疫情之下的反脆弱

摘 要：在新冠肺炎疫情的影響下，大部分企業家都因疫情對經濟的沖擊感到擔憂。疫情之下的企業百態萬千，或勉強維持生計，或陷入生存絕境。如何面對疫情帶來的危機與機遇，文章作者提出“反脆弱”這一觀點，即要在波動性、突發性的時機下獲益，通過厘清個體和系統與反脆弱的關系，進而從四個方面展開論述，與大家探討疫情之下“怎么反脆弱”。

關鍵詞：新冠肺炎;疫情;個體;系統;反脆弱

此刻，距離2019年的10月剛剛過去了四個月。從舉國歡騰的國慶大典到滿目瘡痍的新冠肺炎，只有四個月而已。彼時，不論是大街小巷還是高樓廣廈，幾乎沒有一個地方聽不到這樣的歌詞與旋律，“我和我的祖國，一刻也不能分割”。所不同的是，僅僅四個月后，這歌聲卻因為新冠肺炎的影響，在武昌集中收治輕癥感染者的方艙醫院響起，不得不令人唏噓。如果說國慶大典集中反映了國家建設成就的集大成者，那么因新冠肺炎導致的種種人間悲劇就是發展中的“黑天鵝”，它讓我們知道，原來在強壯的肌肉背后，也有如此之多的“脆弱”。

因為被迫隔離的關系，最近我一直在聊天，和不同行業背景、不同層面的各種人士聊天，大伙兒普遍因為疫情對于經濟的影響而憂心忡忡。直到今天，我和我們公司的一位銷售聊天，他也深刻地表達了這種擔憂，讓我覺得有必要來談談最近一段時間以來，我內心萌生的一些奇奇怪怪的看法。把這些看法概括起來說，就是“疫情之下的反脆弱”。

一、脆弱、堅韌與反脆弱

脆弱是易碎，它的反義詞是堅韌而不是反脆弱，反脆弱在程度上勝于堅韌。為了便于理解，我們來舉個例子，一個玻璃花瓶放在桌上，突然間有只貓把它打翻在地，玻璃花瓶瞬間粉碎，那么玻璃花瓶就是脆弱的。但如果摔在地上的是一個塑料花瓶，它不會粉碎，而是彈兩下滾到一邊去，因此塑料花瓶是堅韌的。但是如果有一種花瓶它摔到地上非但沒碎，還變成了兩個，而且更美了，這時它就是反脆弱的。

反脆弱，就是要在波動性、突發性的時機下獲益！對的，你沒有看錯，不是抵御，而是獲益。有了這個淺顯的釋義，那我的看法可以演繹成為：疫情之下，我們應當如何反脆弱。拆開來說就是，第一，疫情對于反脆弱而言是什么？第二，個體和系統與反脆弱的勾稽;第三，怎么反脆弱。

二、疫情是黑天鵝，也是催化劑

即便SARS過去還沒有到二十年，幾乎全部的中國百姓仍會感嘆今次的新冠是他們長這么大以來第一次遇到的特大傳染病疫情。新冠肺炎就像是一個愚笨的黑天鵝，一頭撞進了2020年的春節，如同大西洋彼岸的蝴蝶振了一下翅膀，毀了多少家庭，也在不經意間拿走了多少頂烏紗帽，促成了多少篇網絡稿件10W+，影響了多少GDP，還有，讓多少人宅在家里，一動不動。不管是蝙蝠、果子貍還是穿山甲，至少它們包括新冠病毒本身，誰也沒想過原來它的威力有這么大，或者反過來說，誰也沒想到，高度文明的人類社會原來是這么的脆弱。你知道這次全民“關禁閉”的日子里，用來做面食點心的發酵粉“一粉難求”嗎？你知道萎靡了多少年的速食面貨架被一掃而空嗎？想不到的疫情用想不到的方式造成了想不到的影響，這就是一個徹頭徹尾的黑天鵝。

有人評價說，2003年的SARS真正意義上讓電子商務成了氣候，那么對于“叮咚買菜”等生鮮果蔬社區配送之類的應用來說，今年新冠病毒的驟然而至，也讓它們在跌跌撞撞之間成為了“新冠”——這樣的機遇，即使劇本也未必有那么完美。另外，在今年這個春節假期里，大家有沒有被鋪天蓋地的網課震驚？幾乎你想到的教育機構，無論官民，紛紛推出在線教育、直播課件，品種繁多眼花繚亂。不過令人感到略有詫異的是，發酵粉和方便面蹭蹭漲價，在線網課倒是大多促銷甚至免費，其中道理許多，還要深深推敲。

口罩生意顛三倒四，消毒水成了神仙水，米面糧油各個珍貴，這些不過是黑天鵝掉進池子里掀起的陣陣漣漪，終有靜時。但是“叮咚”、在線教育、遠程辦公這些，卻是被實質意義地催化加速了。此等經濟業態、商業模式的變革或許原來就在道上，不期而遇一盞燈，剎那照亮了前路。相較于業務層面的消費者教育，這些表象背后的遠離集中——包括菜場、學校、公司等物理的集中和團體、組織、大眾等心理的集中，疫情打下的去中心化烙印才是真正會迭代未來商業的力量。

三、個體反脆弱——三十之后不跳槽？

大部分公司在招聘中層以下的職位時，大都會有“年齡在35歲以下”的要求，讓人感覺年過35歲，在人力資源市場上就突然貶值了。有人說，那我過了30就不跳槽，乖乖地呆在原公司安分守己不就行了？可這種想法被人看穿了，所以導致職場上“90/95后只能夸，70/80后隨便罵”的現象。但是按照一位網絡作家“人神共奮”的觀點，“年齡在35歲以下”這條招聘要求，說歸說，在現實中未必能有效執行，畢竟招人招人，首先得招到能用的人。倒是后面說的“35歲現象”導致的職場心態失衡，對大家的影響更大?！叭松窆矈^”先生提出了一個問題，A是在一家大公司工作的，收入不錯，B是自己創業的，有些客戶，可是收入不穩定，A和B誰更脆弱？“人神共奮”先生果斷出人意料地選擇了A，理由是他認為創業者收入的“波動性”——經濟不好收入減少，而經濟太好時，又會因為業務太多而放棄一部分收入，恰恰是對抗經濟周期的最好手段。在經濟特別不好時，他們甚至會臨時找一份工作，以渡過難關。相反，一個失業的人A，想在經濟衰退期從頭開始一份自由職業或者重新擇業就會難多了。這個案例中的B，是不是就像塑料杯從高空摔下，靠著材質本身的彈性，去避免粉碎的命運。因此，創業者雖然沒有完全實現“反脆弱性”，但畢竟是在擺脫脆弱性，走向強韌狀態。

所以，個體的反脆弱最容易遭遇的問題就是認知障，學會分辨什么是真正的脆弱是個體反脆弱的第一步。

四、系統反脆弱——犧牲別人，成就自己

我有兩個朋友，在兩家完全不同秉性的企業工作，我經常拿他們來做比較研究。（當然這是建立在我認為他們都很優秀的基礎上）朋友A所在的企業比較講求實用主義，往往他們的員工一專多能，就拿開年會來打比方，他們的員工會自己聯系酒店洽談商務，自己排練節目，設計視頻、背景板等等，甚至是在舞臺搭建公司來現場作業的時候，他們都會有專業的同事和那個公司核算他們細木工板的用量和單價。而我朋友B的企業，從年會的策劃開始就已經外包，甚至是訂酒店這個事情，也要有一家專門的服務機構來協助他們完成。曾經有一段時間朋友A總是拿這個打趣B，說給他三分之一的預算，就可以做一個超出B預期的年會來。B給A一個白眼，然后說，你不懂。而當時A以為，只要行業下行，B公司一定會遭到很大的壓力，現在這么大方，只是因為日子太好過了。

我們都會覺得朋友A公司的能力很好很扎實，朋友B公司一定比A更脆弱，然而后來經過了2018年的經濟下行，我發現，事實往相反的方向發展。有一本書叫作《反脆弱》，它里面寫了這么個道理：“系統的反脆弱性是通過犧牲個體為代價取得的”。比如說，一個國家是如何渡過經濟衰退期的呢？是靠死掉一大批沒有競爭力的企業，讓堅持下來的公司減少競爭對手;人力資源市場的“反脆弱”也是如此：淘汰一批沒有競爭力的人，讓留下來的人更容易找到工作。18年的經濟下行中，朋友B公司把非核心業務一塊一塊像甩包袱那樣自然地甩掉，那種手法嫻熟到了像一個優秀的廚子在去魚鱗一般利索。朋友B公司之所以穩定，是因為“體系至上、公司文化至上、業務至上”，任何一個員工的利益都無足輕重，隨時可以被犧牲掉，在巨大的危機面前，就算是CEO也可以犧牲。而朋友A公司在危機面前，人員與人員之間、業務與業務之間穿插過度、膠著尤甚，撕開吧，傷筋動骨，不撕開吧，尾大不掉，日子過得特別艱難。

系統反脆弱就是要建立一個恒常的機制，這種機制在遭遇波動和不確定性的際遇時，可以快速地利用他人的“脆弱”，來實現自己的“反脆弱”?！胺创嗳跸到y”對“脆弱”部分的犧牲，說穿了就是犧牲別人，成就自己，這種感覺像章魚逃生法一樣，一旦被纏住就拋掉觸腕，快速撤離。

五、反脆弱的四個門道

（一）永遠進攻

我嘗試著做一個預測，在整個疫情結束以后的一到兩年，只要國民經濟沒有崩盤之險，低價位的私家車市場會有一個非常明顯的增長。為了驗證我這個預測，我特地去查證了2003年非典時候的情況，其中有這么一段：2003年“非典”過后，汽車市場高速增長，全年漲幅達35%。與此同時，也有行業人士指出，“基于疫情期間對公共交通工具的恐慌，有眾多消費者或許會選擇購買私家車作為替代出行工具。尤其是三四線市場，購買力將得到進一步釋放，而15萬元以下車型的增長將迎來一大利好。相信疫情過后，購車的剛需會得到釋放，會迎來一波購車高潮?！薄还茉鯓樱@個預測竟然還能找到一部分支撐的材料，也算不容易了。這是一個有意思的預測，至少我認為這和許多人的觀點相悖，當然這可能是在我揭示前面這段材料之前。不過這不重要，重要的是在困難面前我們的視野和觀點，究竟我們是擅長找到陽光還是長于躲避陰暗，這直接決定了我們的措施，當然還有結局。

再說一個案例，讓我們來猜測一下，每一次日本發生重大經濟危機，失業率暴漲的時候，有一類消費品總是逆勢崛起，它們究竟是什么呢？答案是園林工具。原來，在失業率暴漲的時候，日本人習慣于在家里打理打理花花草草，這些東西的增長是如此之大，以至于學界甚至推出了“綠色指數”之類東西，來反向判斷經濟趨勢。

這類的例子其實還有很多，在這次疫情之后，不要悲觀地看待傷痛，我們至少可以去關注這幾個方面，第一，因為疫情，崛起的直接相關行業;第二，因為疫情，極大地完成了消費者教育的行業;第三，因為疫情，企業關張導致的市場機會;第四，因為疫情，致使國民習慣或者文化改變蘊含著的行業機會，比如從物理到心理的去中心化。因此，我主張關注到積極的一面，無論什么時候，請進攻！

（二）持續壓力

“人類在應急刺激下會比在慢性刺激下表現得更出色，尤其是在急性刺激后給予較長的恢復期，這將使得這些壓力源成為信息的傳導渠道。而這種壓力源不能太規則，也不能慢性?！?小亞細亞本都國王米特拉達梯六世有一個傳說，這位國王因為在流亡中持續攝入劑量不致命的有毒物質，最后竟然百毒不侵——“強韌的道路常始于一點點的傷害”。補充一句，我特地去百度看了下這位國王的歷史，竟然還看到了這張有毒物質的清單。

上面的文字表明，保證持續的壓力，是構建強大的基礎，延伸開來就是說，要培養一個組織的反脆弱能力，持續的壓力是必不可少的。近來我一直在讀一些有關歷史的論文，看到一些內容很有意思，可以拿來一說：有一種觀點認為，資本主義為什么沒有在中國明清時代發展起來而在歐洲崛起呢？很大的一個原因是，中國明清兩朝前中期都相對穩定，沒有大規模的對外戰爭，所以國家不怎么要花錢，地稅相比商稅又要高得多，政府就沒有過于在意商業的發展;而歐洲國家則恰恰相反，尤其英國、荷蘭等國為了收到足夠的商稅，國家武力層面還要支持商人出海貿易和殖民貿易。另一則內容是，美國很早掌握了煤鐵方面的挖掘冶煉技術，但是美國很晚才使用煤作為燃料，這是為什么呢？那是因為美國有大量便宜的木材，所以很長一段時期，美國都是以木材作為燃料的來源。這兩則內容，都從一個側面證明，沒有足夠的壓力，根本不會導致進步，不會導致組織反脆弱性的強大。

（三）模塊化組織

沿著朋友A和朋友B的故事展開去，所謂模塊化的組織用通俗點的概念來說就是“七巧板式的組織”，隨意的拼湊都可以形成一個新的組織的穩定態，拿掉一塊是穩定的，拿掉兩塊還是穩定的，即使最后只剩一塊了，依然是一個新的組織，而且是穩定的。模塊化組織組合的容易，離散的也容易，這就為它自身提供了很強的反脆弱能力。這和近幾十年來全球軍事改革的協同作戰方向頗有相似之處，協同作戰字面看上去是各個角色混合起來黏在一起，事實卻是先分后合，只有先把各個角色（兵種）充分地分清楚了，才能夠最快速、最融洽地再次組合在一起，形成有效精準戰力。有些公司推行的事業部制改革和生產體系里的精益化小流程，都是模塊化組織的實踐運用。

在本次疫情之中，那些不能化整為零、自由組合的組織表現的極為笨重和不自然，疫情之后我們有理由相信組織的反脆弱能力將會被很快重視起來，而模塊化就是其中非常重要的一環。我們見證奇跡的火神山醫院，不就是典型的模塊化拼裝嗎？為什么歪果仁驚呆了？因為在火神山的背后，我們國家作為經濟組織的應激和反脆弱能力得到了充分的體現。

（四）分布式決策

不知道大家有沒有留意春節之后的中國股市，說句良心話，百姓都說好，從我掌握的情況看，不少小散都從春節后的幾天行情里賺到了錢，而那一波預料中的大跌，似乎是小散集中進場抄底的號角，只是不知道，那般風光有幾時而已。來看一個個股，2月3日，A股鼠年首個交易日，3000多個股票跌停，永輝超市逆市上漲1.7%，而隨后的4個交易日永輝更是實現4連陽。股評家們開始分析永輝股價上漲的原因：首先，永輝一季度業績極有可能高于市場預期。有報道稱，永輝在2020年1月的商品總銷售額超過125億元，相當于2019年一季度的56.2%。其次，市場預期疫情過后，相關部門對菜市場的管理更加嚴格，人們的健康意識也會提升，管理更規范的生鮮超市大概率會受益，也就是永輝目前新增的用戶很可能不會在疫情結束后離開。

而在我看來，商超巨頭永輝超市是典型的“反脆弱性”決策算法的受益者。互聯網產業的世界講究算法，其實人生無處不是算法，建立反脆弱性的過程也是一種算法，反脆弱性對于決策算法的指導只有一句話：大部分投資放在不容易有黑天鵝的地方，而始終有一部分投資集中在高回報高風險領域。這似乎，是一種明確了邏輯的決策配置論。

其實，永輝在疫情中顯山露水只是冰山一角，事實是在2010年到2018年的幾年間，永輝的營收從123億元達到了705億元，年復合增長超過了24%，這些發展得益于近幾年來它一直致力于持續做的兩件事，一是構建以生鮮為突破口的扎實的供應鏈體系，二是在超級物種、永輝生活、mini店鋪等方向上的創新突破。根據財報，截至2019年6月底，永輝超市在全國18個省市開了物流中心，總運作面積約45萬平方米，而永輝在2019年全面推廣的社區店業態——mini店，截至到2019年9月底，新開510家。與此同時，地位相當的沃爾瑪也宣布了其社區店的計劃，該計劃載明，在未來的五到十年間，沃爾瑪社區店應該不會超過500家。

扎實做事一點都不難，比如堅守供應鏈體系;大膽創新更是易事，比如押寶社區店等等新型業態。在那個瘋狂的商業世界里，每天都有這樣的故事，但是把兩個事情結合起來做，把大部分資源放在了該做當做的供應鏈體系建設上，而在創新業態上仍然堅持去突破，就不是那么容易的事情了，頂層決策過程中的戰略定力，暗和著分布式的決策邏輯，共同描繪出了一個反脆弱的永輝體系。還是回到股市，過去的2019年滬深300指數大漲36.1%，永輝超市卻下跌3.2%。有句話說，退潮后，才知道誰在裸泳——平日不顯山露水、夯實基本功的零售企業在特殊的契機，反而呈現出一種“反脆弱性”。

對了，今天在杭州看到大街上開始堵車了。此刻，我沒有一如往昔地抱怨人山人海，卻是覺得眼前此景，才是煙火人間。

期待著疫情過去，我們不再脆弱。

作者簡介：夏乾良，張小泉股份有限公司董事，總經理。