海爾式管理創新：經驗與挑戰

劉海兵

(蘭州交通大學經濟管理學院，甘肅蘭州 730070；浙江大學管理學院，浙江杭州 3100058)

習近平總書記于2018 年5 月28 日在中國科學院第十九次院士大會、中國工程院第十四次院士大會上的講話中，對中國各產業的創新作了科學判斷，并寄予更高期望。習近平總書記認為，我國基礎科學研究短板依然突出，企業對基礎研究重視不夠，重大原創性成果缺乏，底層基礎技術、基礎工藝能力不足，工業母機、高端芯片、基礎軟硬件、開發平臺、基本算法、基礎元器件和基礎材料等瓶頸仍然突出，關鍵核心技術受制于人的局面沒有得到根本性改變。

如今，國際制造業競爭加劇，曾經公認的世界一流制造強國為了搶占21 世紀制造業的制高點，紛紛啟動了工業再造戰略，如美國啟動了“先進制造伙伴計劃”，英國實施了“工業2050 戰略”，德國推出了“工業化 4.0”，日本開始實施“再興戰略”，韓國推出了“制造業創新 3.0”，法國也提出了“新工業法國”方案。可以看出，搶占制造業的高地已成為21 世紀世界制造強國競爭的焦點。

針對這樣的現狀和問題，習近平總書記提出“創新是第一動力”，在多次重要會議上強調創新是發展的第一動力，要重視創新引領的作用。只有重視創新引領的作用，才有助于實現“到2025 年邁入制造強國行列，到新中國成立一百年時，綜合實力進入世界制造強國前列”的宏偉目標。

目前，我國500 種主要工業品中有220 多種產量位居全球第一。華為、海爾和聯想，一批中國制造業品牌已經成為國際市場上的“中國名片”。盡管取得了短期內耀眼奪目的成績，但仔細審視這些發展成績的背后，則不難發現中國制造企業的關鍵技術仍需要大力突破，它們所走過的發展路徑，距離習近平總書記提出的“創新引領”的發展目標還有較長的路。迄今為止，梳理清楚創新引領企業創新能力的機制和路徑依然是很困難的，一方面因為，以華為、海爾、聯想為代表的“中國名片”式企業，形成行業內的話語權并逐步掌握主導權的時間并不長，創新引領企業能力提升的路徑和模式還不成熟，另一方面，作為一種與“戰略導向”“創新管理”范式相區別的理論體系，“創新引領”的理論框架還沒有搭建好。

之前，人們對于海爾的解讀強調了戰略的重要性，認為戰略為海爾的技術創新、組織變革、市場開拓、人才培養提供了指引，并以此逐漸建立了較為顯著的創新能力。正是這些使海爾成為傳統家電行業轉型的領導者、智慧美好生活的倡導者，物聯網時期生態品牌的構建者。但是，隨著我們每年堅持不懈、從未中斷地田野式調查，我們越來越深刻地認識到，海爾取得高質量發展的一個很重要的原因是它將創新作為自身基因，以用戶為中心不斷突破組織的桎梏不斷向前發展。也可以說，在求變與不變的辯證統一中，海爾用組織慣例將創新穩定地融入了海爾人的認知，使其成為了所有員工的共識，在各自的崗位上求變創新滿足用戶需求，已經形成了獨特的創新文化。縱觀海爾的發展，最耀眼的莫過于他的管理創新，也正是由于持續的管理創新，推動海爾適應不斷變化的外部環境，經歷了由小變大的過程。因此，我們將海爾的這種創新稱為“海爾式管理創新”。

1 海爾歷史簡介

1984 年，被稱為中國改革的小高潮年。始終以用戶為中心，將創新作為企業文化和企業變革的動力，及時調整戰略是海爾30 多年來積累的經驗。1984—1991 年名牌化戰略的實施，幫助海爾確立了在行業內的品牌優勢，在1987 年世界衛生組織進行的招標中，海爾冰箱戰勝10 多個國家的冰箱產品第一次在國際招標中中標。

1991—1998 年的多元化階段，海爾注意到單一產品已經無法滿足消費者需求，以1995 年收購青島紅星電器有限公司為標志開啟了多元化經營之路，先后以低成本擴張的方式兼并了廣東順德洗衣機廠、萊陽電熨斗廠、貴州風華電冰箱廠和安徽黃山電視機廠等18 家企業，使海爾進入了一個更廣闊的發展空間。

1998—2005 年，通過海爾的國際化戰略，海爾建立了海外工廠18 個、營銷公司17 家、研發中心9 家，研發和海外制造、海外營銷配合起來實現“三位一體”，已經成功進入歐、美、日三大市場，海爾一躍成為國際名牌。

2005 年以后，為了更快響應家電行業市場需求，海爾繼續推動組織變革，推行自主經營體，同時開始搭建全球研發資源整合平。2008 年，海爾成為全球白電第一品牌。

從2013 年開始，海爾把“人單合一”雙贏管理模式的變革推向縱深，繼續進行顛覆式的探索。2017 年1 月10 日世界權威市場調查機構歐瑞國際（Euromonitor）正式簽署發布的2016 年全球大型家用電器調查數據顯示：海爾大型家用電器品牌零售量占全球的10.3%，連續8 年蟬聯全球第一。2017 年，海爾連續9 年蟬聯全球白電第一品牌，市場占有率為10.6%，次之為LG，達到6.0%，三星市場占有率為5.3%，美的則為4.1%。2017 年，海爾以1 786.76億元的品牌價值連續16 年蟬聯中國最有價值品牌榜首。在過去的30 多年，海爾的成長并不能簡單解釋為外部環境的機遇，因為外部環境并不總是有利的，同時對所有競爭者都是一樣的，海爾的很多競爭對手都衰退了，而海爾變得越來越強。這主要歸因于海爾能夠根據變化的外部環境，堅持以用戶為中心的理念，持續地創新，使海爾理解并滿足用戶需求的創新能力得到了不斷地提升。

2018(第24 屆)中國品牌價值100 強研究報告日前在芬蘭赫爾辛基第十屆歐洲論壇揭曉，海爾品牌價值2 092.08 億元，連續17 年居首。海爾已先后擁有海爾、GE Appliances、 Fisher& Paykel、三洋，2019 年1 月8 日則開始擁有意大利Candy 公司的Candy、 Hoover 及Rosieres 品牌。可以認為，無論從家電品牌價值還是引領家電行業發展看，海爾已處于該行業中的領先地位。

2018 年8 月30 日，海爾發布青島海爾中報業績。根據該報告，一季度和二季度營業收入分別為427億元和459 億元。冰箱、洗衣機、空調、觸電和熱水器等核心產業保持高增長，增速分別達到17%、20%、25%、30%、21%。全品類份額持續提升，冰箱份額達34.86%，是第二名的3.1 倍；洗衣機份額達32.94%，是第二名的1.9 倍；熱水器和家用空調份額則分別為17.84%和10.92%。

今天的海爾，已經不僅僅是一家家電企業，而是融合了通訊、IT 數碼產品、家居、物流、金融、房地產和生物制藥等領域的物聯網企業和平臺化企業，據海爾集團總裁周云杰介紹，海爾董事局主席張瑞敏早在2000 年就提出了“不觸網就死亡”的觀點，海爾是國內最早提出向互聯網、物聯網轉型的制造企業之一。2018 年，海爾品牌價值以2 092.08億元蟬聯2018(第24 屆)中國品牌價值100 強榜首，海爾已從家電品牌巨頭轉型為物聯網生態品牌。

縱觀海爾的發展，是一部中國企業迎難而上、砥礪前行的創新史，也是一部海爾人全員創新的奮斗史，在經歷了單一創新、組合創新、全面創新的創新路徑后，其創新成果受到了國家和社會肯定，贏得了消費者的尊重。

2 海爾式創新的主要成果

2.1 由傳統的家電品牌轉型為物聯網時期的生態品牌

海爾集團從2013 年開始實施的網絡化戰略即是在信息技術發展的背景下，關注到傳統產業面臨的機遇和挑戰之后作出的發展部署，海爾集團提出“網器”的概念，要求產品都要聯網成為一個網器，不能僅僅是一個有某種使用屬性的產品。

圍繞用戶需求，做互聯互通的產品、構建物聯網時代的生態品牌是海爾近年來創新的主要方向。經過5 年的努力，海爾的物聯生態取得了初步進展，且成績喜人。目前海爾的物聯生態致力于構建智慧客廳、智慧廚房、智慧浴室和智慧臥室四位一體的智慧家庭，智慧家庭由食聯網、衣聯網、好空氣、水聯網和全屋安防等7 個物聯載體運行，在“4+7”平臺支撐下，用戶可根據需求定制N 類個性化場景，見圖1。

圖1 海爾的物聯生態

以其中的衣聯網生態為例，在衣聯網云平臺上，通過物聯網技術將洗衣機與洗護衣物匹配實現洗護存搭購，用戶全流程跟蹤衣物的設計、采購、生產、運輸、倉儲和銷售環節，在這個平臺中，洗衣機不再是過去單純洗衣服的機器，而且是用戶的護理柜、智能衣柜、試衣鏡和網器，見圖2。據2018 年半年報，物聯生態下的智慧家庭業務呈倍速增長，與2017 年同時期相比，2018 年智慧家電激活量增長了32.8%，智慧家庭用戶增長了30.4%，全屋成套解決方案增加了134%，而物聯網收入則增長了13 倍，達12.6 億元。

圖2 海爾的衣聯網生態

海爾為什么要去做生態品牌的轉型呢？這與興起于20 世紀90 年代公共行政領域的“治理”(governance)在本質上比較相符。相比動態能力觀，生態觀能更好解釋海爾的網絡化戰略（治理型戰略）［1］。

物聯網時代的生態品牌，有別于傳統品牌。海爾生態品牌的構建借助于COSMOPlat 平臺實現，海爾人將其定義為全球領先的工業互聯網平臺、擁有自主知識產權、全球首個引入用戶全流程參與體驗的大規模定制解決方案平臺。當用戶需求按照一定的優先級被篩選后，將會有服務資源、軟件資源、業務資源和硬件資源支撐滿足用戶需求的產品設計和開發，同時產品之間通過數據共享形成滿足用戶需求的產品包，如衣聯網、食聯網、農業和血聯網等，見圖3。究其本質，這是一個以用戶需求為中心、多方資源共同參與產品創新、并使供應鏈流程由過去的串聯改變為并聯的平臺，其提高了海爾供應鏈管理的能力，提高了響應市場需求的敏捷性，同時也提升了組織的戰略柔性（Strategic Flexibility）。

圖3 海爾COSMOPlat 平臺

2018 年前3 個季度共實現COSMOPlat 收入47億元，不入庫率達71%，目前，海爾被國際三大權威標準機構IEEE、ISO、IEC 指定牽頭主導制定大規模定制模式及工業互聯網平臺方面的國際標準。

2.2 用戶需求為中心的產品創新居行業前列，引領行業趨勢

盡管物聯網品牌已是海爾轉型的目標，但并不意味著海爾在核心產業上放松。據2018 年8 月份發布的《青島海爾2018 中報業績》，冰箱、洗衣機、空調、廚電和熱水器等核心產業收入分別增長17%、20%、25%、30%、21%。從市場份額看，冰箱達34.88%，是第二名的3.1 倍，洗衣機達32.94%，是第二名的1.9 倍；而從高價值品類的市場份額看，冰箱市場份額為39%，而洗衣機市場份額則高達74%，空調為45%。也可以說，成就物聯網品牌與實現核心產業高市場份額不是“顧此失彼”，而是相得益彰。最重要的，從長期來看，海爾核心產業高市場份額的獲取離不開以用戶需求為中心的產品創新。以用戶需求為中心進行產品創新已然形成了海爾的創新文化，滲透在海爾的管理層和一線員工的價值觀中，從“用戶永遠是對的”到“用戶的難題就是我們的難題”，盡管表達有所不同，但以用戶為中心的商業邏輯卻未改變。

我們以海爾的洗衣機為例來說明海爾的產品創新模式。海爾洗衣機的前身是1994 年并購的青島紅星電器廠。在洗衣機發展歷程中，始終跟消費者保持零距離，不斷挖掘用戶需求，以用戶需求推動產品創新，研發生產了小小神童洗衣機、雙動力洗衣機、滾筒洗衣機、免清洗洗衣機和空氣洗洗衣機。并入海爾15年后，根據歐睿國際調查數據，2009 年海爾洗衣機首次獲得全球第1 后，截至2018 年已經連續10 年牢牢占據全球洗衣機市場品牌零售量第一位置。

除了洗衣機，冰箱、熱水器等產品均在不斷地根據用戶需求進行產品持續創新。在創新過程中，海爾十分注重與用戶的交互，通過收集用戶需求、收斂并定義后進入到產品設計環節。縱觀海爾發展的30 多年，創新始終是不變的動力，其發明、專利和標準無論數量還是質量都發生了劇烈的變化，“量變引起質變”，沒有數量方面的積累，就不可能有質的飛躍。自2013 年網絡化戰略開始，海爾的發明、專利及標準居于傳統家電行業前列。

從數量變化看，發明由多元化戰略時期的28 件增長到了網絡化戰略時期的9 579 件，實用新型由多元化戰略時期的256 件增長到了網絡化戰略時期的3 988 件，海外專利則由多元化戰略時期的0 件增長到了網絡化戰略時期的2 197 件。發明、專利及海外專利在全球化戰略時期出現“拐點”，一方面反映了前期的“干中學”(learning by doing)等組織學習積累了海爾的核心資產，使海爾的吸收能力（absorptive capability）明顯增強，吸收能力能夠使不同的組織與復制外界新知識的能力有所差異［2］， 是企業感知、消化和應用外部知識的能力，具體包括對知識的獲取、消化、整合和利用［3］。吸收能力的強弱會影響到企業以專利和發明為基礎的競爭優勢，可以說，海爾在全球化戰略階段出現的專利發明的拐點正是得益于長期的吸收能力的儲備。另一方面，則反映了中國本土公司在國際化發展中遇到的“合規性”問題，即既要遵守本國的知識產權法律法規，還要遵守當地的知識產權法律法規，這促使如海爾中國本土公司更加重視發明專利布局，更加重視運用知識產權獲取并維持自身競爭優勢。

從質量變化看，發明及專利正在經歷“由量變到質變”的過程。發明和實用新型在完成數量的一定的積累后，逐步向家電行業的高端技術邁進，如2013 年“低溫冰箱系列化產品關鍵技術及產業化”攻克了當時國外技術壟斷的低溫冰箱核心技術，研發出的-86℃低溫冰箱達到世界領先水平，這項技術獲得國家科技進步二等獎，2018 年“滾筒洗衣機分區洗護關鍵技術及產業化”研發出了“分區洗護”的洗衣機，達到國際領先水平，榮獲國家科技進步二等獎。從1993 年到2018 年，海爾已累積獲取15個獎項，獲獎占行業的70%。

在創新能力居于傳統家電行業前列的同時，海爾洞察到智能制造、互聯網和大數據等新技術帶給傳統家電行業的機遇與挑戰，提出了物聯網時期智慧家庭的轉型目標，通過布局該領域的標準引領傳統家電產業的發展趨勢。2018 年7 月，由海爾主導的《智慧家庭體系框架和總體要求》《衣聯網通用要求和互操作規范》兩項國際標準正式通過電氣與電子工程師學會（英文簡稱：IEEE）評審并成功立項，這標志著海爾在智慧家庭領域的創新實踐和創新能力獲得國際權威標準組織的認可。2019 年3 月26—28 日，全國家用電器標準化技術委員會制冷、清潔、廚房、保健和噪聲5 個分技術委員會在河南開封召開2018 年度工作會議，海爾主導的《電冰箱保鮮性能測試方法》定義了冰箱保鮮的失重率、凝露量、維生素C 含量、揮發性鹽基氮含量和汁液流失率等技術性測試指標，主導了對《家用和類似用途電器的抗菌、除菌、凈化功能電冰箱的特殊要求》和《家用和類似用途電器的抗菌、除菌、凈化功能空調器的特殊要求》的修訂，對冰箱和空調的抗菌、除菌和凈化功能及抗菌防霉指標做出了重新定義。這對中國智能家電領域的標準體系建設起到了發揮了積極貢獻。

2.3 人單合一為基礎的管理創新持續釋放創新活力

據海爾創新生活展的員工介紹，每年去海爾集團學習管理模式的單位有近1 000 家，但由于容量限制，很多單位的預約都不能滿足。足以說明，海爾以人單合一為基礎的管理模式產生了積極的社會反響，引起了企事業單位以及高校的管理研究者極大的興趣。

2018 年11 月16 日，海爾大學的會場虛無坐席。掌聲過后，海爾大學執行校長孫中元發布企業大學的新標準，這是人單合一管理模式推動下的海爾大學的戰略規劃，是海爾大學要去接的“單”（what to do）。對接物聯網時期海爾集團的整體戰略，海爾大學認為物聯網時期企業大學要成為企業創新的孵化者、知識平臺的構建者、智能方案的提供者、全球資源整合者、對外賦能者。

像海爾大學這樣的小微，在組織邊界模糊化后，尋求并整合外部資源，積極回應用戶需求，在海爾已經最普遍不過了，不僅快速準確響應了用戶需求，而且積累了自身的資源整合能力。海爾將組織結構扁平化后形成了200 多個小微，每一個小微像獨立的觸角伸向市場。小微中的每一位員工都被最大程度的激活，通過賦能讓每一位員工成為了創業的主體。

人單合一的管理模式下，催生了海爾集團一些列的組織創新和制度創新，代表性的如財務領域的共贏增值表、技術研發領域的HOPE 平臺、孵化創業的海創匯等，人單合一的管理模式正持續釋放著創新活力。

自Chesbrough［4］提出“開放式創新”（open innovation，OI）概念以來，以開放程度和開放類型為內核的開放式創新范式不斷建構［5-9］，并在全球范圍內逐漸應用。其被廣泛地認為是一種在信息技術快速發展、知識型員工快速流動、產業生命周期縮短、技術創新加速的背景下［10-12］，企業通過開放邊界能夠“獲得更多外部資源”［7，13］，從而在整合內外部創新資源基礎上實現創新效率提升的創新范式。大量實證研究證實了開放式創新對創新績效有顯著正向影響［14-16］。HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)成立于2009 年10 月，最初是海爾基于“世界就是我的研發部”理念成立的開放式創新團隊，經過9 年的發展，目前已經成為海爾旗下獨立的開放式創新服務平臺。HOPE 平臺目前的定位是一個創新者聚集的生態社區，一個全球范圍的龐大資源網絡，也是一個支持產品創新的一站式服務平臺。HOPE 把技術、知識、創意的供方和需方聚集到一起，提供交互的場景和工具，促成創新產品的誕生［17］。

2.4 管理模式貢獻中國智慧

海爾每一個戰略階段管理模式上的創新，不僅給海爾發展注入了巨大的推動力，這些管理模式還被其他企業學習模仿，產生了積極的社會影響。

在海爾的名牌化階段，張瑞敏借鑒車間管理的經驗和不足，摸索出了一整套OEC管理法，也就是“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有1%的提高。這套管理方法于1995 榮獲國家級企業管理現代化創新成果一等獎。

1995 年，張瑞敏率領5 000 名員工提出“二次創業”的口號，先后兼并了18 個企業，盤活了包括5 億元在內的18 億元資產，企業全部扭虧為盈。文化是海爾兼并的利器。“海爾文化激活休克魚”的案例成為佩恩教授的研究對象，并進入哈佛商學院成為商學院師生學習研究的內容。

2005 年，張瑞敏提出“人單合一”全球競爭模式。人單合一，就是人與市場結合在一起，每個人都對市場經營。2013 年，海爾提出更為徹底的“人單合一”管理模式，認為企業管理無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。2014 年，張瑞敏進一步提出“人人創客”的口號，即企業平臺化、員工創客化和用戶個性化。“人單合一”和員工創客的管理思想促使海爾向小微化轉型，企業內部有幾類小微：用戶小微、孵化小微和創業小微。在這場轟轟烈烈列的改革中，涌現出了一批引爆市場的小微，如雷神筆記本、有住網等。雷神是海爾旗下的一款游戲筆記本，也是海爾平臺上的一個創業項目，它誕生于30 萬個評論與6QQ 群之中，2014 年雷神發布第二代產品的時候，京東商城上的預約用戶達到18 萬，京東商城認為轉化率可以保證3 000 臺都賣掉，于是就把3 000 臺都買斷了，并且是提前打款。最終計劃的3 000 臺在21 分鐘內就被搶光。

隨著人單合一模式的不斷實踐和探索，張瑞敏創新提出了“用戶乘數”“創客所有制”“共贏增值表”“生活X.0”“生態品牌”等眾多管理新概念、新工具，豐富并完善了海爾的管理實踐。也由于張瑞敏在管理實踐、管理模式的探索取得了重要成績，2018 年12 月18 日，榮獲黨中央、國務院頒發的改革先鋒獎章，是百人獲得者之一。海爾的管理創新是持續的，2019 年12 年，海爾宣布進入第六個發展階段“生態品牌戰略階段”，提出了“鏈群”等新概念。

海爾的管理創新不僅貢獻于海爾自身發展，貢獻其他企業借鑒效仿，更對管理理論的推進提供了大量有價值、有養分的素材，特別是對中國情境的管理理論構建貢獻了中國企業的智慧，也對中國各高校的管理學院、商學院本科生培養起到了積極作用。代表性的如，中國工程院院士許慶瑞教授以持續跟蹤調查海爾30 多年的發展，創新性地提出了全面創新管理理論。在近幾年的管理學術討論中，學者們對包括海爾在內的一批中國領先企業討論熱烈，并普遍性認為應基于中國領先企業發展構建中國情境的管理理論，如陳勁［18］教授提出的“第四代管理學”，吳曉波教授提出的“C”理論，劉海兵等［19］基于“創新引領”提出的“引領性創新”（Leading Innovation）新范式等。

2.5 創新引領高質量發展步入軌道

中國企業在發展過程中大多經歷了由小到大的過程，以規模化發展、市場因素驅動為主要發展模式，但在由大變強的過程中，遭遇到行業關鍵核心技術的壁壘，使一些企業望而卻步。創新引領中國企業高質量發展已成為實現“中國夢”的良好夙愿。

但如何實現創新引領，如何實現創新引領下的高質量發展，卻是企業界和學術界的一大困惑。我們認為，創新引領既不同于傳統的戰略先導、戰略引領，也不同于過去的創新驅動，創新引領將創新的作用提高到比戰略更重要的位置。實施創新引領，是擺脫“低端鎖定”而實現高質量發展的必由之路。

實施創新引領的其中一個思路是聯合行業內的企業聯合攻關，研發投入共擔、研發成果共享是基本邏輯，推動行業內企業更加重視中長期基礎技術創新，力爭在原始創新方面取得重要突破，掌握行業的主動權和話語權。在這樣的背景下，海爾積極成立行業的創業中心，力爭協同行業企業以共同探索行業共性關鍵技術研發、智能制造人才培養，并向行業輸出技術趨勢、市場預測、人才實訓與培養等服務。

2017 年5 月，海爾集團技術研發中心聯合中國海洋大學、中國石油大學、中科院軟件所、西南交通大學和DCCI 互聯網數據中心等單位共同建設的“青島市智慧生活科技創新中心”正式立項。2017年11 月，海爾聯合工信部成立了全國首個智能制造創新中心，該中心致力于探索智能制造的模式、人才培養和技術服務等。

這些創新中心的成立，無疑對推動家電制造業向價值鏈中高端躍升，進一步做大做強家電產業，促進數字經濟創新業態的資源集聚和發展有重要的示范和借鑒。

3 海爾管理創新發展的基本經驗

1984 年發展至今，經過35 年的發展，海爾的發展經歷了“由小變大”“由大變強”的過程，在品牌價值、經營能力、創新能力和管理模式創新等方面都取得了行業內矚目的成績，如今的海爾已經由過去的傳統家電企業轉型為平臺型的生態企業，支撐海爾由小變大、由大逐漸變強最重要的因素是管理創新的發展。而管理創新發展，又植根于創新引領、戰略導向、海爾文化、人才培養及能力提升等具體的路徑中，形成了管理創新發展的基本經驗［20］。

3.1 從創新驅動到創新引領

成立35 年以來，海爾履行著創新發展的思路，一步一步成為當今全球品牌銷售量第一的白電制造商。海爾的持續發展與其一直以來對創新模式的不懈探索息息相關。為支持不同戰略階段的企業發展需求，海爾采用了相應的創新模式，走出了一條具有鮮明時代特色的海爾創新路徑。

回顧海爾的發展歷史，我們發現創新巨擘的成長非一蹴而就。海爾在不同階段的創新模式選擇與其階段性戰略目標及資源稟賦密切相關。海爾的創新活動受限于其資源基礎，同時也為其創造著新的商業機遇。可以說，海爾的創新路徑就是海爾發展史的縮影。

總體上，海爾經歷了由創新驅動到創新引領的大的創新范式的變遷。創新驅動是戰略導向下的要素驅動，創新作為實現戰略的必由手段服務于戰略目標的達成，不同的戰略選擇決定了不同的創新驅動方式。而創新引領將創新的重要性、必要性提升到企業經營的思想和文化中，形成了相對穩定的企業價值觀，創新作為直面環境、直面用戶的必由手段服務于用戶價值的實現，可以說，創新引領嵌入在企業經營哲學中指導企業具體實踐，其地位和重要性高于戰略導向。由創新驅動到創新引領的創新范式的變遷，不是一蹴而就，而是一個持續的過程，海爾集團在其經歷的名牌化戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略階段基本依靠創新驅動，而在網絡化戰略階段，則正在探索創新引領高質量發展的路徑。

從1984 年到2005 年，海爾先后經歷了品牌化、多元化和國際化3 個戰略階段。面對日益復雜的市場環境，海爾人憑借卓越的創新精神，依靠創新，一次次完成了自己的戰略使命，解決了該階段企業面臨的主要矛盾。從改革開放初期瀕臨破產的街道小廠到代表中國先進制造力的民族企業，海爾面臨的戰略挑戰不斷升級。環境要求海爾具備不斷演進的創新模式以應對日益復雜的戰略問題。從單要素創新到組合創新再到全面創新就是海爾在這個階段走出的一條具有自身特色的創新道路。品牌化、多元化和國際化3 個戰略階段的創新，總體上經歷了從單要素創新到全面創新的量變路徑。

3.2 堅持戰略導向

以用戶需求為導向，根據內外部環境的變化及時作出公司戰略轉型是海爾管理中的一大特色。縱觀海爾發展歷史，每一次戰略轉型的背后都是外部環境、內部環境正在發生著深刻的變革，而不變的是始終與用戶需求為導向。可以說，海爾的戰略為發展提供了充分的導向功能。具體表現在：

首先，十分重視戰略的選擇。海爾在成立初期，面對國內供需矛盾突出這個狀況，選擇了質量創名牌為其戰略發展方向，為后續的發展奠定了基礎。隨著中國改革開放，消費者對多元產品需求的增多，海爾開啟了多元化的戰略計劃。之后，隨著改革開放的深入、市場經濟的深化和經濟全球化的發展，海爾緊跟時代步伐，先后開啟了國家化和全球化戰略。互聯網的迅速發展導致物聯網概念的誕生，海爾依然緊握時代脈搏，選擇了以創新創業為焦點的網絡化戰略。

其次，通過戰略構建競爭優勢。戰略是企業比較了和主要競爭對手的資源能力后，對構建競爭優勢的策略安排，不同的戰略選擇，將帶了不同的競爭優勢度。海爾在其三十年的發展過程中選擇了差異化戰略，注重該服務，品牌塑造和用戶體驗，每個階段的差異化具體表現在：在海爾的成長階段（1984—1995），所有家電廠商都只重視產量的同時其選擇了質量創牌；在海爾的擴張階段（1995—2005），國內家電市場產品單一，缺乏生產規模，其通過兼并擴張和國外設廠的占率成為世界名牌；中國在在海爾的轉型階段（2005 至今），海爾顛覆了傳統的組織管理模式，改變傳統的家電行業為互聯網企業。

第三，戰略影響資源配置。任何企業的資源都是有限的，若將資源分散到各個領域投向各個領域，將導致企業在各個領域都無法形成競爭優勢，戰略確定了方向，資源必將重點投向相應的領域。這點在海爾目前階段表現尤為明顯，海爾通過整合分布全球的十大研發中心世界各地技術資源建立HOPE平臺，通過技術和設想的不斷交互，為用戶提供更個性化的產品。

第四，戰略凝聚力量。戰略繪制未來藍圖，給予全體員工希望，激勵大家克服困難，同心協力為未來而努力工作；戰略為企業經營管理活動提供科學依據，促進內部組織各司其職，提高運營效率。此點貫穿海爾發展的各個階段，從最開始的自主管理班組、直線職能制到事業本部制到后來的市場鏈制度、讓每一個人多成為SBU 到自主經營體、倒三角模式再到現在的企業平臺化、員工創客化和用戶個性化。海爾從最初發展到轉型階段的組織機構改革都是在凝聚力量，提高效率，創造效益。隨著全球經濟進一步發展，信息革命的不斷深入，物聯網時代的到來，一個企業要生存發展乃至基業長青，必須增強戰略意識，用戰略正確引領企業發展。

海爾的5 個發展戰略并不是獨立的，而是有內在的邏輯。我們認為，盡管各個戰略階段的戰略意圖和舉措存在或大或小的差異，但創新是貫穿始終的戰略核心。這種由量變引起質變，以技術創新為核心、以市場創新為導向、以組織創新為保障、以文化創新為激勵、發揮技術與組織、市場和文化協同效應的戰略核心，有力地支撐了海爾由小變大的發展。

3.3 重視文化聚力

海爾的文化場始終是以向心文化的協調一致為主、部分兼容了離心文化的變異性的創新文化構造。

從20 世紀80 年代中期開始，海爾經歷了5 個戰略階段。與此相伴隨的是海爾的5 個文化創新階段，因為海爾的發展是創新引領的戰略變革過程，而海爾的創新總是以觀念和文化的創新為引導，由此不斷推動技術創新、市場創新和組織制度創新的全面創新。第一階段是在1984 年到1991 年，在海爾的名牌戰略實施過程中，海爾形成了質量與規則文化；第二階段是1991 年到1998 年，在海爾的多元化戰略實施過程中，形成了市場適應性文化；第三階段是1998 年到2005 年，在海爾的國際化戰略實施過程中，形成了基于戰略愿景的向心型的創新型文化；第四階段是2005 年到2012 年，在海爾的全球化戰略實施過程中，伴隨著開放創新平臺的建設，形成了跨文化融合的開放式創新文化；第五階段是2012 至今，伴隨著海爾的網絡化戰略，開始形成了創客、交互與生態、共創、共贏的生態意識和基于人單合一模式的創客主導的創新生態文化。

從文化創新的軌跡可以清晰地看到，“以人為本”是海爾文化不變的核心，意即要通過與戰略相適應的文化創新盡最大可能開發員工積極性，實現海爾人由“內部員工”到“企業合伙人”的身份置換。由此可見，文化創新帶來的，不僅僅解決了大企業當中員工惰性、部門主義的“大企業病”，更重要的通過機制設計最大程度激發了員工潛能，為海爾集團未來生態型發展奠定了基礎。

3.4 持續人才培養

人始終是海爾管理的第一要素，是企業最重要也是最寶貴的資源，員工的創新是企業最有價值的資產。人是目的不是工具，人與組織是共同成長的利益共同體，每個人價值實現最大化、組織價值最大化，這些在海爾都得到了充分的證明。海爾的成功在一定程度上可以說是人力資源開發和利用上的成功。張瑞敏在海爾一直強調領導者的主要職責不是去發現人才，而是要去建立出一個能夠培養人才的機制，給每個人相同的競爭機會，發揮自我價值。人才培養機制鞏固了海爾領導層的實力，為海爾領導層輸送了大量的優秀人才，而且還激活了組織結構，使組織變得更加靈活。在不同的戰略階段，海爾對人才的培養擁有不同的機制，核心思想也在一直變化，如表1 所示。

表1 海爾人才培養機制的雙螺旋結構［21］

4 創新引領與海爾式創新的挑戰

自海爾于2005 年實施“人單合一”管理模式以來，社會各界對海爾的關注從未間斷，對海爾的平臺化轉型有支持者，也有反對聲。支持者認為，企業以創造客戶為目的，符合杜拉克所說的“企業作為一種組織，其目的一定在企業之外，而不在企業之內，也就是說，員工、股東、經理人員的利益都不應該是企業的目的。在企業外部，唯一目的就是創造客戶”。企業要生存和發展，必須隨市場環境的變化而變化。

反對者認為，互聯網時代的小微轉型并沒有預想的那么好，小微的整體可以用“冰火兩重天”來形容。體現在人員方面的尷尬境地是，原有的大量中層尚不能完全互聯網化，而新進入的外聘人員又很難適應海爾的傳統制造業的工作氛圍，大部分人都在為了沖業績而想各種辦法，在產品研發上很容易與市場脫離［22］。

不論支持者還是反對者，對海爾平臺化戰略的爭論一直在持續。借助持續的管理創新，海爾取得了一系列矚目成就，海爾首席執行官張瑞敏為此還獲得黨中央、國務院頒發的百名改革先鋒獎章這一殊榮。然而，一個不爭的事實是，中國制造業整體上大而不強，“從0 到1”的原始創新稀缺，作為傳統制造業的典型代表，海爾在今后的發展中思考并應對這些問題責無旁貸。

正如前文所述，解決的根本路徑是由傳統的戰略導向提升到創新引領，由傳統的創新驅動提升到創新引領。實施創新引領高質量發展，對海爾、對中國制造都是一項十分復雜而艱巨的任務，海爾式創新面臨如下挑戰：

第一，開放式創新下的企業自主創新能力容易弱化。海爾式創新的一大特色是采取開放式創新。開放式創新下的利益鏈條建立在松散的合作基礎之上，每個員工都是利益主體，短期利益成為合作中關注的重點，容易促使企業忽視中長期技術、尤其是底層技術的研發。不過值得肯定的是，海爾自2018 年開始調整的研發戰略開始努力規避這一問題，倡導實施“自主可控的開放式創新”模式。亟待引起其他海爾式管理企業的重視。

第二，制造業服務化轉型后的制造能力弱化。面對制造業如“刀片一樣薄”，很多企業為了生存，退而求其次紛紛就行“去制造化”，或者制造業服務化轉型，企業的重心開始推進規模化制造向定制化制造的轉變，海爾亦是如此。企業的注意力是有限的，不可能面面俱到，企業越來越重視與用戶的鏈接能力，而忽視產品制造過程本身，基礎工藝、機床等領域的積淀放緩。因此，從長期看，海爾式創新要避免導致企業核心技術專利優勢、產品品質把控能力、高附加值制造方面無法形成可持續競爭優勢的可能。中國制造要避免“去制造化”后的“產業空心化危機”。

第三，“公地悲劇”可能上演。1968 年英國哈丁教授［23］在“The tragedy of the commons”一文中首先提出“公地悲劇”理論模型。他說，作為理性人，每個牧羊者都希望自己的收益最大化。小微是海爾式創新的組織形態，在“倒三角”組織結構中，小微的觸角伸向市場，每個小微都是單獨核算、自負盈虧的經營個體，而每個小微又都借用著海爾這顆參天大樹的品牌，大量的小微在短期利益或短期目標考核的驅使下無暇顧及海爾整體品牌的維護，即無暇顧及公共利益，最終可能會造成企業集體力的削弱。很多遵循了海爾式管理的企業正面臨著這些新的組織問題。海爾則在嘗試通過生態品牌戰略階段的“鏈群”增強業務關聯性強的小微之間的聯系，以增加相鄰小微的合作度，從而努力避免集體力削弱的問題。不過能否有效應對，尚需實踐的檢驗。

第四，創新型人才培養乏力。“人人都是CEO”“人人都是創客”下的員工變成了側重產品創新、服務創新、商業模式創新的追求短期市場績效的創新組織者，但其中缺乏技術變革為核心的顛覆性創新，加之在“世界都是我的研發部”理念的推動下，“拿來主義”快捷而省事，長此以往使員工喪失了“坐得住冷板凳”的研發精神，創新型人才“招不來”“長不大”“留不住”，創新型人才的培養、使用和管理機制乏力。而創新型人才是推動中國制造走向高附加值制造的基礎，作為企業創新過程中的關鍵核心資源，應該認識到，在中美貿易戰、貿易保護主義抬頭的今天，創新型人才是買不來的，需要踏踏實實地去培養，寬容他們失敗、鼓勵他們做中長期創新。