企業(yè)全面預算管理與績效考核的融合運用研究

李志新

摘 要 在當今信息社會，企業(yè)經(jīng)營面臨的外部環(huán)境復雜多變。經(jīng)營環(huán)境的變化對企業(yè)內(nèi)部管理提出的綜合性要求越來越高，企業(yè)內(nèi)部運用的多種獨立的管理系統(tǒng)已不適應環(huán)境變化的要求，各種管理系統(tǒng)的跨界融合運用將是企業(yè)管理未來發(fā)展的大趨勢。本文主要通過實例分析的方式探索企業(yè)在經(jīng)營過程中如何將全面預算管理與績效考核管理融合運用，以全面預算作為企業(yè)的經(jīng)營軌跡，為績效考核提供落地平臺，以績效考核調(diào)動員工的積極性，保證全面預算目標的實現(xiàn)。

關鍵詞 全面預算管理 績效考核 融合運用

我國經(jīng)過40多年的改革開放，社會物資已經(jīng)比較豐富，傳統(tǒng)的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)已經(jīng)在逐步淘汰，而高技術含量、高附加值的高新技術產(chǎn)業(yè)正在蓬勃發(fā)展。在這樣的時代大背景下，企業(yè)管理更需要重視對人的能力和興趣的開發(fā)。全面預算管理和績效考核作為實踐中有效的管理工具，可以調(diào)動員工的工作積極性和興趣，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，生產(chǎn)出具有創(chuàng)造性的高新技術產(chǎn)品，在滿足社會物質(zhì)需求的同時，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)員工個人價值，達到企業(yè)與員工共同成長的目的。

一、企業(yè)全面預算管理與績效考核的意義

（一）企業(yè)全面預算管理的意義

企業(yè)全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，以經(jīng)營計劃為依據(jù)，合理配置各項資源，對經(jīng)營過程實施控制，對經(jīng)營結果進行分析反饋的管理活動。全面預算管理為企業(yè)、內(nèi)部組織、員工確定了一定期間的奮斗目標，指明了努力的方向，規(guī)劃了運行軌道，配備了工作資源，為經(jīng)營規(guī)劃和戰(zhàn)略目標的落實提供了平臺。

（二）企業(yè)績效考核的意義

績效考核是對一定期間內(nèi)企業(yè)整體、企業(yè)內(nèi)部組織、員工個人的工作效率與效果進行評估的系統(tǒng)活動。績效考核具有戰(zhàn)略傳遞功能和行為導向功能。績效考核的目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。績效考核能夠使企業(yè)利益與員工利益緊密聯(lián)系在一起，形成良性互動。通過對員工的獎懲，可以調(diào)動、發(fā)揮員工的價值創(chuàng)造能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的全面預算、經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和使命。

（三）全面預算管理與績效考核融合運用的意義

全面預算管理和績效考核是目前企業(yè)管理中應用比較普遍的兩個管理系統(tǒng)。融合運用這兩個系統(tǒng)，整合預算管理以業(yè)務為對象和績效考核以人的激勵為對象的優(yōu)勢，可以提升企業(yè)的綜合管理水平，發(fā)揮人的主觀能動性，為企業(yè)預算目標、經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)奠定堅實的基礎。

二、企業(yè)全面預算管理與績效考核中存在的問題

（一）企業(yè)全面預算管理中存在的問題

在企業(yè)全面預算管理實踐活動中，有不少企業(yè)是“重兩頭，輕中間”，即重視預算的編制和結果的報告，輕視預算的執(zhí)行過程，預算編制完成之后就束之高閣。缺失了預算執(zhí)行過程的控制，預算沒有得到落實，預算目標自然難以實現(xiàn)。

重視預算執(zhí)行過程管理的企業(yè)，大多采用命令式的方法和申請審批的方法實施預算執(zhí)行過程控制。這種管理控制方式呆板教條，對預算執(zhí)行過程比較簡單的從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說問題不大。但對執(zhí)行過程比較復雜，需要發(fā)揮企業(yè)員工和內(nèi)部組織活力，創(chuàng)造性地實現(xiàn)預算目標的現(xiàn)代高科技企業(yè)來說，這不利于發(fā)掘員工的主觀能動性和創(chuàng)造力，無法建設性地執(zhí)行預算和完成任務，無法形成企業(yè)與員工共同成長的環(huán)境，不利于全面預算目標的實現(xiàn)。

（二）企業(yè)績效考核中存在的問題

目前，企業(yè)常用的績效考核方法有關鍵績效指標法（KPI）、經(jīng)濟增加值法（EVA）和平衡計分卡。這些績效考核方法使用的財務指標較多，非財務指標較少;結果指標較多，動因指標較少;定量激勵較多，定性激勵較少;貨幣激勵較多，非貨幣激勵較少;對顯性績效關注較多，對隱性績效關注較少。這使得績效考核呆板僵化，缺少活力。這種狀況不利于調(diào)動員工的主動性和積極性，不能激發(fā)組織的活力，不適應現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新的環(huán)境要求，不利于企業(yè)全面預算目標的實現(xiàn)和長遠發(fā)展。

（三）企業(yè)全面預算管理與績效考核沒有形成合力

全面預算管理和績效考核是企業(yè)目前常用的兩個管理工具。實踐中，企業(yè)在全面預算管理和績效考核中常常存在脫節(jié)的問題。企業(yè)全面預算管理由財務部門牽頭，績效考核由人力資源部門牽頭，形成了兩個各自獨立運行的系統(tǒng)。企業(yè)全面預算目標和執(zhí)行結果沒有完全納入績效考核當中去，績效考核沒有對企業(yè)全面預算的實施起到全面的促進作用。二者不能發(fā)揮合力，無法取得“1+1>2”的效果。

三、企業(yè)全面預算管理與績效考核的融合運用方法

（一）以全面預算目標作為績效考核的依據(jù)

全面預算不僅可以提供針對整個企業(yè)（或管理層）的績效考核依據(jù)，如企業(yè)的營業(yè)收入預算目標完成情況、凈利潤預算目標完成情況等，也可以提供針對企業(yè)內(nèi)部單獨部門的績效考核依據(jù)，如銷售部門的銷售預算目標完成情況、生產(chǎn)部門的產(chǎn)量預算目標完成情況等。可以提供針對員工個人的績效考核依據(jù)，如銷售預算分解到銷售部門員工個人的目標完成情況;還可以針對企業(yè)單獨的業(yè)務提供績效考核依據(jù)，如某個研發(fā)項目的預算目標完成情況、某個重大專項的預算目標完成情況等。企業(yè)可以充分發(fā)揮全面預算管理全員參與、業(yè)務全覆蓋、全過程跟蹤的優(yōu)勢，提供多維度的績效考核依據(jù)。企業(yè)通過對全面預算的逐級分解和細化，為績效考核提供企業(yè)主觀想要達到的詳盡程度的考核依據(jù)，使績效考核建立在全面、客觀、量化、細化的基礎之上，與企業(yè)的全面預算、經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃建立聯(lián)動關系。

（二）在全面預算管理支撐下實施考核激勵

為保證預算目標的實現(xiàn)，需要對預算執(zhí)行過程中影響預算目標實現(xiàn)的因素進行分解歸納，針對這些影響因素設定非財務指標、動因指標、先行指標的考核。在預算執(zhí)行過程中實施即時激勵，對目前以財務指標事后考核為主的方法進行拓展和補充，達到以考核手段控制預算執(zhí)行過程的目的。

例如，X企業(yè)對銷售人員的績效考核指標是年度銷售回款額，但要想取得銷售回款，就要經(jīng)過簽訂銷售合同、執(zhí)行合同、形成營業(yè)收入等多個環(huán)節(jié)。這是一個需要長期努力的過程，在每個環(huán)節(jié)都可能遇到困難，只有一路過關斬將才能完成考核指標。X企業(yè)預算管理機構依據(jù)企業(yè)實際情況提出將銷售回款指標的考核分布到實現(xiàn)銷售回款前的各個步驟予以實時激勵的辦法，具體為：簽訂銷售合同考核20%、合同順利執(zhí)行考核20%、形成營業(yè)收入考核20%、取得銷售回款考核40%。另外，為減少銷售回款中可能出現(xiàn)的障礙，對于銷售人員將銷售發(fā)票移交給客戶財務部門并取得憑據(jù)的予以一定金額的額外獎勵。以此使員工在每個環(huán)節(jié)的努力都得到認可，增強了員工持續(xù)努力的信心，從而為銷售預算目標的實現(xiàn)增加動能。