淺析完善酒類銷售企業費用預算管理的策略

匡淋玲

摘 要 隨著銷售企業創新改革的深入，預算管理的作用愈發突出。預算既是經營活動的起點、資源配置的關鍵，又是經營過程的引導、經營結果考核的評判依據。本文通過對L公司市場營銷費用預算管理中存在的問題進行分析，圍繞預算實施的流程、過程管控、考核管理等方面提出針對性策略建議，以期為發揮預算的價值管理作用提供參考借鑒。

關鍵詞 費用預算管理 流程 考核

一、企業加強費用預算管理的重要性

預算管理是通過對企業內外部環境的分析，在預測與決策的基礎上，調配相應的資源，對企業未來一定時期的經營和財務等制定一系列具體計劃。費用預算是全面預算管理中的重要內容，其管理水平直接影響企業全面預算管理效果。科學有效的費用預算管理既可以對公司經營情況進行總體規劃和科學安排，又可以統籌兼顧，為企業降本增效提供支持。

二、L公司費用預算管理存在的問題

（一）費用預算項目不夠細化

L公司的費用預算編制項目仍然局限在傳統財務報表口徑方面，只注重財務利潤。而費用預算項目非常龐雜，傳統的財務報表數據可能無法覆蓋所有費用項目，這樣容易導致預算填報過程中漏項，以至于后期追加預算需要經過層層審批。當管理層因為某種特殊原因需要修改、重新審批，或者在制定該預算時面臨的環境已經有了巨大的變化，現有的預算不再適用時，費用預算的增加、調整沒有具體規則和流程。

（二）注重結果，忽視過程管理

L公司預算編制通常從銷售預算開始，結合經濟發展的趨勢，對未來一定時期的市場進行分析，確定銷售規模，并將成本和費用預算向后倒推，然后編制財務預算。這種模式只是針對結果制定目標，并沒有將實現這些目標的過程納入預算管理，導致預算缺乏合理的基礎，預算目標和實際情況脫節。缺乏事前、事中的過程管理，只注重結果的事后管理，這種未經前期預警而直接針對結果實施獎懲的預算管理方式對考核有失公平。

（三）預算考核機制不健全

L公司建立了相關費用預算考核機制，但是不全面，考核指標的含義不明確。L公司在設定預算考核目標時，沒有明確相關指標的含義，容易引起爭論。比如訂單銷量的考核口徑是按銷售凈值還是按銷售訂單收入，兩者核算口徑相差甚遠。銷售凈值是在銷售訂單收入（折扣后）的基礎上扣除市場費用（現金及貨補）、業務體系人員薪酬及福利。而銷售訂單收入就是SAP系統里的銷售訂單收入（客戶口徑，不含渠道公司訂單和公司間交易）。因此，存在銷售凈值里扣除的市場費用、業務體系人員薪酬及福利等是什么核算口徑、銷售訂單收入中客戶用報銷的現金費用下單算不算銷量等問題。企業在建立考核制度時，對類似問題在考核中沒有明確，模糊的考核指標勢必會打擊員工的積極性，特別是一線營銷人員，從而影響整個公司的經營成果。

三、完善L公司費用預算管理的策略建議

為實現年度內L公司的戰略目標，有效實現對業務活動的控制執行，確保生產經營活動有序開展，真正實現費用管理的高效、真實、可控，對L公司市場營銷費用預算制定如下管理規范：

（一）完善費用預算的批準流程

第一，年度市場營銷費用預算：由L公司按公司年度任務目標及費用投放要求申報→L公司銷售管理部、財務部初審→L公司經理層審核→企業管理及發展中心審核→最終由L公司經理辦公會審定。

第二，新增預算審批流程：L公司在年初審定的預算額度外，需增加的常規或者特殊管控的預算額度：L公司申請→L公司銷售管理部審核→L公司銷售財務部審核→L公司總經理審批→企業管理及發展中心審核→L公司經理層審核→L公司銷售管理部、財務部備案、處理。

（二）加強對預算指標調整環節的管理

第一，預算項目間調整金額：市場費用劃分為大、中、細項，可以自行在中項及細項之間調整，調整審批流程為：L公司申請→L公司總經理審批同意→報企業管理及發展中心、銷售管理部、財務部備案。

第二，嚴禁自行在市場費用大項（包含渠道建設、消費者建設、團隊建設、品牌建設、特殊支持規劃建設或對應層級的其他費用大項）之間調整，若確實有調整需求的，審批流程為：L申請→L公司總經理審批→銷售管理部審核→L公司經理層審核→報L公司企業管理及發展中心、銷售管理部、財務部備案、處理。

第三，預算支付方式間調整金額，審批流程為：L公司申請→L公司總經理審批→L公司經理層審核→報L公司企業管理及發展中心、銷售管理部、財務部備案、處理。調整規則為：一是現金費用轉為產品費用，按1∶1額度調整。二是產品費用轉為現金費用，按轉移金額×該產品采購成本率。三是產品間轉換，原則上不同產品之間的預算不能互相轉移;如有特殊情況需要轉移的，必須經L公司分管副總審批。

（三）加強預算執行過程控制

第一，嚴格按5∶3∶2比例階梯預算管理原則。L公司的年度預算先按總金額的50%配置進系統。當年度銷售指標任務完成≥50%時，可提出申請，經L公司總經理審批同意后，補充錄入總額30%部分預算費用;當年度銷售指標任務完成≥80%時，可提出申請，經L公司領導審核、總經理審批同意后，補充錄入總額20%部分預算費用。若銷售達成超過年度任務指標的，其超任務部分的費用投入按領導實際批準處理，嚴禁超額度費用投放。

第二，L公司在使用年度預算時，應按實際銷售進度，合理分配，執行案有效金額不能低于同期實際達成訂單對應的可投入費用的70%。若因市場需要，允許費用預投，執行案有效金額不超過同期實際達成訂單對應的可投入費用的30%（公式：預投費用≤累計訂單總額×年初規劃費率×30%。投入費用取數口徑：按執行案實發金額，未實發的執行案以審批金額為準）。以上指標以每月度為核算統計周期，每季度末統一考核一次。若在季度考核時出現費用整體投放過緩的，對L公司發出預警提示，L公司應在預警提示后5個工作日內查明原因，并制定調整方案報銷售管理部備案;若預投超控制線的，停止L公司執行案的申報，直到下一個月度核算周期數據統計達標后才予以開通使用。停用費用期間，若確因市場需要投入費用的，L公司申報L公司分管領導，經批準同意后，暫時開通執行案申報權限進行處理。

第三，嚴格執行案有效期間：L公司申報的執行案執行期間必須控制在3個月內。執行案結束后，必須在1個月內完成報銷工作。

第四，年終，L公司實際費率不得高于年初規劃費率（最終費用金額按執行案有效金額口徑統計），如出現整體費用超投的，視同越權使用費用。對越權使用費用的，L公司應對超支片區負責人追究管理責任，扣減績效工資，情節嚴重的，做調崗直至辭退處理。L公司直接管理部門、經理層承擔管理責任。對L公司下一年度的整體允許費用預投比例下調到20%，以此類推，直至降為0;若在年度考核中費率合格的，可恢復到上一年度比例，直至恢復到30%。

第五，本年度預算費用未使用完畢的，不能結轉到下年度繼續使用。

第六，本年度應支付的促銷費用，應在本年度內申報處理完畢，若持續性或特殊活動需要在下一個年度繼續執行的，應明確需跨年度執行的費用額度，列入下一年度預算中統籌規劃，在下一年度的費用預算額度中執行及報銷，并納入下一年度的考核。

（四）加強針對預算完成情況的獎懲機制

第一，L公司應大力推進已報銷費用的兌付工作，在日常訂單處理中，優先處理和兌付費用。每個核算期間，訂單兌付費用總額不應低于本年度已報銷費用總額的90%，L公司應自行嚴格控制。若在考核周期中兌付額度低于90%的，予以警告并通報公司領導。

第二，報銷單在兌付時，原則上不允許轉換，如需要轉換支付方式的，須經L公司總經理審核同意后，產品支付轉現金支付：按轉移金額×該產品采購成本率。轉換后剩余的報銷單金額做負數報銷單或者在虛擬訂單上沖抵?，F金支付轉產品支付，按1∶1額度轉換。L公司可按轉換金額計算客戶銷售達成并給予對應的市場支持政策。

第三，客戶在兌付費用產品時，無論什么時候申報的費用，均按兌付時的產品結算價進行兌付。若有特殊兌換價格需求的，應經L公司總經理審批。

第四，在業務年度結束后，對L公司剩余未兌付費用，即本年度前所有報銷未兌付+申報在途及未兌付費用（本年度可用費用額度-已兌付本年度報銷單）+待申報費用，進行統計考核，遺留的未兌付費用額度需控制在本年度銷售指標實際達成×年度費用投入比例×20%以內;若出現未兌付費用超控制額度的，按公式超額未兌付費用金額/投入比例，扣減L公司的銷售達成總額，考訓部按抵減后的銷售達成總額核算L公司和個人的考核收入。對未達標的片區經核算后，考訓部按抵減后的銷售達成金額核算對應片區和個人的考核收入。L公司需將考核結果送至銷售管理部、銷售財務部報備。

第五，對問題市場和客戶費用存在特殊兌付控制需要的，L公司必須于考核年度最后1個月的10日前完成統計，并由L公司總經理審核同意后，向L公司銷售管理部及財務部報備。已報備的不納入未兌付費用控制要求進行考核。L公司銷售管理部按財務部提供的訂單數據，并結合費用系統報銷數據，對L公司可投入、已投入、結余費用進行統計，并分析預警費用結余或超投情況，提請L公司相關部門考核處理。

第六，明確各項考核指標的取數口徑。對營銷人員的績效考核以銷售訂單收入，客戶用報銷的現金費用下單算銷量。對整個公司的經營業績考核根據銷售凈值，其中市場費用是指在CRM系統市場費用現金及貨補、業務體系人員薪酬及福利。

四、結語

銷售公司的預算管理更應該立足于實際狀況，將理論與實際有機結合起來，在日常經營管理過程中，應著重強化預算管理意識，加強過程管理，并將此作為績效考核的重要依據。銷售公司應積極運用紛繁復雜的營銷策略，順應變化多端的市場和競爭。

（作者單位為瀘州老窖股份有限公司）

參考文獻

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