基于價值鏈視角的財務共享服務中心建設
——以制造業A公司為例

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（湖南工業大學 經濟與貿易學院，湖南 株洲 412007）

1 研究背景

隨著市場競爭日益激烈，企業對管理會計的倚重隨之增加，同時，現代信息技術的迅猛發展和“互聯網+”的層層深入，企業急需對原有傳統財務會計系統進行革新，讓財務人員有更多的時間將工作重心轉移到管理會計方面，由此，共享服務應運而生[1]。共享服務這一概念最早出現于1993年，W.G.Robert等[2]認為它是企業管理模式和組織結構的一種變革，在提供服務的同時共享人員和技術等資源。共享服務把不同層級的分、子公司中各自獨立的財務、計算機技術、高管人才資源等需要使用專業知識的活動剝離出來，單獨構建一個獨立的機構，成為提供統一服務的服務中心[3]，即財務共享服務中心（financial shared service center，FSSC）。由于現代企業的多元化、跨地域經營，競爭從以前單一的價值鏈轉向價值網，共享服務可以在全球范圍內綜合考慮業務成本效益原則，為企業在全球管理服務提供最佳的資源配置[4]。

在國家政策的指引和“大智移云”的推動下，跨國公司和大型企業建設財務共享服務中心已是大勢所趨。M.Wenderoth[5]從選址、改革、戰略、流程、組織結構和服務6個方面研究了財務建設共享服務中心的成功因素。張瑞君等[6]分析中興通訊集團財務共享服務中心建設時認為：財務組織變革、集成網絡系統、優化業務流程和財務共享服務中心的考評體系是財務共享服務中心構建的關鍵指標因素。何瑛等[7]通過實證研究分析得出在財務共享服務中心的價值影響中重要程度由低到高依次排序為人員管理、績效管理、組織結構、流程管理、信息系統、戰略規劃。國內外諸多研究文獻表明，財務共享服務中心建設的目的在于為企業創造價值，提高競爭力，這些因素就像一條價值鏈，貫穿于企業財務共享服務中心建設的整個過程。但遺憾的是目前還沒有文獻從價值鏈視角來研究財務共享服務中心的建設，換言之，財務共享服務中心建設的各個環節如何融合成一個能創造價值的有機體，還有待進一步研究。

鑒于此，本文基于價值鏈視角，將財務共享服務中心建設視為一項完整的企業活動，通過構建財務共享服務中心的價值鏈研究模型，并結合制造業A公司財務共享服務中心的實際運營情況，從基本活動和支持活動兩個角度研究如何建設財務共享服務中心。以期為正在建設或準備籌建財務共享服務中心的企業，特別是制造業企業，提供理論與實踐參考。

2 FSSC的價值鏈模型構建

2.1 FSSC建設的價值鏈概念模型

邁克爾·波特[8]教授在其所著的《競爭優勢》中首次提出價值鏈的概念：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。價值鏈可以把企業的各項不同卻關聯密切的活動聯系起來，組合成為企業帶來價值增值的動態過程[9-10]。企業的價值活動可以分為兩類：基本活動和支持活動[11]。基本活動是企業生產經營的實際活動，支持活動是企業經營中各項輔助性活動。基本活動與支持活動互相配合、互相聯系、互相影響，為企業創造價值，使企業的產品或服務在市場上獲得更好的競爭優勢[12]。

基于價值鏈視角的財務共享服務中心建設中，信息系統集成、企業流程再造、財務組織變革是基本活動，即建設的實際活動；當局領導支持、人力資源管理、漸進性的變革是支持活動，這些輔助性的支持活動是其建設的保障。構建的價值鏈模型如圖1所示。

圖1 FSSC 價值鏈模型圖Fig.1 FSSC value chain model

2.2 FSSC建設的基本活動分析

2.2.1 信息系統集成

在財務共享服務中心的建設過程中，不僅需要財務協同系統，更需要業務協同系統，因此，信息系統集成是實施財務共享服務中心的第一步[13]。只有將企業的流程標準化、規范化后才能將其應用于軟件系統，才能將相似且重復的工作通過信息系統來高效高質地完成。信息系統的集成對財務共享服務中心的高效運作至關重要，是財務共享服務中心建設最基本的活動。

2.2.2 企業流程再造

國際財務共享服務管理協會（International Financial Shared Service Association，IFSS）認為，企業建設財務共享服務中心的主要支撐是以流程再造為基石的信息技術應用[14]。流程再造在基于價值鏈的財務共享服務中心中，是利潤鏈的根基[15]。因此，財務共享服務中心的流程基于傳統的財務會計記賬流程上有許多的改進[16]，企業流程再造是財務共享服務中心的主要活動。

2.2.3 財務組織變革

建設財務共享服務中心時，企業的組織架構必然會發生變化，企業經營單元的各個環節都有可能隨之發生變化。財務共享服務中心作為企業變革的關鍵環節，其重要性不言而喻。在機構設置時要適當“高配”，它甚至可以與原有的財務部門平行，成為同級部門，由總經理直屬領導，以充分發揮其引領、協調、推動作用。

2.3 FSSC建設的支持活動分析

2.3.1 當局領導支持

財務共享服務中心的建設需要聚集全公司人力、物力、財力等多方面力量才能成功，決策層領導的支持是必不可少的先決條件[17]。財務共享服務中心建設的前期需要巨資，后期的運行維護需要持續投入，還需各業務部門人員的工作支持與配合，這都需要領導堅定的決心和鮮明的態度為之保駕護航。當局領導支持是建設財務共享服務中心中首要的支持活動。

2.3.2 人力資源管理

在建設財務共享服務中心的過程中，人力資源管理是重中之重。員工能力培養、人員績效管理、企業內部晉升制度等是重要的關注點。引進人、培養人、留住人是一個系統工程，加強人才梯隊建設、優化財務人員結構、重視復合型人才培養是會計工作轉型升級的關鍵，人力資源管理是財務共享服務中心順利推行的關鍵支持活動。

2.3.3 漸進性變革

企業不要試圖讓改革一步到位，這樣會讓員工們覺得變化太大，一時難以適應，萬一引發“民怨”，就可能影響新政實施。應選擇漸進性變革來推動財務共享服務中心的建設與實施，要充分考量潛在的管理風險、流程風險和人力資源風險[18]。漸進性變革是財務共享服務中心建設的有效支持活動。

3 A公司財務共享服務中心建設的案例研究

制造業A公司是一家位列我國農業產業化50 強的龍頭企業，主要致力于生豬產業鏈一體化經營。從2015年開始，A公司開始建設財務共享服務中心，至今已逾4 a，成效良好。本研究參照前述模型，對A公司基于價值鏈的財務共享服務中心建設各項活動展開分析。

3.1 A公司FSSC建設的基本活動

3.1.1 信息系統集成方面

A公司財務共享服務中心建設更換了公司原有的企業資源計劃（enterprise resonrce planning，ERP）信息系統，代之以金蝶EAS 系統。以應收賬款環節為例，分析A公司信息系統的集成。

A公司信息系統的應收賬款環節應用了客戶關系管理（customer relationship management，CRM）系統，如圖2所示。一件商品從庫存到出庫形成訂單，再到賣出變成應收賬款，每一個環節都在CRM 系統中有體現。這樣不僅方便業務線人員實時查詢，買賣合同也不會因為各子公司不同而形成差異，全公司的庫存數量在系統中實時顯現，既有助于鄰近公司之間互相調貨支援，又利于財務核算。業務線的交易確認后，自動連接傳輸到金蝶EAS 財務系統，財務人員在開出發票后在EAS 系統里確認形成應收賬款，生成憑證，兩條線并駕齊驅，為數據的真實性、及時性提供雙重保障。

圖2 應收賬款流程圖Fig.2 Flow chart of accounts receivable

3.1.2 企業流程再造方面

A公司財務共享服務中心建設中對企業的流程進行了再造。以A公司費用報銷為例分析其流程再造的基本活動，如圖3所示。

圖3 基于FSSC的費用報銷流程圖Fig.3 Flow chart of expense reimbursement based on FSSC

由圖3可知，過去的費用報銷，需業務員粘貼好原始憑證再填寫好費用報銷單，然后找業務領導簽字，最后交給財務人員審核。其中若遇到人員高峰、時間延誤、數據差錯、地域限制等因素，會導致報銷費用進程緩慢。而建立財務共享服務中心之后，業務員只需要在網上發起費用報銷流程，填好相關信息并上傳原始憑證影像（原始憑證交由財務檔案專員保管），提交即可。領導可以在電腦或手機上隨時隨地審批。流程進入財務共享服務中心時，會計人員只需在線上通過流程審批，即可轉入下個環節。這樣大幅度提升了費用報銷的速度，節約了時間成本，為公司創造了隱形效益。

3.1.3 財務組織變革方面

A公司在實施財務共享服務中心建設時，通過企業財務組織變革，實現企業業財融合的新型財務管理模式，如圖4所示。

圖4 FSSC建設前后財務組織結構變化圖Fig.4 Change chart of financial organization structure before and after FSSC construction

由圖4可知，建設財務共享服務中心前，A公司的各子公司都設有獨自的核算會計、出納和會計主管等，組織結構分散，會計人員的財務核算職能與管理會計職能界限模糊。建設財務共享服務中心后，A公司的財務組織結構趨向扁平化，且形成了核算會計、管理會計和戰略會計的鼎足之勢。

3.2 A公司FSSC建設的支持活動

3.2.1 當局領導支持方面

A公司財務共享服務中心建設得到了公司領導的大力支持。首先，在建設初期需要投入大筆資金，企業面臨短期成本驟增、資金壓力頗大的局面，A公司領導高瞻遠矚，撥付了充足的資金用于此項目的調研、方案設計、信息系統設計，并選擇合適的合作團隊，保障了項目的正常啟動。其次，在財務共享服務中心運行過程中，財務部門是實施主體，但需要其他相關的業務部門（采購、生產、銷售、行政等）的支持與配合，面對質疑與阻力，A公司領導強力推進，并加大宣傳與培訓力度，最終得到了各基層的理解與認可。當局領導的支持活動是A公司財務共享服務中心建設取得成功的首要保證。

3.2.2 人力資源管理方面

A公司在建設財務共享服務中心的過程中非常重視人力資源的管理。建設前期，企業與軟件公司對接開發信息系統的過程中，IT部門和財務部門人員與專業軟件公司一起量身定制公司的專屬系統。建設財務共享服務的過程中，許多最初設計時無法預料的問題，在使用過程中逐步顯現，系統需要不斷完善，A公司并沒有聘請專業軟件公司人士進行后期維護，而是積極招聘和培養復合型IT 人才擔此重任。同時，A公司通過培訓、輪崗等方式提升財務人員的綜合素質，使財務人員不僅能熟練操作新的軟件，還能為其他業務部門的業務員進行流程操作指導，順利實現了“記賬會計”向管理會計轉型。

A公司還不斷完善企業的績效考核制度，量化財務人員工作，將關鍵績效指標（key performance indicator，KPI）與員工收入直接掛鉤[19]，員工的工作主動性和工作效率日趨上升，有效激發了財務人員渴望進步、成長的自我驅動力，服務態度明顯向好。信息系統內發起的各項流程都實時顯現，既便于報賬人員了解進程，也便于公眾監督。A公司每周通報流程處理情況，對于超過3 d 仍未處理的流程負責人進行通報批評，以此提高員工工作效率，為企業帶來潛在效益。

3.2.3 漸進性變革方面

A公司實施財務共享服務中心采用的是循序漸進、由淺入深的推行方式。從內部控制的角度來看，建設財務共享服務中心容易產生員工過度標準化、組織靈活性降低、溝通失效等風險。組織架構的變動，給員工的生理、心理以及工作環境帶來變化，管理層會遇到一些變革障礙與抵制，員工需要一個漸進式的適應過程。A公司先從總部所在地推行實施財務共享政策，取得經驗和成效后，再逐步推廣到全省各子公司，之后進一步推向全國各子公司。如此一個慢慢滲透的過程，讓大家都有時間去了解消化新事物、接受新方案、使用新方法，保證了財務共享服務中心建設的穩步推進。

4 A公司FSSC建設的財務績效分析

A公司建設財務共享服務中心后，在資金管理、成本管理、會計信息質量、風險管控和經營管理等方面都取得了顯著成效，本研究主要從資金管理、成本管理、償債與盈利能力3方面對財務績效進行簡要分析。

4.1 強化了資金管控

以A公司集團采購業務為例，在建設財務共享服務中心之前，各子公司均可單獨向供應商購買原材料，但由于各地區分散，無法形成團購優惠，且各子公司之間為了各自的利益有時隱瞞真實經營情況。財務共享服務中心建成后，總部不僅可以及時掌握各子公司的財務情況，還可以由財務共享服務中心在虛擬資金池中統一調配各公司資金，統一向供應商購買原材料，以達到規模效應而獲得低價，提高了資金的使用效能，強化了資金管控。

4.2 降低了企業成本

A公司有34個子公司，在未建設財務共享服務中心前，各子公司費用報銷獨立，需要費用會計和出納各一名，合計需要68名會計處理此項業務。財務共享服務中心建成之后，所有子公司的費用報銷流程在財務環節均聚集到財務共享服務中心的費用會計處，由財務共享服務中心財務領導直接管理，集中審核集中報銷，費用會計由34名縮減至7名，出納由34名縮減至5名。可見，財務共享服務中心的建立，不僅節約了企業的人工成本，還減少了非增值工作量，將各部門業務聚集到附加價值更高的核心業務上，降低了企業運營成本，提高了公司的整體效益和服務質量。

4.3 提高了企業償債與盈利能力

通過A公司年報數據計算其相關財務指標，如表1所示。分析表中數據可知，A公司的存貨周轉率和應收賬款周轉率大體呈穩步上升趨勢，說明A公司財務共享服務中心的構建有效提升了企業的變現能力和資金使用效率，管理效率逐漸提高，償債能力明顯增強。

表1 A公司財務指標Table1 Financial indicators of company A %

縱觀A公司的現金比率整體上處于上升狀態，從2014年的20.37%到2018年的29.37%，上升了9%。在2015年期間激增，主要是由于當年非公開發行股份新增流動資金所致。整體上浮趨勢穩健，償債能力強勁。

從凈資產收益率來看，2014年至2017年明顯上漲，但在2018年嚴重跳水，下跌率高達55.65%，主要是因為行業宏觀環境因素所致，受當年的非洲豬瘟及“豬周期”等多重因素的影響，A公司的原材料市場及銷售市場都受到了強大沖擊，屬于偶發情況。但從其財務共享服務中心建設的前3 a 看，2017年的凈資產收益率比2015年提高了近1 倍，說明財務共享服務中心的建設對企業整體經營助力良多。

5 結語

基于價值鏈視角，通過構建財務共享服務中心的價值鏈模型，并對A公司的實際案例進行實證，得出了財務共享服務中心建設的關鍵環節是六大活動，其中包括信息系統搭建、企業流程集成、財務組織變革3基本活動；當局領導支持、人力資源管理和漸進性的變革三類支持活動。各環節互相關聯與支持，像一條鏈子貫穿財務共享服務中心建設的始終。

研究表明，建設高水準的財務共享服務中心，可以強化資金管理、降低企業成本、提高企業的償債能力和盈利能力，可以使企業更加有效地釋放分、子公司的核算財務人員，將更多地關注點放在戰略管理、業務評估、成本管理等高附加值的工作上，更好、更快、更高效地為企業提供財務服務和決策支撐，降低經營成本，減少財務風險，實現企業利潤的最大化。