另外，利用相關的偏差信息，識別并自動篩選出潛在離職員工，持續跟進其工作行為信息，并進行相應的疏導，減少不必要的人員流失。其次，自動對從平臺中獲取的離職原因進行歸納和分析，并對其進行自動歸類，為員工招聘以及業務流程改進提供迭代的基礎。最后，持續跟進和分析具有相似離職傾向的在職員工行為，驗證相關流程的改進是否有效，從而形成離職管理的持續迭代機制。

（2）戰略性人力資源開發

將大數據技術應用到人力資源開發的培訓流程中，將能夠提升員工選擇培訓課程的指向性和準確性，增強員工潛能開發對企業戰略動態契合度。第一，對基于企業戰略和業務目標確定的任職資格和歷史績效評估信息進行雙向關聯分析，確定員工的待培訓特征。第二，綜合分析員工的個性特征、職業發展規劃兩個主要因素及其之間的相關性，根據期望理論，從員工角度得出其高效價和適當期望值的培訓內容。第三，從平臺中抓取與待培訓員工具備相似特征的歷史受訓者及其培訓模型。將上述步驟中的相關信息自動上傳到企業培訓數據平臺中，通過數據分析和驗證，自動向員工推薦適合的課程結構。最后，持續追蹤和評價員工在培訓平臺中的學習過程和績效改進效果，動態調整培訓課程結構。此外，效果評價結果將自動上傳到歷史相似人群的數據庫中，為未來的員工培訓提供豐富的歷史經驗。

（3）戰略性人力資源評價

人力資源評價主要通過戰略性績效管理實現。將人力資源大數據運用到績效管理過程中，將會有效解決績效指標、標準設定不合理的問題，并能夠引導績效管理持續迭代機制生成。第一，在員工個人工作行為層面，通過平臺收集員工各項行為的信息，通過數據挖掘和自我學習的技術，對員工的各項工作行為進行交叉和相關性分析，最終得出全面的員工工作行為數據分析報告。第二，在業務和組織層面，自動抓取如企業戰略、員工工作效能、同行業員工工作效能等數據作為對職位績效指標分析的基礎，并賦予不同績效考核指標合理的權重，從而正確評價員工工作行為。第三，運用數據挖掘技術和特定算法，對上述的績效考核指標和員工工作行為分析報告做交叉分析和相關性分析，從而得出客觀全面的績效考核結果。最后，基于期望理論和需求層次理論，為員工制定個性化的績效獎勵方案，提升員工的工作激勵水平。此外，通過大數據自我學習的方法，追蹤、記錄和分析員工在接受績效獎勵后的工作態度、工作行為數據，對員工的激勵效果進行檢驗。

（4）戰略性人力資源激勵

人力資源激勵主要通過戰略性薪酬管理實現。將人力資源大數據運用到薪酬管理的過程中，將有效提升薪酬價值鏈管理的有效性和科學性，增強薪酬管理對企業戰略實現的支持度。首先，薪酬管理激發員工價值創造應在時間變量的維度下，重點關注組織結構和員工個體兩方面，即通過人力資源大數據分析使薪酬體系的構建和薪酬指標的設計動態適應企業戰略要求和環境變化周期，并將員工的主觀能動特征如工作態度、工作效能等因素加入到薪酬體系設計的過程中，在豐富指標體系的同時，增強薪酬結構對員工價值創造的激勵性。其次，通過計算機迭代運算，設定科學公平的標準來評價員工價值創造的成果，評價標準應是多維度的，包括工作態度、工作行為以及工作績效等。另外，可適當加入多主體評分機制，如在主管評價為主的基礎上，按照不同的權重，增加同組員工互評的過程機制，降低主觀偏差對薪酬評價結果的影響。最后，應以員工的需求層次滿足為基礎，充分考慮員工的訴求，確定其個性化的薪酬結構，從而發揮薪酬管理對員工個人績效的能動作用和對組織績效的中介作用。此外，應根據大數據的自我驗證和學習功能，追蹤薪酬價值鏈管理中的偏差并及時修正，從而形成薪酬管理的持續迭代機制。

四、結論

在創新和持續變革的社會環境下，主動平衡和解決有限資源和外部環境的張力以實現組織戰略目標已然成為企業關注的重點。各項研究已從不同角度揭示了人力資源管理影響組織績效的“黑箱”機制。本研究利用大數據技術發展的契機，從戰略人力資源管理的體系出發，探討了利用人力資源大數據提升人力資源管理效率的邏輯與方法。通過構建戰略性人力資源管理數據平臺，重塑戰略性人力資源規劃，完善戰略人力資源管理體系，以充分發揮組織人力資本的整合效應，調動各項資源以主動適應外部動態環境的挑戰，形成企業持續的核心競爭力，最終支持企業戰略目標的實現。

利用人力資源大數據完善戰略人力資源管理體系存在較強可行性，包括科技的發展、巨量數據的基礎以及大數據的成功應用經驗。而同時，將人力資源大數據應用到戰略人力資源管理體系也面臨諸多挑戰，包括個人信息泄露的法律和道德風險以及人力資源從業者知識結構的限制等。因此，將大數據應用于人力資源管理還有待社會各領域進行深入的研究。

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作者簡介：殷建平（1965- ），男，漢族，江蘇如皋人，副教授，管理學博士，研究方向：人力資源管理的教學和科研工作;陳丁薇（1996- ），女，漢族，河北邢臺人，碩士研究生，研究方向：企業管理、人力資源管理