集團公司內(nèi)部控制體系探討

楊立平

摘 要：在市場經(jīng)濟環(huán)境中，我國公司迎來了迅速發(fā)展的機遇，部分公司逐漸實現(xiàn)集團化發(fā)展，但隨著業(yè)務范圍的拓寬，其運營中存在的問題逐漸凸顯，如集團下屬子公司眾多且分散，而子公司財務人員僅有一人，子公司財務管控質(zhì)量偏低。對此，集團公司需加強內(nèi)部控制，尤其是財務內(nèi)控，構建科學的財務內(nèi)控體系，規(guī)范各子公司的組織架構與業(yè)務活動，全面提升集團市場競爭力。

關鍵詞：集團公司 ?內(nèi)部控制體系 ?問題 ?對策

一、集團公司強化內(nèi)部控制意義

（一）確保集團財產(chǎn)安全

集團公司構建科學的財務內(nèi)部控制體系，可調(diào)節(jié)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動，規(guī)范財務工作，并加強對資金流向與流通速率的監(jiān)督，通過對資金的管控，可提高企業(yè)資金使用效率，并提升財務風險管控能力，從而保證集團財務安全。

（二）推動公司協(xié)調(diào)發(fā)展

新時期，集團加強財務內(nèi)控管理，結合子公司業(yè)務活動及管控現(xiàn)狀制定匹配的管控制度，規(guī)范各子公司的組織架構、崗位設置及財務活動等，通過對子公司的統(tǒng)一規(guī)劃與管理，提高各子公司協(xié)作能力，實現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、集團公司內(nèi)控體系建設存在的問題

（一）財務內(nèi)控環(huán)境不完善

隨著內(nèi)部控制相關文件的相繼出臺，我國多數(shù)集團公司不斷加強財務內(nèi)部控制體系建設，但就下屬子公司內(nèi)控執(zhí)行現(xiàn)狀來看，仍存在較多問題，如組織架構不科學，部分子公司未設置獨立的內(nèi)控管理機構，公司財務內(nèi)控工作多由財務部門負責，但當前公司的財務架構設置也缺乏合理性，多數(shù)集團財務實施集權管理，即總公司規(guī)劃財務部，由其負責總部及子公司的財務工作，子公司設置財務人員，負責定期向總公司遞交相關信息，但由于子公司強調(diào)業(yè)務的開展，其財務崗位及人員配備不足，如集團某子公司財務人員僅有一人，工作任務繁重， 不僅降低了財務工作效率，同時影響子公司財務內(nèi)控管理質(zhì)量。

（二）財務內(nèi)控制度不健全

當前雖然所屬企業(yè)制定了財務內(nèi)控制度，但其未建立配套的內(nèi)控評價機制，且未結合集團業(yè)務活動，致使各部門制度執(zhí)行效率偏低。具體如：缺乏崗位責任制，沒有清晰界定各部門的職責與權限，部門責任不明確，經(jīng)辦與復核等不相容崗位未實現(xiàn)有效分離，一人多崗現(xiàn)象嚴重，降低了公司財務內(nèi)控管理質(zhì)量。同時公司預算管理、資金管理等內(nèi)控活動不規(guī)范。

（三）財務信息化建設落后

信息化時代下，多數(shù)集團公司雖引進了財務信息系統(tǒng)，但由于多數(shù)公司重視業(yè)務活動的開展，忽視財務管理對公司運營的重要作用，忽略財務信息化建設的推進，出現(xiàn)子公司信息系統(tǒng)與總公司系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)連接口徑不一致，且其他職能部門的信息化建設不足，無法實現(xiàn)總公司對信息流、資金流、物流的管控，制約了集團財務共享中心的建設。

（四）財務內(nèi)控監(jiān)督不到位

現(xiàn)階段多數(shù)集團的下屬子公司缺乏獨立的內(nèi)部審計部門，審計監(jiān)督工作多由財務人員兼職，財務人員既為執(zhí)行者也為監(jiān)督者，其內(nèi)控監(jiān)督的可信度較低，而集團總部雖設置了內(nèi)審機構，但內(nèi)審人員配置不足，且人員業(yè)務能力無法滿足財務內(nèi)審崗位要求，內(nèi)審權威性與獨立性的欠缺，降低了集團內(nèi)部控制管理水平。

三、集團公司優(yōu)化內(nèi)控體系的對策

針對上述集團公司財務內(nèi)控體系建設中普遍存在的問題，筆者以所在的新能源公司為例，從多角度探析集團公司高質(zhì)量實施財物內(nèi)部控制的舉措。

（一）優(yōu)化財務內(nèi)控環(huán)境

經(jīng)濟全球化環(huán)境中，集團公司要提升自身的綜合競爭力，就要正確認識財務內(nèi)控對集團運營的重要作用，通過學習相關文件了解財務內(nèi)控內(nèi)容、要求等，樹立財務內(nèi)控意識，之后構建系統(tǒng)健全的組織架構，如設立股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理辦公室等治理結構，在董事會下設預算管理委員會、審計委員會等常設委員會，制定管控機制，明確監(jiān)事會、董事會相關職責等，并在集團內(nèi)部設內(nèi)部控制部、法務部、財務部、資產(chǎn)管理部、審計部等職能部門，規(guī)定內(nèi)控部負責安排集團總部及子公司年度內(nèi)控工作計劃等內(nèi)控日常事宜，各子公司依據(jù)業(yè)務活動合理配置財務人員、內(nèi)審人員、內(nèi)控專員等，由其負責本公司財務管理、內(nèi)部控制等相關工作。

（二）健全財務內(nèi)控機制

財務內(nèi)控管理中，集團公司還需結合市場環(huán)境、業(yè)務活動等制定科學的財務內(nèi)控制度，各子公司在此基礎上結合本公司業(yè)務需求進一步細化財務內(nèi)控制度，以提高子公司內(nèi)控執(zhí)行效率。具體制度建設中，集團要制定崗位責任制，明確各機構的內(nèi)控責任，劃定各崗位職權，做到責任落實到人，并完善不相容崗位分離制度，將經(jīng)辦與審核等崗位分離，如保證子公司內(nèi)財務與審計等職位分離，并配備專業(yè)人才，避免一人多崗現(xiàn)象出現(xiàn)。制定財務內(nèi)控評價制度，組織審計等部門定期對各子公司內(nèi)控制度建設與執(zhí)行情況進行分析與評價，以及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整公司內(nèi)控問題。完善資金集中管理及全面預算管理等管控制度。其中預算管理機制中，集團要增設總部預算管理制度，規(guī)定將各子公司的經(jīng)濟活動納入預算管理中，定期組織各子公司員工參與預算管理培訓，明確各部門預算職責，如財務部負責編制資金及費用預算，投融資部負責編制資本預算與投資預算等，設立預算監(jiān)督反饋機制，要求子公司每季度報送預算執(zhí)行分析報告，經(jīng)總部財務部核對分析后構成集團預算分析報告。

（三）加大風險管控力度

相較于其他企業(yè)，新能源公司面臨的財務風險較高，如企業(yè)前期投資規(guī)模大，價值鏈周期長，財務活動中的不確定因素較多，一旦識別與分析不到位，可能引發(fā)企業(yè)決策失誤，影響企業(yè)正常發(fā)展。對此，企業(yè)需提升風險應對能力，完善財務內(nèi)控風險管理體系，定期分析業(yè)務活動，全面收集集團內(nèi)外部信息，依據(jù)集團現(xiàn)狀實施風險評估，并制定應對措施。

（四）強化信息系統(tǒng)建設

在信息化時代下，集團要充分利用大數(shù)據(jù)和云計算技術，對原信息系統(tǒng)進行升級與開發(fā)，構建財務信息一體化平臺，即將會計核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、全面預算管理系統(tǒng)等系統(tǒng)無縫銜接，針對不同部門及崗位職責設置電子權限，在確保集團財務數(shù)據(jù)安全的同時加強部門間信息的傳遞與共享，強化集團總部對子公司財務狀況的了解。

（五）科學開展內(nèi)部監(jiān)督

為確保集團財務內(nèi)控的有效落實，集團需健全財務內(nèi)控監(jiān)督機制，明確內(nèi)部審計等監(jiān)督機構的職責，要求內(nèi)審人員依據(jù)集團年度審計要求對各子公司經(jīng)營活動等進行常規(guī)與專項審計，審查子公司財務內(nèi)控制度建設情況、執(zhí)行情況，評價其各項財務及運營風險，并出具管理建議書或?qū)徲媹蟾妫?jīng)子公司負責人簽字確認后由財務部監(jiān)督其整改進程。

四、結束語

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，我國集團公司財務內(nèi)部控制管理問題逐漸凸顯，制約了公司健康發(fā)展。對此，集團公司需進一步優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境，健全財務內(nèi)控制度，提高風險應對能力，加強信息系統(tǒng)建設，科學開展內(nèi)部監(jiān)督，以提升集團綜合競爭力。

參考文獻

[1]袁瑞苓.關于集團化公司財務內(nèi)控制度的優(yōu)化探究[J].當代會計，2019（2X）：157-158.

[2]顏婕.完善集團公司財務內(nèi)部控制體系的幾點分析[J].中國集體經(jīng)濟，2018.