商業(yè)系統(tǒng)顛覆性創(chuàng)新的理論綜述

申慶嵐 程家興

摘 要：本文首先通過溯源和梳理關于顛覆性創(chuàng)新的現(xiàn)有文獻，基于進化、關系、時間和框架四種觀點錨定、探索并延伸了顛覆性創(chuàng)新的概念內涵。然后根據(jù)現(xiàn)有案例佐證顛覆性創(chuàng)新理論關鍵的四個要素，明晰了顛覆性創(chuàng)新潛在的三種誤解，從企業(yè)內部角度剖析顛覆性創(chuàng)新的應對方式并基于管理者視角探討如何運用其潛在價值。最后得出研究結論。

關鍵詞：顛覆性創(chuàng)新;商業(yè)系統(tǒng);過程

一、研究背景

商業(yè)競爭的混亂常常被比喻為風雨交加的大海。在二十一世紀，國際合作交流增強，全球科學技術發(fā)展，國內外市場風云變幻，創(chuàng)造性破壞和周期性經濟的狂風席卷各個行業(yè)，很難否認，我們正生活在一個不斷被破壞的時代。在這樣一個充滿顛覆性變化的世界中，各行業(yè)各企業(yè)同時手握一把壓力與機遇并存的“雙刃劍”，創(chuàng)新驅動發(fā)展方向大勢所趨。哈佛商學院教授克里斯坦森（Clayton M. Christensen）提出的顛覆性創(chuàng)新理論被稱為最具影響力的商業(yè)思想之一。本文旨在透視顛覆性創(chuàng)新理論內涵;結合案例總結顛覆性創(chuàng)新要素并澄清相關理論誤解;從不同角度分析討論其應對措施與合理的運用方式。

二、顛覆性創(chuàng)新概念透視

顛覆性創(chuàng)新（又名破壞性創(chuàng)新）是一種與主流市場發(fā)展趨勢背道而馳的創(chuàng)新活動，其目標并不是向主流市場的消費者提供功能更強大的產品，而是通過引入與現(xiàn)有產品相比性能尚不夠好，但比較簡單、便利、廉價的產品，將主流市場中被過度滿足的消費者吸引到低端市場，甚至創(chuàng)造新市場吸引潛在消費者。其“破壞性”表現(xiàn)在顛覆性創(chuàng)新產品在市場立足后，通過實現(xiàn)性能快速改進，逐漸奪走舊產品下主流市場的用戶，最終使舊產品徹底喪失市場。其特點總結為：（1）非連續(xù)性。顛覆性創(chuàng)新相比于普通創(chuàng)新的創(chuàng)新會更加偏離原有的技術或者商業(yè)模式，顛覆以往的傳統(tǒng)思維和模式;（2）深度互聯(lián)性。顛覆性創(chuàng)新往往是不同領域知識的融合所得;（3）高風險性。顛覆性創(chuàng)新本身所包含的高不確定性意味著從事該創(chuàng)新會面臨十分大的風險;（4）高成本。顛覆性創(chuàng)新的投入通常需要更多的人才、資金和時間投入。

1.顛覆性創(chuàng)新的進化視角

顛覆性創(chuàng)新理論表明，挑戰(zhàn)者通過提供在功能或性能方面次于主流市場的產品和服務，但對比于比主流市場的產品和服務更便宜或更容易獲得的創(chuàng)新思維來贏得市場。由于這些“劣質”創(chuàng)新目標于那些被現(xiàn)有企業(yè)過度服務或忽視的利基客戶群體，挑戰(zhàn)者能夠繞過構成主流市場的環(huán)境。盡管主流企業(yè)有可能提供同等的創(chuàng)新來與挑戰(zhàn)者競爭，但這樣做將蠶食其在主流市場上的盈利產品。面對這一困境，主流企業(yè)會認識到這種矛盾，并繼續(xù)提高其現(xiàn)有產品和服務的性能。然而，隨著時間的推移，挑戰(zhàn)者的創(chuàng)新性能逐漸提高，同時保持現(xiàn)有產品或服務的低價和便捷性。主流企業(yè)將不得不堅持其長期的建議和業(yè)務模型，最終失去優(yōu)勢被挑戰(zhàn)者取代。

2.顛覆性創(chuàng)新的關系視角

商業(yè)系統(tǒng)在系統(tǒng)性行業(yè)中尤其重要，其中系統(tǒng)的不同組件或模塊，即技術或產品平臺，由不同的企業(yè)提供，并且需要彼此兼容以產生效用。顛覆性創(chuàng)新可能導致系統(tǒng)體系結構的變化，即系統(tǒng)組件的形式和功能，以及它們之間接口與交互方式的改變。在這種情況下，生態(tài)系統(tǒng)內的現(xiàn)有角色、關系、規(guī)則和交易可能會受到重大影響。顛覆性創(chuàng)新影響著整個商業(yè)系統(tǒng)的相互依賴關系，從主流企業(yè)角度出發(fā)，它破壞了現(xiàn)有的關系;對挑戰(zhàn)者而言，一個重要的任務就是從他們破壞的商業(yè)系統(tǒng)中獲取互補資源。隨之商業(yè)系統(tǒng)的不同成員在一個平臺上聯(lián)合起來，它們在一起尋求創(chuàng)造價值時，進而因為動機不同產生合作、競爭、競爭與合作三種關系。

3.顛覆性創(chuàng)新的時間視角

顛覆性產品或服務是隨時間演變的一個總體過程，這一過程可以理解為一條顛覆性創(chuàng)新“從邊緣走向主流”的道路。這種“過程性”而非“結果性”的思考引入了顛覆性創(chuàng)造的時間視角。從時間視角擴展顛覆理論，需要考慮部分主流企業(yè)無法做出應對而只是隨著時間的推移被破壞的原因。這解釋為主流企業(yè)是在處理一個過程而非特定時間點的“破壞”，這個過程的每一個細節(jié)都需要相當長的時間來揭示它的真實特征和最終效果。因此我們必須隨著時間的推移來判斷，這就表現(xiàn)為主流企業(yè)對創(chuàng)新的不懈追求或是在過程中被淘汰。

4.顛覆性創(chuàng)新的框架視角

對關系和時間視角的考慮闡述了顛覆性創(chuàng)新是商業(yè)系統(tǒng)中涉及多個利益相關者的一個過程。不同成員可能受到創(chuàng)新帶來的不同影響，這種差異性能夠結合非對抗性的成員，構建出一個新的利益結合體，這便體現(xiàn)為框架視角。任何技術或創(chuàng)新都是由不同的利益相關者用不同的方式理解的，而這些利益相關者反過來又指引了方向。這為企業(yè)家提供了“塑造認知”的機會，他們需要看清市場中的關系、資源與自己的優(yōu)勢，以此構建新的框架。

三、顛覆性創(chuàng)新的要素與誤解

1.顛覆性創(chuàng)新的四個要素

（1）主流企業(yè)正沿著創(chuàng)新的軌跡不斷改進

伴隨著漸進式創(chuàng)新在企業(yè)中的蓬勃發(fā)展，一些產品會在既定的價值領域進行改進。例如汽車企業(yè)將繼續(xù)提高其發(fā)動機的馬力;英特爾微處理器將不斷提高運行速度;微軟操作系統(tǒng)將進一步完善漏洞。優(yōu)秀的管理者將努力生產出更好的產品，從而面向市場上要求更高且尚未滿足的用戶群體以獲取更高的利潤率。

（2）持續(xù)創(chuàng)新的步伐超過了用戶的需求

沿著既定價值領域軌跡持續(xù)創(chuàng)新的速度總是會超過該市場層析用戶的需求速度。一家產品完全定位于主流客戶當前需求的企業(yè)，很可能會超出這些客戶在未來能夠利用的范圍。五星級酒店溢價于服務、環(huán)境和體驗，部分用戶不愿意為其菜品質量外的附加價值買單。

（3）管理者有能力做出回應，但未能加以利用

主流企業(yè)普遍擁有成功所需的能力，但管理者卻沒有匯總能力來有效地利用它們解決潛在的問題。依靠顛覆性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)者通過避免與主流企業(yè)爭奪最佳客戶，利用新客戶和低端客戶提高競爭力。主流企業(yè)的當前狀態(tài)將決定其對創(chuàng)新的經濟價值的看法，如果顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)在新市場，企業(yè)將忽略挑戰(zhàn)者;如果發(fā)生在新客戶和低端客戶中，它們將逃離“破壞”。正如美圖秀秀的用戶崛起無法促使PS簡化功能轉而與其競爭，法學院同樣弱化對在線法律培訓的關注。

（4）主流企業(yè)最終由于混亂步履維艱

挑戰(zhàn)者將不斷提高它們的產品性能，使主流企業(yè)逐漸喪失優(yōu)勢，最終接管舊市場。主流企業(yè)被側面破壞趕超直至逐漸喪失競爭力，正如諾基亞與柯達公司的處境類似。

2.顛覆性創(chuàng)新的潛在誤解

（1）顛覆是相對的

戴爾電腦公司一直通過電話或郵件銷售電腦，對其之前的商業(yè)模式而言，開始在互聯(lián)網上銷售即可視為一種顛覆。

（2）顛覆者未必是初創(chuàng)企業(yè)

事實上，擁有高端技術的主流企業(yè)同樣可以通過專注于如何滿足其苛刻但對價格最不敏感的客戶而生存。盡管數(shù)碼相機因其重量輕、體積小、功能多、價格便宜而廣受歡迎，但專業(yè)攝影師還是偏愛分辨率極高的模擬相機。

（3）顛覆性創(chuàng)新不等價于低劣的創(chuàng)新

較低的成本結構并非矛盾于技術在關鍵維度上的優(yōu)越性，在兩種方式兼?zhèn)湎碌念嵏残詣?chuàng)新往往能夠造成比通常專注于低成本但最初性能較低的顛覆性創(chuàng)新更嚴重的破壞性。

四、顛覆性創(chuàng)新的應對與運用

1.從企業(yè)角度應對顛覆性創(chuàng)新

一個有趣的現(xiàn)象在于，并非所有主流企業(yè)在遭受“破壞”后舉步維艱、失去市場。我們將從企業(yè)內部的四個角度出發(fā)對其成功的秘訣進行分析。

（1）人力資源

企業(yè)人力資源包含兩個子方面，即管理者和雇傭人員。首先，高級管理者可能不理解顛覆性創(chuàng)新的重要性，因為他們對固有商業(yè)體系的看法是根深蒂固的，并且很大程度上受到了當前經驗的影響。他們中的大多數(shù)都接受過常規(guī)商業(yè)計劃的培訓，以管理那些明確定義生產線并服務于成熟市場的組織。因此，采用以長期為導向、以主觀為基礎商業(yè)思維優(yōu)于短期為導向的公式化風格。以此避免高級管理人員在模式上的限制。以雇員的角度出發(fā)，從與市場和技術密切接觸的人員那里獲取的商業(yè)信息或許比依賴一個復雜的企業(yè)戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展部門更有效，不勝枚舉的挑戰(zhàn)者企業(yè)由老牌企業(yè)退居二線的工程團隊組成。主流企業(yè)應當確保有能力的人在組織中工作，防止人才流失。

（2）企業(yè)文化

企業(yè)文化是其成功的關鍵因素。然而，文化是一把雙刃劍，有時會導致創(chuàng)新的失敗。當發(fā)生諸如顛覆性創(chuàng)新等重大變革時，難以直接克服的文化慣性是管理者常常不能及時、實質性地引入變革的一個重要原因，即使他們知道這是必要的。因此，在潛在的顛覆性創(chuàng)新到來之際，在職者必須樹立根深蒂固的價值觀，保留和重視一些文化的整體要素，如企業(yè)家精神、冒險精神、靈活性和創(chuàng)造力。

（3）資源分配

顛覆性創(chuàng)新的失敗可能源于企業(yè)的資源問題。資源依賴常常將企業(yè)限制在部分積累資源的業(yè)務中并且傾向于在企業(yè)有足夠資源的業(yè)務上進行更多的投資。因此，企業(yè)通常會通過加大投資力度，從而應對競爭性創(chuàng)新技術的出現(xiàn)，進而錯失了顛覆性創(chuàng)新的機會。

（4）組織結構

企業(yè)業(yè)務單元的數(shù)量和規(guī)模與顛覆性創(chuàng)新的成功存在聯(lián)系。更多的時候小企業(yè)的投資比大企業(yè)更有效率，企業(yè)規(guī)模與顛覆性創(chuàng)新的成功率呈負相關。這意味著，一個大企業(yè)應該通過保留較少的業(yè)務部門來保持一定的靈活性與決策積極性，并認真對待新出現(xiàn)的機遇。

2.從管理者角度運用顛覆性創(chuàng)新

（1）視為一個警告

顛覆性創(chuàng)新理論提供了一個有用的提示，提醒管理者必須測試假設、尋求外部信息并減少固有思維。

（2）評估獲勝的概率

克里斯坦森（Clayton M. Christensen）認為，無論一家企業(yè)所處的行業(yè)或市場如何，它都不應該為保持控制權而斗爭。運用任何重大創(chuàng)新的第一步，就是要確定這個行業(yè)是否能繼續(xù)成為一個有力的競爭場所。當產業(yè)在結構上不具備吸引力時，沒必要走向無利可圖的沙漠，也許計劃一次有組織的撤退才是正確的選擇。

（3）利用現(xiàn)有能力

管理者應該根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有能力進行最有效地部署。對比于柯達，富士膠片控股公司之所以成功，是因為它開發(fā)了一系列成功的數(shù)碼相機。然而現(xiàn)實是，這個版本的故事只是一個故事。富士膠片之所以幸存下來關鍵在于它利用其在化學品和信息技術方面的能力，在涂料、化妝品和文檔處理方面開發(fā)了成功的產品和服務。

（4）開展合作

合作蘊含潛力。迪士尼本可以繼續(xù)與皮克斯競爭，并試圖將其趕出市場，但迪士尼管理者明智地認識到，其公司的優(yōu)勢在于營銷并創(chuàng)造優(yōu)質體驗;相比之下，皮克斯則是一家內容開發(fā)商。

五、研究結論

動蕩時期最大的危險不是動蕩本身，而是按照昨天的邏輯行事。無論如何，我們生活在一個數(shù)字化、產業(yè)融合、系統(tǒng)重疊下的變革時代。這要求我們不斷挖掘和延伸顛覆性創(chuàng)新理論的價值內涵。本文從基礎概念出發(fā)，將顛覆性創(chuàng)新理論透視為進化、關系、時間和框架視角，結合其要素特點給予企業(yè)和管理者挖掘深層價值和規(guī)避潛在風險的思路。

參考文獻：

[1]Yoo Y，Boland R J，Lyytinen K，et al. Call for Papers-Special Issue：Organizing for Innovation in the Digitized World：Deadline：June 1，2009[J].Organization Science，2009，20（1）：278-279.

[2]Dan Y，Chieh H C.A reflective review of disruptive innovation theory[C]//PICMET'08-2008 Portland International Conference on Management of Engineering & Technology. IEEE，2008.

[3]Assink，Marnix. Inhibitors of disruptive innovation capability：a conceptual model[J].European Journal of Innovation Management，2006，9（2）：215-233.

[4]Kumaraswamy A，Garud R，Ansari S.Perspectives on Disruptive Innovations[J].Journal of Management Studies，2018，55（7）：1025-1042.

作者簡介：申慶嵐（1990.06- ），女，漢族，湖北省武漢市人，學歷：碩士研究生，華中科技大學管理學院19級碩士研究生在讀，研究方向：工商管理;程家興（1997.12- ），男，漢族，江西省南昌市人，武漢大學印刷與包裝系16級本科在讀，研究方向：印刷工程