淺談如何加強集團公司全面預算管理

喻亮

摘要：隨著經濟下行壓力的加大，越來越多的公司關注作為有效管理方法、工具之一的全面預算管理，以求公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。近幾年，集團公司不斷探索將全面預算管理貫穿于公司戰略與經營管理流程的方法，有些雖已取得一定成效，但因對全面預算管理認識高度不足、管控力度低、信息化程度不高等問題，從整體運行效果來看仍有較大的提升空間。基于此，本文從集團公司開展預算管理的必要性為切入點，結合實際工作中遇到的困境，對集團公司預算管理存在的問題進行了較為深入的分析，進一步提出改善公司全面預算管理的對策，以幫助公司管理者更加有效地推進戰略目標的實現。

關鍵詞：加強;集團公司;全面預算管理

一、集團公司推行全面預算管理的必要性

隨著市場經濟的不斷發展，新興行業、公司不斷崛起，我國集團公司面臨機遇與壓力并存的復雜生存環境。而全面預算管理作為公司管理中的重要組成部分，是全面提高公司管理水平和經營效益，實現公司戰略目標的一種先進的管理方式。我國眾多的集團公司已經逐漸意識到全面預算管理在推進戰略目標實現、合理配置資源、加強風險控制、提升經濟效益等方面起到的積極作用，越來越多集團公司選擇推行全面預算管理。

（一）推進戰略目標的實現

隨著集團公司業務板塊的不斷拓展，公司業務日趨復雜，為使公司走可持續發展，確保公司戰略目標的實現，預算管理作為一種有效的管理思路、方法和工具勢在必行。在戰略目標的指導下，預算管理通過對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的事前考慮、事中控制和事后分析，將公司的戰略目標具體化、數字化，進而推動公司戰略目標的實現。

（二）優化資源配置

集團公司通過對各子公司業務預算、資本預算和財務預算的全面預算和控制，對公司的各項資源進行統一管理、統一配置，進而實現公司有限資源的最優配置，最大程度地節約成本，從而提升公司綜合競爭力和抵御風險的能力。

（三）提升經濟效益

集團的統一預算管理，是開展集團化管理行之有效的突破口，可幫助公司加強集權管理、實現集團對子公司的內部控制，實現集團公司規模、效益雙提高。同時，公司通過對實際與預算的比較，衡量業績，貫徹激勵機制，獎勵先進、懲罰后進，形成公司經營的良性循環。

二、集團公司全面預算管理推進中存在的若干問題

（一）偏離公司戰略目標

在對公司進行全面預算管理籌劃時，應時刻關注預算管理始于戰略目標并終于戰略目標。而實際上，大多集團公司在進行預算編制時，有的公司沒有充分緊緊圍繞公司戰略目標，導致預算管理缺乏長遠規劃，只是重視短期效益;有的公司甚至在全面推行預算管理時，尚未對公司的中長期戰略目標進行制定。預算管理偏離戰略目標，雖然短期內的經營目標得以實現，但是有可能慢慢導致其發展方向偏離，長期目標難以實現。

（二）認識高度不足，參與程度不夠

目前，大多數集團公司均已認識到開展全面預算管理工作的重要性，但是仍存在部分公司、部分部門對全面預算管理認識和理解深度不夠，片面地認為預算管理是財務預算或者經營計劃，預算管理在公司內部的認同感基礎較差。另外，在全面預算開展過程中，大部分只是公司高層領導和牽頭部門積極參與，沒有達到銷售、生產、資本、職能等部門中層人員和基層人員的重視與積極參與，未能真正將“全面預算人人參與、人人有責”的管控思想滲透進管理流程，距離全員、全方位、全流程預算管理還存在不同程度的差距。

（三）管理制度缺乏或者實操性差

預算管理制度是指通過約束，使各部門、員工明白預算目標是什么，在實現目標的過程中，他們應該做什么、不應該做什么，遇到問題應該怎么做，做的結果是什么。在實際中，有的公司全面預算管理已實行，但是預算管理制度還在制定中，或者雖已制定，但是大多缺乏實操性，與公司戰略目標、流程管控和權責等無法匹配，或者都是條條框框，并未對預算管理的操作細則做規范，無法真正體現制度的指導、管控、約束功能。

（四）表模單一，無法滿足集團多元管理

集團公司往往涉及多個板塊，板塊之間業務類型可能完全不相關，這加大了預算管理的難度。在實際中，有的公司集團總部并未統籌、統一下面各業務板塊的預算管理，下面各業務單位單獨管控本單位預算，無法匯總統一;有的公司并未充分考慮各業務板塊的差異性，簡單地統一模板，兩者都未能體現預算管理的經營效益。此外，有的公司沒有真正按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制方法完成本公司預算編制，且上下級預算編制口徑不統一，無法形成逐級匯總關系，加大了管控難度。

（五）管控力度低，未與獎懲掛鉤

預算管理推進中，“重編制，輕執行”的現象在集團公司中仍然較普遍。在預算編制時，集團總部各職能部門及其所屬子公司基本上均有參與編制工作;然而在預算執行過程中，大多集團公司尚未建立完善的監管機制對預算進行跟蹤和管理，導致預算執行的隨意性很大。在預算管控過程中，有的公司雖然建立了預算管控機制，但是有的無月度、季度過程管控，有的未在過程中有對差異金額或差異性質特殊的項進行差異分析，且無高層領導主持的月度或季度預算分析，也沒有對應的改進措施的推進落地。此外，部分公司在年度和過程管控中，未對預算管理進行考核，或者考核流于形式，未真正與團隊、個人的績效掛鉤，無法真正促使公司貫徹執行預算。

（六）缺乏軟件支撐

基于成熟度或者成本考慮，集團公司中尚未上線預算管理系統的仍占多數，預算管理主要依靠線下模板編制、匯總等，不僅耗時耗力，其及時性和有效性也無法保證。有的公司雖已上線預算管理系統，但只是單純的報表模塊，未能實現與銷售、供應鏈、財務等各模塊的打通，各種業務數據仍需線下手工輸入和校驗，且過程中無法通過系統自動預警、管控過程預算。

三、加強公司全面預算管理效果的對策

（一）加強戰略目標對預算管理的導向作用

公司的中長期戰略發展目標是公司發展的大方向和基本行動方針，全面預算管理為一項全員、全方位、全流程的管理，其目標應該與公司的戰略目標、經營目標保持一致。同時，集團公司需要建立全面預算管理組織機構，每個機構各司其職，根據集團公司戰略目標及年度經營目標、工作計劃來確定預算總目標，然后再將其在各職能部門和各所屬子公司之間進行分解，并確定對應的責任人，做到人人都參與預算、人人都有指標，確保預算管理與戰略發展方向一致的同時推進其落地。

（二）領導支持，加強反復宣貫、學習

集團公司自實行預算管理以來，仍然存在大部分人思維模式仍舊停留在傳統階段，對預算管理心有抵觸，加大了推行過程中的阻力，導致管理成效一般。而樹立全面預算管理全方位、全員、全過程意識，改變其傳統思維模式，并不是一朝一夕的事情。一方面，需要公司領導身體力行的大力支持，將預算管理貫穿經營管理流程中;另一方面，預算管理牽頭部門需要加大預算管理的培訓、宣傳，可以采用現場培訓、視頻會議或者宣傳文檔等方式，逐步向全體員工灌輸“預算管理是一種有效的管理工具、方法”的思想，預算管理所涉及的事項與全體員工息息相關，從心理上認可全面預算管理提效的作用。

（三）建立完善的預算管控體系

預算管理作為一項全員、全方位、全流程的管理，必須與公司的戰略目標、經營管理流程相結合。集團公司需根據其組織架構和業務模塊綜合考慮，搭建多層級預算管理系統，從而使預算管控逐級向外擴散，形成一整套行之有效的預算責任網絡和目標責任體系。公司一般會搭建董事會、預算管理委員會、集團預算管理部門、業務單位預算管理部門、預算編制部門五個層級管理體系，每個層級根據自身的控制點，選擇對應的控制指標，以達到其管控目的。此外，加強公司各部門之間的溝通及協調，要求集團總部與下級子公司、子公司上下級部門之間進行定期的預算執行情況匯報，確保實際執行情況與預算目標保持一致;各同級部門之間也需要積極配合、協作，以提高工作效率和質量。

（四）建立預算管理制度并不斷完善

契合公司預算管控目標的預算管理制度是全面預算管理得以貫徹實施的重要保證。公司的全面預算管理制度一般主要包括預算目標、預算編制、預算執行、預算分析、預算調整和預算考核幾大方面。此外，集團公司還需要根據制度制定相應的管理規范、管理流程和實施細則等配套措施，將制度體系流程化、具體化，使得每項具體業務都能參考標準制度來執行，提升預算管理的合規性和可操作性，保證預算管理期望目標的實現。

（五）完善預算評審機制

為提高預算編制的合理性、準確性和完整性，規范預算編制行為，減少反復修改的工作量，最大限度地發揮全面預算管理的功效，公司應該根據國家相關行業標準、行業特點、同行業標桿企業水平、本公司歷史經驗數據等信息制定切合實際情況的人、材、機等基礎數據庫并逐步完善，大大提升預算評審工作的效率和效果。

集團公司實施上下結合的管理模式，給予各子公司充分的權利，使得他們可以根據自身經營業務特點來制定模板和編制預算;同時集團總部加強對各子公司預算編制的“質詢、協調、溝通”。為此，各級預算評審人尤其是總部預算管理部門要充分了解所負責模塊的行業背景、經營情況、盈利模式等，要能夠對數據背后代表的業務實質有較深入的把握。

（六）強化預算分析

公司應制定預警標準及應急預算，建立健全預算預警機制，充分利用預算信息系統對預算執行情況進行實時監控，提供多級的預警機制，將事后控制前移，更多的實現事前控制和事中控制，從而有效規避公司各項經營風險。

同時，根據預算管理體系以及預算科目性質和金額，將超預算事項劃分為一般事項、預警事項和例外事項，分別通過月度管控、累計管控和總量管控來管理，對超出預警標準的事項，設置相應級別的預算調整或額外預算申請審批流。此外，嚴格按照年度預算目標的“以月保季、以季保年”的原則，切實做好月度、季度預算執行情況分析，要求各責任部門對預算差異產生的原因進行細致分析，確定責任人，并推進改進措施的及時落地。

（七）預算執行與獎懲掛鉤

考核獎懲是全面預算管理的立足根本，各公司應加強預算考核，將員工的經濟利益與預算執行效果掛鉤，做到獎勵先進、鞭策后進，才能夠最大限度地提高全體員工參與預算管理的積極性和執行力。

一方面，公司根據業務單位實際生產經營情況，采取靈活的考核方式，推進公司領導簽訂預算管理責任書，并通過正式公文下發。另一方面，預算管理部門將年度預算指標合理分解至各業務單位、各項目、各部門等，全面覆蓋公司生產經營的各個角落，對不同的責任主體應根據責任主體的業務性質分解不同的預算指標，采取不同的管控模式。

（八）完善預算管理信息化手段

信息化建設是高效開展全面預算管理工作的基礎，是做好預算執行、控制與分析的平臺。公司應依托已有平臺，不斷探索并完善預算管理信息系統，實現數據采集科學、預算編報及時、全方位實時監控。同時，公司應將預算信息系統覆蓋所有業務單位，使預算管控公開化、透明化、全面化，充分發揮其增效的功能。

參考文獻：

[1]謝慧莉.集團公司全面預算管理面臨的困境及對策探討[J].納稅，2019 （08）：253-255.

[2]許蓁.工程集團公司全面預算管理問題及對策研究[J].現代經濟信息，2019 （09）：181-182.

[3]盧蔚霞.集團企業全面預算管理面臨的困境及對策探析[J].財會學習，2019 （11）：10-12.

[4]余守軍.淺談多行業下集團公司全面預算管理工作的推進與落實[J].中國市場，2019 （10）：113-114.

[5]周獨軍.全面預算管理有效性研究[J].商訊，2019 （05）：157-158.

[6]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業經濟，2013 （5）：42-45.

[7]孫利軍，楊濤.集團公司模式下全面預算管理的不足及改進[J].現代商業，2012 （12）：103-104.