以服務企業轉型發展為目標的績效管理

劉克

摘? ?要：績效管理作為現代人力資源管理的重要組成部分，可以提升企業管理水平，助力企業實現戰略目標，增強企業核心競爭力。文章圍繞“以服務企業轉型發展為目標”的績效管理，在舉措、實施效果等方面進行了研究和實踐。

關鍵詞：績效管理;轉型發展;人力資源

人才資源是企業的第一資源，實現員工目標與企業戰略目標一致，是人力資源管理的重要任務，通過有效的績效管理制度，引導、激勵員工工作重心與公司戰略目標相統一，提升企業核心競爭力。

1? ? 實施背景

1.1? 服務企業轉型，實現公司戰略的需要

隨著國家供給側改革的深入，鋼鐵行業向生產高附加值產品與綠色高效生產轉型。南京鋼鐵股份有限公司積極響應國家號召，主動謀求企業向創新型、多元化組織發展。2016年以來，著力拓展新材料、綠色環保、智能制造、“互聯網+”等新產業版圖，立志成為鋼鐵企業轉型發展的引領者。戰略目標的實現依賴企業各個部門以及各個員工的一致努力。在行業與企業轉型的雙重背景下，南鋼需要一支國際化、高技能、復合型的人才隊伍，而優化人才評價是企業人才隊伍建設中的重要一環，有效的績效管理反饋能夠持續性地篩選符合企業戰略的人才。轉型的關鍵時期對績效考核的應用與反饋提出了更高要求，此時推動績效管理優化尤為迫切。

1.2? 提高管理水平，建立高效、溝通型管理模式的需要

在追求多元產業發展的過程中，公司原有的傳統制造業管理模式受到了挑戰。上級與下屬之間不再是單向的命令者與執行者的關系，而是項目管理者與參與者。這一轉變對管理者的管理藝術與溝通技巧提出了更高的要求。管理者需要與下屬共同制定計劃，在計劃實施過程中，管理者對員工及時進行指導、培養和激勵，及時發現并糾正錯誤，因此，持續溝通在這種管理模式中尤為重要。公司傳統的績效評價將重點置于評價結果，而績效管理則更強調結果應用與反饋，其核心為溝通和過程管理，因此，南鋼新形勢下的溝通型管理模式需要持續性、更高效的績效管理。

1.3? 引導員工成長，激發個人潛力的需要

作為老牌鋼鐵企業，南鋼在鋼鐵領域專業人才有較豐厚的儲備，但隨著企業在節能環保、智能制造等領域的業務逐步擴大，信息技術、投資等人才缺口也在不斷增大。雖然可以通過外部招聘引進各類人才，但成熟型人才的投入成本較高，挖掘企業現有人力資本是較為經濟的選擇。如何通過有效的績效管理來激勵員工共同實現公司戰略目標，是公司在轉型發展時期亟須研究的命題。

2? ? 實踐舉措

基于南京鋼鐵股份有限公司“十三五”總體戰略目標，以高質量轉型發展為要求，抓住企業最根本的人才、資本、創新、客戶、文化與精神等5種資源，公司建立了公平公正、標準清晰的績效管理體系。在體系建設中，針對不同層級員工，建立多維度的立體評價系統。設計緊扣公司戰略和年度工作計劃的關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）工作業績指標，采用360°評價方式，建立在線測評系統，提高評價的準確度和公正性。建立“紅黃綠燈”制度，全員考核結果實行比例分布，并實行按考核結果予以獎勵和任用，為公司遴選出適應當下轉型的人才。同時，開展績效輔導，幫助績效測評不合格員工進行提升。這種完善的績效管理模式和全員合伙制度促進了管理效率的大幅提升，節約管理成本，激勵廣大員工成為創新型、應用型人才，激發了全體員工的士氣與干勁，促進公司轉型發展。

2.1? 重視頂層設計，構建組織和制度保障

2.1.1? 明確績效管理目標

公司以往的績效考核主要存在以下問題：一是單純考核工作業績，評價維度狹窄;二是只有上級評價下級一種形式，評價方式單一;三是評價流程紙質化，工作效率低下;四是考核結果流于形式，沒有得到實質應用。

為改變目前單一、低效、缺乏應用的績效考核模式，持續不斷提高各單位和員工的工作績效，確保公司整體戰略目標的實現，借鑒先進企業績效管理模式，本研究針對性地確立了實行績效管理的目標，即通過績效管理創新，全面、科學、公正、準確地評價員工的工作業績和綜合素質，充分激發員工的潛能和活力，幫助員工提升績效，將個人創造的價值與公司的經營戰略緊密相連，以公司戰略目標為導向，兼顧年度重點工作，將組織績效指標層層分解，突出業績導向、價值貢獻，制定明確、可行的考核指標體系，驅動公司與員工實現共同成長、共創共贏。

2.1.2? 建立組織機構

為保證績效管理有序、深入推進，專門成立績效管理領導小組，明確職責分工，確保各項工作和重點任務落到實處。績效管理小組以董事長為組長、總裁和黨委書記為副組長，組長、常務副組長負責審批以下方案：公司年度關鍵績效指標;主要管理及專家級人才績效計劃書;績效考核結果及獎金分配方案;績效結果應用方案。相關職能部門為績效管理小組成員單位，根據職責分工負責相應工作。

2.1.3? 完善制度保障

為了固定績效管理流程，使績效管理工作公平、持續開展，公司首先以中層績效評價作為完善公司員工績效管理的試點。依據《績效管理規定》，制定《中層管理人員績效評價管理辦法》，明確了考核內容、評價方式、評價程序、周期以及評價結果應用。在總結中層管理人員績效評價經驗的基礎上，制訂其他人員的績效評價管理辦法，實現了績效考核全覆蓋。完善的制度保障，是公司在新時期轉型發展能夠順利開展績效管理的重要保障。

2.2? 建立多維度績效指標，引導和驅動員工發展

2.2.1? 多維度績效管理

實現完善的績效管理的第一步是設立評價維度。公司根據高質量轉型發展時期對能力復合型員工的需求，不僅重視員工當下的工作業績，也期待員工未來的發展潛力，改變以往績效考核中以工作業績評價為唯一評價維度的做法，根據不同崗級員工開發新的評價維度。中層管理人員增加領導力素質和職業素養兩個評價維度，基層管理人員和一般員工增加綜合素養評價維度。各維度相互獨立，避免因一個評價維度的結果過高或過低而影響其他維度的評價結果。

2.2.2? 考核指標建設

在工作業績方面，根據SMART標準建立明確、可行的KPI考核指標體系。首先列出企業當前最需要解決的問題，結合公司年度工作計劃，形成公司層面的績效指標庫，然后通過任務分工矩陣和目標分解魚骨圖將企業層面的KPI按企業—部門—班組—崗位層層分解，形成崗位的KPI指標，從而讓個人創造的價值與公司經營戰略緊密相連。

在領導力素質和綜合素養評價中，沒有用優秀、良好、一般、較差等模糊性字眼作為評價標準，而是借助國際頂級咨詢公司（HAY）能力素質模型分級詞典構建領導力素質和綜合素養評估模型，對每一項素質指標都做了詳細描述，讓員工清楚地知道自己應該做什么、怎么做、做到什么程度。同時，針對操作類崗位重規范安全而技術業務類崗位重協調創新的工作特點，相應構建了不同的綜合素養模型，充分發揮考核指標的引導作用。

2.2.3? 設立否決指標

在管理人員的績效指標中，將廉潔作為一項否決指標，一旦有腐敗行為，則績效評價結果直接為不合格。針對一般員工，考慮廉潔指標的設立對其意義不大，則把因個人過失造成公司重大損失作為否決指標。否決指標的設立為員工設置行為紅線，最大限度地減少對公司造成直接嚴重損失的行為發生。

2.3? 引入360°績效評價，實施在線測評

采用360°評價，由上級、同級、下級全方位進行評價、測評。下級評價人員由與被評價人有工作業務關聯的各級下屬代表組成;同級評價人由所在板塊其他中層管理人員組成，以此全方位、多角度評價績效人員，選拔出符合公司需要的高質量管理人員。

2.3.1? 構建360°績效評價機制

在工作業績評價方面，采用上級評價下級的方式，這種評價方式較為經濟也便于主管對下屬進行有效績效輔導。領導力素質和職業素養評價摻雜的個人傾向因素較多，為了最大限度地避免主觀因素對績效評價結果產生影響，追求結果公平公正，公司引入360°評價體系，即將評價主體拓展至上級、下級、同級和本人。

2.3.2? 開發在線績效評價系統

為克服360°績效評價帶來的統計核算量大幅增加的弊端，提高績效評價效率，增加評價統計樣本，公司開發了在線評價系統，實現中層管理人員職業素養和領導力素質在線評價。在系統設計中，將績效評價的因子導入系統中，績效評價因子根據員工在不同的崗位設置個性化的評價因子，更真實、更能反映其能力。評價人皆設置為匿名，盡量使評價結果趨于客觀。在線評價系統自動測算評價結果，摒棄了原來紙質核算的煩瑣、低效，將錯誤率降至幾乎為零。

2.4? 構建標準績效管理，考核結果強制分布

強制分布能夠有效避免員工或領導干部做“好人”，不能真實反映其能力，強制分布能夠篩選出最優人員和淘汰末尾人員。

2.4.1? 工作業績評價強制分布

績效評價結果強制分布能夠將不同績效等級的員工進行有效區分，激勵和保留優秀員工，識別低績效員工，保持組織的優勝劣汰，形成不進則退的良性競爭機制。

為了使績效管理不流于形式，公司直面強制分布可能帶來的各種矛盾，積極走出“舒適區”，將評價對象按照不同板塊進行劃分，由板塊內進行評價，考核結果按“361”和“271”原則強制分布。將工作業績績效評價結果分為卓越、優秀、合格、待改進、不合格5個等級，其中評價結果為卓越和優秀的人數占被評價人員總人數分別不超過10%和20%，待改進和不合格人數占比不得少于10%和5%。

2.4.2? 職業素養評價強制分布

職業素養評價結果分為3個等級，即職業典范、優秀從業者、待提高者，實行強制分布。職業素養評價結果為A級人數均不超過20%，而D級人數則均不少于10%。人力資源部對各板塊提交的績效考核結果詳細審核，對不按照比例強制分布的績效結果予以退回，責令在限定時間內按規定完成強制分布。

2.4.3? 領導力素質評價強制分布

領導力素質評價結果分為3個等級，即行為榜樣、優秀實踐者、待提高者，實行強制分布。領導力素質評價結果為A級人數均不超過20%，而D級人數則均不少于10%。對各板塊提交的績效考核結果詳細審核，對不按照比例強制分布的績效結果予以退回，責令在限定時間內按規定完成強制分布。

2.4.4? 板塊內強制分布

工作業績評價、職業素養評價和領導力素質評價的強制分布按板塊分別進行，強制分布結果經公司分管領導審批后交人力資源部。

2.5? 建立紅黃綠燈機制，強化績效結果反饋與應用

通過對工作業績和職業素養兩個維度構建“紅黃綠”燈機制，評價為綠燈的，為合格干部，工作業績和職業素養評價較高的，在符合條件的情況下可以優先晉升;評價為黃燈的，為待改進的干部，公司將根據評價情況進行針對性幫助提升，如誡勉談話、績效輔導、領導能力培訓等;評價為紅燈的，為退出中層崗位的備選對象。

2.5.1? 建立紅黃綠燈機制

績效管理是一個閉環管理系統，包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋與改進。績效反饋與應用是績效管理的目的與核心，激勵優秀員工，促進低績效員工不斷提升績效是績效管理的意義所在。為使績效管理真正為戰略服務，公司根據各維度強制分布結果建立紅黃綠燈機制，對不同級別績效員工予以不同處理方式。紅燈作為人員淘汰的備選對象，黃燈根據3個維度情況分別采取誡勉談話、績效輔導和能力提升，綠燈屬于合格，表現優秀者優先考慮晉升。同時，評價結果作為變動收入分配和評優評先的依據。

2.5.2? 績效評價申訴機制

為使績效評價結果更加公平公正，減少因績效評價帶來的員工滿意度降低風險，公司建立績效評價申訴機制。被考核人如對績效考核結果有異議，可在3個工作日內以書面形式向相應的績效管理部門提出申訴。績效管理部門接到申訴后，應對申訴內容進行調查，組織績效管理小組成員單位進行討論，提出申訴答復意見，經績效領導小組組長、常務副組長審批后反饋給申訴單位（申訴人）。

為讓每一位員工了解自身優勢與待改進點，在績效評價結束后，由直接上級就績效評價結果進行反饋，開展績效面談。績效面談包含工作亮點、不足、下一階段改進措施、被評價人對公司各項工作的建議等。被評價者與其上級就如何改進工作達成共識并針對下一階段改進措施列出具體計劃，對各項計劃有明確的完成時間點。

2.6? 實施績效輔導，提升績效管理水平

除了針對員工個人進行績效輔導，在績效考核結束之后，對績效評價結果進行整體統計分析，分級別總結群體優劣勢，形成具體數據分析表，在此基礎上，不斷調整培訓、激勵以及工作流程等人力資源管理工作的各方面，推進績效管理的計劃—執行—檢查—處理（Plan-Do-Check-Act，PDCA）不斷提升，并相應開展績效輔導。

2.6.1? 績效輔導

績效評價關系到個人的職業發展，而人的因素是關系到公司高質量發展的關鍵因素，因此，在績效評價后形成的一部分不合格以及被崗位淘汰的員工，公司充分尊重員工的職業發展，對這部分暫時的“弱勢”群體開展績效輔導。目的是了解員工工作進展、工作中的障礙和問題等。

2.6.2? 績效培訓

強化管理者素質提升培訓。對管理人員、投資運營人員、專業職能管理人員、黨工團、崗位操作人員等分層分級分類進行素質提升培訓，助力員工提高能力及績效水平。

2.6.3? PDCA績效管理提升

每一項績效管理的開展，都是一個PDCA績效管理提升，有指標、有跟蹤、有考核落實、有改進，各員工都想方設法全力推進績效指標的高質量完成，不斷推進新時期南鋼高質量轉型發展的順利落實。

3? ? 實施效果

3.1? 提升個人及組織的活力與效率

通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向;通過績效輔導、溝通，上級及時發現下屬工作中存在的問題，并提供必要的指導和資源支持，下屬及時改進工作態度及工作方法，并得到需要的支持，共同保證組織績效目標的實現。在績效考核評價、結果應用等，明確個人和部門對組織的貢獻，并通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，鞭策低績效的部門和員工找出差距并持續改進。

3.2? 提升企業核心競爭力

績效評價結果的應用有效激發了員工隊伍的整體活力，為公司取得良好的經濟效益提供了強大的內生動力，主要經濟指標大幅提升，被評為最高等級“A+級（競爭力極強）”企業，連續3年獲得“十大卓越品牌鋼鐵企業”稱號。新產業投資先后成功投資多個項目，對外投資規模和效益創造歷史新高。

3.3? 發揮行業示范作用

公司在深入分析企業發展狀況的基礎上，采用先進的管理思想和經驗，抓住企業最根本的人才、資本、創新、客戶、文化與精神等5種資源的方針，推行以服務企業轉型發展為目標的績效管理，并建立公平公正、標準清晰的績效管理體系，推動了人力資源管理從被動式人事管理向主動型的人力資本管理轉變，優化人員結構、人才開發等一系列人力資源管理工作也更具導向性，在行業內發揮了較好的示范作用。