戰略導向下天然氣公司全面預算管理研究

譚琳

摘 要：基于當前嚴峻的競爭環境，全面預算管理作為推動現代企業經營發展的重要管理系統，更是成為了大型現代企業的標準作業流程，能夠將現代企業經營管理問題整合于一體，進一步強化現代企業內部控制及提高經營管理水平。本文所闡述的天然氣公司，主要是終端零售天然氣能源的企業，其傳統的經營管理模式并不適用于企業當前的發展需求。當前天然氣公司多采用的是以銷售為導向的預算管理模式，由于這種模式的全面預算管理機制會導致全面預算流于形式，未發揮其真正的效用。因此，本文通過對天然氣公司全面預算管理存在的問題進行梳理，從而針對性提出有效的解決措施。

關鍵詞：戰略導向 ?天然氣公司 ?全面預算管理

天然氣公司作為清潔能源性質的領域，近幾年隨著國家石油天然氣體制改革的深入，使得終端零售競爭日益激烈。其經營發展主要依附于市場，存在的系統風險也較大，基于這種行業的性質更容易受到外部環境因素的影響，其可變因素較多，最終會導致和公司戰略發展目標存在差異。因而天然氣公司想要提升管理水平，提高市場競爭力，實現戰略發展目標，有效解決全面預算管理的相關問題是必要手段。

一、天然氣公司基于戰略導向實施全面預算管理的必要性

全面預算管理的開展方向需要通過公司的戰略管理進行引導。全面預算管理工作以戰略著手，能夠進一步實現公司戰略和各項預算指標的高度融合。即公司確定戰略規劃，其預算管理方向也確定了。戰略導向下的全面預算管理工作不僅融合了公司的管理理念，同時還能夠以預算表格的形式體現公司戰略規劃，根據編制的各項預算指標對公司內部不規范行為進行有效的制約。總之，公司預算管理需要長久性的戰略進行引導，同時制定相應有效的預算目標，對每項預算目標進行合理的管控，落實到預算考核工作，幫助公司實現戰略發展目標。

二、天然氣公司全面預算管理存在的主要問題

（一）天然氣公司預算管理組織結構存在的問題

目前，多數天然氣公司雖然建立了預算管理委員會，其主要職責是對全面預算管理工作的各項流程進行嚴格的控制。但根據當前實際開展情況來看，預算管理委員會對全面預算管理工作的開展缺乏指導性。天然氣公司預算管理委員會的成員多數為內部的中層管理層人員，由于其對全面預算管理的認識站位不夠，實際對全面預算管理工作的開展起不到一定的引導作用。此外，建立的預算管理委員會過于“形式化”，具體表現在經營管理中，對于預算的實施和監管工作未能落實到位，對于各年度、季度、每月的預算報告中只是簡單的聽取報告內容，少有給予相應的建議。

（二）天然氣公司全面預算目標存在的問題

公司在日常經營管理中，其內部控制活動的開展主要針對公司戰略、經營管理層面。戰略管理主要是對公司當前內外部環境進行深入分析，并制定出未來特定時期的戰略發展規劃，雖然和預算管理屬性不同，但戰略管理卻是預算管理的起點和導向，全面預算管理則是對戰略目標的程序化和可度量化。在實際開展過程中，天然氣公司多數并未建立相應的戰略管理機構，缺少專業機構對公司長遠戰略規劃進行分析。同時缺少開展戰略管理的前期工作，從而會導致公司缺少長遠眼光對未來發展形勢做出正確判斷。此外則是公司的中高層管理人員，因為過于重視短期經濟效益而忽視長期的發展目標，對公司實現可持續性發展產生阻力。

（三）天然氣公司考核存在的問題

天然氣公司的預算考核工作過于狹窄，往往更重視對中高層管理人員展開考核工作，忽視對基層工作人員的考核，導致這樣的考核形式對基層工作人員沒有形成制約性，就這層而言，公司并未構建完善的預算考核體系。同時天然氣公司對于管理人員考核指標的制定，過于重視如利潤與銷量等具體直接性指標，但是這些具體直接性指標存在一定的缺陷，并不能精確有效的詮釋戰略規劃，忽視公司長遠經濟利益，比如為了提高銷量，可能會以犧牲利潤或者現金流為代價，從而出現不利于公司長久戰略目標的短期行為。此外，由于這種考核方式過于片面化，使得只有管理層人員會獲得相應的考核獎勵，公司基層員工由于二次分配等原因有時會受到不平等的對待，從而降低基層工作人員的工作積極性和主動性，影響公司戰略目標的實現。

三、戰略導向下天然氣公司全面預算管理的優化措施

（一）完善構建全面預算管理組織結構

戰略導向的全面預算管理工作需要按照預算效果進行，最主要的是需要一個符合公司發展需求的預算管理組織體系。為了解決當前公司預算管理存在的問題，應當基于戰略層面，統一公司管理層和基層工作層的利益，從而構建科學合理的組織體系。為了使得公司有效解決相應問題，應當根據公司制定的戰略，對其預算管理組織機構進行相應的優化，對各部門進行詳細精確的職責劃分，防止出現財務部門負責整體預算管理工作，而其余部門不配合的情況。同時，為了改善當前預算監管過于松散的情況，需要在公司中建立預算監管中心，可以根據企業實際情況選擇性的配以云計算平臺對預算的實施情況進行監控。

（二）合理確定全面預算管理目標

分解公司戰略目標。為了確保公司戰略有效實施，改善當前現狀，則需要對公司的戰略進行分解，使戰略目標更加具體化。比如，可以通過戰略地圖的形式，將公司制定的戰略目標分解為驅動性因素，之后根據平衡計分卡的維度，提取其中最為關鍵的戰略因素，同時需要明確各因素之間的聯系，從而有助于戰略目標的實現。

（三）構建全面預算管理考評體系

首先，確定公司預算考核指標。關于天然氣公司戰略導向下構建全面預算管理考核體系，最主要的是需要對公司預算實施結果進行考核，其中不僅要對財務指標進行考核，還需要對非財務指標進行考核。關于考核指標選取方面，引入綜合性考核指標或者對標考核參考指標等，可以有效避免片面性。

其次，優化公司預算考核結果獎懲機制。通過建立預算考核獎懲機制，可以促使員工自身利益和戰略方向一致，同時使員工明確工作和獎懲機制之間的聯系，激發員工的工作積極性和主動性。獎懲機制的優化可以從以下三個方面入手：一是增加可變薪酬比率;二是注重非現金形式的獎懲激勵;三是滿足精神層面獎勵。

四、結束語

綜上所述，在天然氣公司引進戰略導向的全面預算管理理念，目前仍舊存在一些問題。全面預算管理被認為最優秀的管理理念之一，戰略導向下天然氣公司全面預算管理工作的開展，可以有效的將未來的發展規劃進行目標分解，具體化為短期的或者小目標，根據全面預算管理體系對公司各類相關資源進行合理規劃，將公司戰略發展目標實行量化管理，從而有助于其更好的實施，實現公司制定的預算目標。

參考文獻

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