集團公司內部控制體系探討

楊立平

摘 要：在市場經濟環境中，我國公司迎來了迅速發展的機遇，部分公司逐漸實現集團化發展，但隨著業務范圍的拓寬，其運營中存在的問題逐漸凸顯，如集團下屬子公司眾多且分散，而子公司財務人員僅有一人，子公司財務管控質量偏低。對此，集團公司需加強內部控制，尤其是財務內控，構建科學的財務內控體系，規范各子公司的組織架構與業務活動，全面提升集團市場競爭力。

關鍵詞：集團公司 ?內部控制體系 ?問題 ?對策

一、集團公司強化內部控制意義

（一）確保集團財產安全

集團公司構建科學的財務內部控制體系，可調節集團生產經營活動，規范財務工作，并加強對資金流向與流通速率的監督，通過對資金的管控，可提高企業資金使用效率，并提升財務風險管控能力，從而保證集團財務安全。

（二）推動公司協調發展

新時期，集團加強財務內控管理，結合子公司業務活動及管控現狀制定匹配的管控制度，規范各子公司的組織架構、崗位設置及財務活動等，通過對子公司的統一規劃與管理，提高各子公司協作能力，實現公司協調發展。

二、集團公司內控體系建設存在的問題

（一）財務內控環境不完善

隨著內部控制相關文件的相繼出臺，我國多數集團公司不斷加強財務內部控制體系建設，但就下屬子公司內控執行現狀來看，仍存在較多問題，如組織架構不科學，部分子公司未設置獨立的內控管理機構，公司財務內控工作多由財務部門負責，但當前公司的財務架構設置也缺乏合理性，多數集團財務實施集權管理，即總公司規劃財務部，由其負責總部及子公司的財務工作，子公司設置財務人員，負責定期向總公司遞交相關信息，但由于子公司強調業務的開展，其財務崗位及人員配備不足，如集團某子公司財務人員僅有一人，工作任務繁重， 不僅降低了財務工作效率，同時影響子公司財務內控管理質量。

（二）財務內控制度不健全

當前雖然所屬企業制定了財務內控制度，但其未建立配套的內控評價機制，且未結合集團業務活動，致使各部門制度執行效率偏低。具體如：缺乏崗位責任制，沒有清晰界定各部門的職責與權限，部門責任不明確，經辦與復核等不相容崗位未實現有效分離，一人多崗現象嚴重，降低了公司財務內控管理質量。同時公司預算管理、資金管理等內控活動不規范。

（三）財務信息化建設落后

信息化時代下，多數集團公司雖引進了財務信息系統，但由于多數公司重視業務活動的開展，忽視財務管理對公司運營的重要作用，忽略財務信息化建設的推進，出現子公司信息系統與總公司系統不一致，數據連接口徑不一致，且其他職能部門的信息化建設不足，無法實現總公司對信息流、資金流、物流的管控，制約了集團財務共享中心的建設。

（四）財務內控監督不到位

現階段多數集團的下屬子公司缺乏獨立的內部審計部門，審計監督工作多由財務人員兼職，財務人員既為執行者也為監督者，其內控監督的可信度較低，而集團總部雖設置了內審機構，但內審人員配置不足，且人員業務能力無法滿足財務內審崗位要求，內審權威性與獨立性的欠缺，降低了集團內部控制管理水平。

三、集團公司優化內控體系的對策

針對上述集團公司財務內控體系建設中普遍存在的問題，筆者以所在的新能源公司為例，從多角度探析集團公司高質量實施財物內部控制的舉措。

（一）優化財務內控環境

經濟全球化環境中，集團公司要提升自身的綜合競爭力，就要正確認識財務內控對集團運營的重要作用，通過學習相關文件了解財務內控內容、要求等，樹立財務內控意識，之后構建系統健全的組織架構，如設立股東大會、董事會、監事會、總經理辦公室等治理結構，在董事會下設預算管理委員會、審計委員會等常設委員會，制定管控機制，明確監事會、董事會相關職責等，并在集團內部設內部控制部、法務部、財務部、資產管理部、審計部等職能部門，規定內控部負責安排集團總部及子公司年度內控工作計劃等內控日常事宜，各子公司依據業務活動合理配置財務人員、內審人員、內控專員等，由其負責本公司財務管理、內部控制等相關工作。

（二）健全財務內控機制

財務內控管理中，集團公司還需結合市場環境、業務活動等制定科學的財務內控制度，各子公司在此基礎上結合本公司業務需求進一步細化財務內控制度，以提高子公司內控執行效率。具體制度建設中，集團要制定崗位責任制，明確各機構的內控責任，劃定各崗位職權，做到責任落實到人，并完善不相容崗位分離制度，將經辦與審核等崗位分離，如保證子公司內財務與審計等職位分離，并配備專業人才，避免一人多崗現象出現。制定財務內控評價制度，組織審計等部門定期對各子公司內控制度建設與執行情況進行分析與評價，以及時發現并調整公司內控問題。完善資金集中管理及全面預算管理等管控制度。其中預算管理機制中，集團要增設總部預算管理制度，規定將各子公司的經濟活動納入預算管理中，定期組織各子公司員工參與預算管理培訓，明確各部門預算職責，如財務部負責編制資金及費用預算，投融資部負責編制資本預算與投資預算等，設立預算監督反饋機制，要求子公司每季度報送預算執行分析報告，經總部財務部核對分析后構成集團預算分析報告。

（三）加大風險管控力度

相較于其他企業，新能源公司面臨的財務風險較高，如企業前期投資規模大，價值鏈周期長，財務活動中的不確定因素較多，一旦識別與分析不到位，可能引發企業決策失誤，影響企業正常發展。對此，企業需提升風險應對能力，完善財務內控風險管理體系，定期分析業務活動，全面收集集團內外部信息，依據集團現狀實施風險評估，并制定應對措施。

（四）強化信息系統建設

在信息化時代下，集團要充分利用大數據和云計算技術，對原信息系統進行升級與開發，構建財務信息一體化平臺，即將會計核算系統、人力資源系統、資金管理系統、固定資產管理系統、全面預算管理系統等系統無縫銜接，針對不同部門及崗位職責設置電子權限，在確保集團財務數據安全的同時加強部門間信息的傳遞與共享，強化集團總部對子公司財務狀況的了解。

（五）科學開展內部監督

為確保集團財務內控的有效落實，集團需健全財務內控監督機制，明確內部審計等監督機構的職責，要求內審人員依據集團年度審計要求對各子公司經營活動等進行常規與專項審計，審查子公司財務內控制度建設情況、執行情況，評價其各項財務及運營風險，并出具管理建議書或審計報告，經子公司負責人簽字確認后由財務部監督其整改進程。

四、結束語

在市場經濟環境中，我國集團公司財務內部控制管理問題逐漸凸顯，制約了公司健康發展。對此，集團公司需進一步優化內控環境，健全財務內控制度，提高風險應對能力，加強信息系統建設，科學開展內部監督，以提升集團綜合競爭力。

參考文獻

[1]袁瑞苓.關于集團化公司財務內控制度的優化探究[J].當代會計，2019（2X）：157-158.

[2]顏婕.完善集團公司財務內部控制體系的幾點分析[J].中國集體經濟，2018.