制造服務(wù)化市場的多主體競爭分析
——基于服務(wù)市場共同度和服務(wù)能力等價性視角

林 莉，馬江璐，李靖華

（浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，浙江杭州 310018）

制造服務(wù)化作為最活躍的研究領(lǐng)域之一，已被確定為戰(zhàn)略研究重點［1］，更是制造企業(yè)創(chuàng)造價值和提升企業(yè)地位的方式之一，也是產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。但貝恩公司的一項研究表明，只有21%的公司能成功實施服務(wù)化戰(zhàn)略，這恰好印證了學(xué)者所提出的“服務(wù)化困境”及“去服務(wù)化”等現(xiàn)象［2-5］。可見，增加服務(wù)未必能持續(xù)提高企業(yè)的生存機會［6］。

當(dāng)前文獻(xiàn)更多側(cè)重于提供產(chǎn)品-服務(wù)包的積極結(jié)果，而在很大程度上忽視了服務(wù)化戰(zhàn)略的問題和風(fēng)險［7］。Nordin［7］指出，制造企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略將面臨多重風(fēng)險，如運營風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。除了上述的企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險與復(fù)雜性，制造服務(wù)化同樣面臨著外部市場競爭的威脅。若企業(yè)低估服務(wù)化戰(zhàn)略的內(nèi)外部風(fēng)險，則常常會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。

觀之學(xué)術(shù)界，越來越多的學(xué)者關(guān)注制造服務(wù)型企業(yè)的內(nèi)部資源重組與內(nèi)部風(fēng)險，但忽視了對制造服務(wù)化的外部市場分析。而現(xiàn)實中可以發(fā)現(xiàn)，實施服務(wù)化戰(zhàn)略的企業(yè)不僅要面對來自本是競爭對手的同行業(yè)制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型威脅，也面臨著來自服務(wù)行業(yè)的競爭對手威脅，也意味著，服務(wù)化轉(zhuǎn)型使傳統(tǒng)制造企業(yè)的市場競爭格局發(fā)生改變。然而，如何才能知己知彼，百戰(zhàn)不殆？即制造企業(yè)在實施服務(wù)化戰(zhàn)略時，如何區(qū)分并識別競爭對手，分析各自資源和能力，以保持自身獨特競爭優(yōu)勢，在行業(yè)中脫穎而出是管理者實踐過程中面臨的一大難題，也是本文的研究問題。

動態(tài)競爭的研究興起于20 世紀(jì)80 年代初，至今仍是企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界最重要、討論最熱烈的研究方向之一。而制造企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略本身是一個動態(tài)轉(zhuǎn)型過程。轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)自然會涉及多主體的市場競爭。因此，本文引用動態(tài)競爭理論中識別競爭對手較成熟的維度，提出制造服務(wù)化的競爭者識別框架，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭對手分析。本研究豐富了制造服務(wù)化領(lǐng)域的研究內(nèi)容，同時對處于制造服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)有一定的實踐指導(dǎo)意義。

1 文獻(xiàn)綜述及研究框架

1.1 制造服務(wù)化

制造服務(wù)化是制造企業(yè)通過提供服務(wù)業(yè)務(wù)而增值的現(xiàn)象，也是制造企業(yè)沿著產(chǎn)品-服務(wù)連續(xù)體進(jìn)行移動的過程。其交換的主體不是產(chǎn)品，而是服務(wù)［8］。當(dāng)傳統(tǒng)制造企業(yè)從基本的產(chǎn)品導(dǎo)向服務(wù)不斷向服務(wù)占主導(dǎo)的高端邁進(jìn)，最終提供解決方案時［9-11］，其服務(wù)含量由少到多、服務(wù)價值由低到高、服務(wù)地位由邊緣到核心［12］。

學(xué)術(shù)界對制造服務(wù)化的研究頗為豐富，包括服務(wù)化分類［13-15］、服務(wù)動機［10，16］、服務(wù)化績效與影響因素等［17-18］，為制造服務(wù)化積累了大量理論貢獻(xiàn)。最近，越來越多學(xué)者關(guān)注“服務(wù)化困境”［2-4］、“去服務(wù)化”現(xiàn)象，認(rèn)為服務(wù)化所帶來的財務(wù)績效并非總是正向促進(jìn)的［5］，也可能是U 型、倒U 型或馬鞍型。可見，制造服務(wù)化是一種有風(fēng)險的獨特戰(zhàn)略行為。

就制造服務(wù)化戰(zhàn)略的風(fēng)險而言，Nordin［7］將其分成三類，即運營風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。除了描述性地討論制造企業(yè)服務(wù)增長的風(fēng)險，也存在少數(shù)文獻(xiàn)用實證研究的方法論證了制造服務(wù)化帶來的風(fēng)險。如Josephson［19］收集并分析了168 家上市制造公司6 年（2006—2011 年）的財務(wù)數(shù)據(jù)，得出服務(wù)化轉(zhuǎn)型導(dǎo)致風(fēng)險大幅增加的結(jié)論。同樣地，Benedettini 等［6］基于129 家破產(chǎn)制造商（75 家服務(wù)化制造商和54 家非服務(wù)化制造商）的樣本數(shù)據(jù)，探討服務(wù)業(yè)務(wù)的存在對制造企業(yè)必須面對的環(huán)境和內(nèi)部破產(chǎn)風(fēng)險的影響。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，提供服務(wù)業(yè)務(wù)會導(dǎo)致企業(yè)面臨更大可能的破產(chǎn)風(fēng)險，主要是更大的內(nèi)部風(fēng)險。

綜上，隨著傳統(tǒng)制造商對服務(wù)化的重視不斷增強，最初被視為“必要累贅”的服務(wù)業(yè)務(wù)逐漸上升至戰(zhàn)略地位，制造服務(wù)化也成了制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型行為。然而，制造服務(wù)化并不等同于高利潤和高收益，伴隨而來的也有常被人忽視的風(fēng)險。但當(dāng)前研究中，學(xué)者們更多關(guān)注實施服務(wù)化戰(zhàn)略的企業(yè)主體的內(nèi)部風(fēng)險，卻忽視了制造服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程中競爭對手的改變和造成的外部威脅。而對實施服務(wù)化戰(zhàn)略的制造企業(yè)而言，只有更全面地了解服務(wù)化概況，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的幾率才能有所提升。因此，如何在實施服務(wù)化戰(zhàn)略過程中識別競爭對手，并認(rèn)清企業(yè)之間資源和能力的差異，尤其值得關(guān)注。

1.2 競爭對手識別

企業(yè)競爭實質(zhì)上是資源的競爭，是由于生態(tài)位重疊而引起的［20］。競爭主體是焦點企業(yè)與其競爭對手。競爭對手是指在同行業(yè)中經(jīng)營、提供相似的產(chǎn)品，并面向類似客戶群的企業(yè)［21］。而競爭者識別是競爭分析的前提，包括識別出競爭集合以及競爭領(lǐng)域，是一種分類工作［22］。

Chen［21］首次建立一個競爭者識別框架，著手市場共同度和資源相似性兩個維度，將焦點企業(yè)的競爭對手分成四類。但Peteraf 等［23］對資源相似性持不同見解，認(rèn)為資源相似性并不能說明問題，因為競爭對手的資源類型可能與焦點企業(yè)不同，但同樣存在具有相似功能的可能性，也能滿足客戶的同種需求。對此，他提出“能力對等性”這一概念，同時提出“市場需求”對應(yīng)這一指標(biāo)，界定一個指定公司是否能服務(wù)于同樣的客戶需求。Peng 等［24］則認(rèn)為，上述兩者均闡明了資源和市場競爭的來源，但忽略了技術(shù)變化和補充者潛在威脅的影響，因此將“主導(dǎo)設(shè)計（dominant design）”納入競爭者識別動態(tài)框架，以解釋主導(dǎo)設(shè)計出現(xiàn)前后，與焦點企業(yè)相關(guān)競爭者的角色變化。

在識別競爭者時，焦點企業(yè)不僅要關(guān)注直接競爭者，還應(yīng)該充分關(guān)注隱藏的替代者（非直接競爭者）和潛在競爭者［25］。其中，潛在競爭者的跨界競爭經(jīng)常被證明是最大的威脅［26］。垂直互補者，例如主要供應(yīng)商也會通過前瞻性整合策略，與焦點企業(yè)爭奪同一產(chǎn)品市場［24］。

在實施服務(wù)化戰(zhàn)略過程中，焦點制造企業(yè)既保留了傳統(tǒng)的制造業(yè)務(wù)，延續(xù)了同樣提供制造業(yè)務(wù)企業(yè)之間的競爭，同時也開拓了增值服務(wù)業(yè)務(wù)，相關(guān)服務(wù)企業(yè)的競爭威脅也隨之而來。能否成功識別轉(zhuǎn)型過程中的競爭者并認(rèn)清競爭對手的資源和能力，從而保持自身的獨特競爭優(yōu)勢，對制造企業(yè)成功實現(xiàn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。

1.3 文獻(xiàn)評述

上述研究表明，學(xué)者們已意識到制造企業(yè)的服務(wù)化是有風(fēng)險的戰(zhàn)略行為，但對風(fēng)險的關(guān)注仍聚焦于企業(yè)內(nèi)部，而鮮有涉及來自企業(yè)外部的競爭威脅。事實表明，當(dāng)制造企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略時，其競爭對手遠(yuǎn)不止同向服務(wù)轉(zhuǎn)型的制造企業(yè)，還包括相關(guān)服務(wù)企業(yè)、下游客戶企業(yè)等其余主體帶來的潛在競爭威脅。因此，識別競爭對手并分析其資源和能力，是傳統(tǒng)制造企業(yè)成功實現(xiàn)服務(wù)化的前提，也是當(dāng)前制造服務(wù)化的研究缺口之一。在此基礎(chǔ)上，本研究提出了制造服務(wù)化情境下的競爭者識別框架，以豐富和擴(kuò)展該研究領(lǐng)域。

2 制造服務(wù)化多主體競爭框架

在回顧文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，本研究引用市場共同度和能力等價性兩個維度［21，23］，提出了制造服務(wù)化情境下“服務(wù)市場-服務(wù)能力”的多主體競爭框架。其中，服務(wù)市場共同度指競爭對手在市場中表現(xiàn)出來的、與焦點制造服務(wù)化企業(yè)重疊的程度，即客戶共同度；服務(wù)能力等價性指，就滿足客戶企業(yè)類似服務(wù)需求的能力而言，競爭對手擁有的資源和能力可以與焦點制造服務(wù)化企業(yè)相媲美的程度。

如圖1 所示，本研究在此基礎(chǔ)上，將實施服務(wù)化戰(zhàn)略的焦點企業(yè)的競爭對手分成四類，即制造服務(wù)化企業(yè)、獨立服務(wù)提供商、下游客戶企業(yè)的服務(wù)子公司以及傳統(tǒng)制造企業(yè)。其中，第Ⅰ象限的制造服務(wù)化企業(yè)，原先屬于傳統(tǒng)制造企業(yè)范疇，但當(dāng)前處于服務(wù)化轉(zhuǎn)型階段，因此與焦點企業(yè)構(gòu)成了直接競爭。位于第Ⅱ象限的是獨立服務(wù)型企業(yè)，其專注于核心服務(wù)業(yè)務(wù)，與焦點企業(yè)有高服務(wù)市場共同度。位于第Ⅲ象限的企業(yè)具備低服務(wù)市場共同度、低服務(wù)能力等價性，但也存在其會成為焦點企業(yè)有力競爭對手的可能性。第Ⅳ象限為擁有核心制造技術(shù)、存在轉(zhuǎn)型潛力但尚未被激活的傳統(tǒng)制造企業(yè)。由于本研究聚焦于現(xiàn)存競爭者，而非潛在競爭者，因此對該象限未構(gòu)成威脅的制造商不予討論。

圖1 制造服務(wù)化企業(yè)競爭對手識別框架

3 案例分析

3.1 研究方法

本文的研究問題是“如何識別制造服務(wù)化市場的競爭對手”以及“相關(guān)競爭對手的優(yōu)劣勢是怎樣的”，加之現(xiàn)有文獻(xiàn)對此方面的研究尚未成熟，因此本文選擇案例研究方法，選取制造服務(wù)化較為成熟的杭州杭氧股份有限公司（以下簡稱“杭氧”）以及服務(wù)化發(fā)展更早更成熟的羅爾斯-羅伊斯公司作為研究對象，分別將其視為焦點企業(yè)，并探究與工業(yè)氣體服務(wù)和發(fā)動機MRO（maintenance，repair and overhaul，維護(hù)、維修和大修）相關(guān)的競爭者和潛在競爭威脅。

本研究數(shù)據(jù)來源主要包括收集二手資料和實地調(diào)研訪談兩種方式。第一、二手資料的收集。作者在研究初期大量搜索、閱讀、分析和比較了國內(nèi)外與制造服務(wù)化相關(guān)的文獻(xiàn)和書籍，初步確定研究思路和研究方法，并構(gòu)建研究框架和模型，為本研究研究奠定理論基礎(chǔ)。另外，通過企業(yè)官網(wǎng)、公司年報、同花順數(shù)據(jù)庫以及和訊網(wǎng)、巨潮網(wǎng)等經(jīng)濟(jì)網(wǎng)站，獲取更多企業(yè)信息。第二，實地調(diào)研訪談，特指杭氧。2013—2017 年，研究團(tuán)隊一直就制造服務(wù)化主題跟蹤調(diào)研杭氧，以獲得有關(guān)服務(wù)化市場競爭的最新動態(tài)。

3.2 杭氧工業(yè)氣體服務(wù)競爭對手分析

3.2.1 杭氧涉足工業(yè)氣體服務(wù)

杭氧成立于2002 年12 月，是在原杭州制氧機集團(tuán)有限公司（成立于1950 年）的基礎(chǔ)上通過股份制改造而設(shè)立的大型企業(yè)集團(tuán)，是我國空分設(shè)備設(shè)計制造、工程成套和工業(yè)氣體領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，并期望成為世界一流的空分設(shè)備和氣體運營專家。杭氧發(fā)展如圖2 所示。2003 年，杭氧設(shè)定服務(wù)化戰(zhàn)略，投資建立第一家氣體子公司，開始向氣體業(yè)務(wù)發(fā)展。杭氧提供氣體的方式有4 種，即現(xiàn)場制氣、管網(wǎng)供氣、液體儲槽和瓶裝供氣。其中，前兩者的客戶集中于大宗集中用氣市場，后兩者的客戶集中于零售氣體市場。

圖2 杭氧發(fā)展階段描述

其服務(wù)化過程最突出的表現(xiàn)是，杭氧于“十二五”期間迅速擴(kuò)張氣體子公司以搶占市場。其氣體業(yè)務(wù)主要集中在華東、浙江和華中三大區(qū)域。經(jīng)過實地考察和前景分析后，杭氧會在用戶現(xiàn)場或工業(yè)區(qū)內(nèi)設(shè)立氣體公司，分別提供現(xiàn)場制氣服務(wù)或管道供氣服務(wù)。這是為客戶企業(yè)量身定做的氣體工廠，其巨額的資本投入需要得到安全的回收及合理的回報。因此，杭氧通常會與下游客戶簽訂長期供氣合同和簽署協(xié)議。

在滿足大宗集中用氣客戶的基礎(chǔ)上，杭氧將生產(chǎn)出的富余工業(yè)氣體銷往周邊，以此形成一個用戶相對集中的零售氣體市場，實現(xiàn)塊狀協(xié)同發(fā)展，達(dá)到區(qū)域效益的最大化。就近原則的氣體運輸方式，不僅節(jié)省了運輸成本，惠及周邊更多更零散的小型用氣客戶，也降低了危化品因長途運輸而發(fā)生事故的可能性，保障社會安全。就2016 年而言，杭氧各氣體公司共計銷售液體109 萬t，瓶裝氣近55 萬瓶，累積液體銷售額7.13 億，占杭氧氣體銷售總額的21%［27］。對杭氧自身而言，依靠分散各地氣體公司所帶來的范圍經(jīng)濟(jì)，零售氣體比現(xiàn)場制氣和管網(wǎng)供氣提供了更高的利潤率。因此，杭氧將該業(yè)務(wù)視為企業(yè)未來發(fā)展的核心之一，加強對零售物流的管理，充分利用公司的品牌、規(guī)模和區(qū)域優(yōu)勢，優(yōu)化物流運營機制，提高終端銷售的比例，提升零售業(yè)務(wù)對公司氣體產(chǎn)業(yè)的利潤貢獻(xiàn)［28］。

值得注意的是，杭氧并非只關(guān)注核心氣體業(yè)務(wù)，而放棄設(shè)備生產(chǎn)業(yè)務(wù)。相反，立足于設(shè)備市場，杭氧積極拓展氣體市場，并在與設(shè)備制造業(yè)務(wù)的彼此支撐和合作中，實現(xiàn)客戶企業(yè)價值，并使本企業(yè)保有競爭優(yōu)勢。

3.2.2 工業(yè)氣體市場競爭格局

杭氧憑借自身的核心技術(shù)與設(shè)備運作的專業(yè)性，積極開展工業(yè)氣體服務(wù)，推進(jìn)制造服務(wù)化轉(zhuǎn)型，但在工業(yè)氣體領(lǐng)域，其仍會面臨多方壓力。本文僅關(guān)注國內(nèi)市場的工業(yè)氣體服務(wù)提供商，如同為制造服務(wù)化企業(yè)的德國林德集團(tuán)（以下簡稱“林德”）、法國液空集團(tuán)（以下簡稱“法液空”），另外，競爭對手也包括盈德等專業(yè)氣體供應(yīng)商以及寶鋼氣體有限公司等依靠大型鋼鐵廠的氣體部門。以下將對三類競爭者進(jìn)行分析。

（1）拓展氣體服務(wù)的空分設(shè)備制造商。以林德、法液空為代表的外資氣體供應(yīng)商最早進(jìn)入氣體市場，并積累了更多服務(wù)運營經(jīng)驗。20 世紀(jì)80 年代，外資氣體供應(yīng)商進(jìn)入中國市場，并依靠雄厚的資金實力和豐富的項目運作經(jīng)驗，迅速占領(lǐng)國內(nèi)現(xiàn)場制氣市場。在此基礎(chǔ)上，隨著國內(nèi)技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，以盈德氣體、寶鋼氣體、杭氧為代表的中國本土公司才逐漸加入工業(yè)氣體領(lǐng)域，憑借成本及本土化優(yōu)勢，占據(jù)一定市場份額。但國際四大氣體公司（林德、法液空、普萊克斯、空氣化學(xué)）共占據(jù)了近50%的外包氣體市場份額，且每家銷售額超過60 億元［29］。

另外，外資氣體供應(yīng)商在規(guī)模、產(chǎn)品和技術(shù)上雖對杭氧造成了極大競爭威脅，但由于外資企業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略主要定位于大型現(xiàn)場制氣市場，因此其在零售氣體市場和中小型現(xiàn)場制氣服務(wù)上，為國內(nèi)企業(yè)提供了機會。對國際巨頭而言，其最大困境在于服務(wù)的響應(yīng)速度不夠及時，尤其是當(dāng)空分設(shè)備運行出現(xiàn)問題或亟需更換零部件時。一旦故障毫無預(yù)期地發(fā)生，容易造成客戶企業(yè)的巨大損失。因此，即使供氣商掌握了足以回應(yīng)其需求的知識和技術(shù)，客戶企業(yè)對服務(wù)延遲的容忍也是有限的。

（2）獨立供氣服務(wù)商。以盈德為代表的國內(nèi)部分專業(yè)氣體供應(yīng)商起步較早，其市場化競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢較為明顯。首先，盈德?lián)碛胸S富的產(chǎn)品線，可滿足客戶企業(yè)一站式的氣體需求，產(chǎn)量穩(wěn)定且設(shè)備長時間運轉(zhuǎn)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性提高，也降低了產(chǎn)品成本和價格，因此其供應(yīng)的工業(yè)氣體具有較強的產(chǎn)品優(yōu)勢。第二，已建立強大的物流配送體系。不僅體現(xiàn)在物流設(shè)備的投資，如裝有實時監(jiān)控系統(tǒng)的運輸槽車等，也體現(xiàn)于物流網(wǎng)的廣泛鋪設(shè)，兩者均能滿足客戶企業(yè)的個性化需求。第三，零售氣體市場上的先發(fā)優(yōu)勢。由于運輸半徑的限制使零售氣體市場具有較強的地域性特點，而通過長期經(jīng)營，專業(yè)從事零售氣體業(yè)務(wù)的供應(yīng)商與客戶企業(yè)間構(gòu)建了長期的互利合作關(guān)系，建成了全天候的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，不斷強化該市場上的優(yōu)勢。一旦在區(qū)域內(nèi)確立競爭優(yōu)勢，該獨立的氣體供應(yīng)商則會對潛在競爭對手形成較高的競爭門檻，先發(fā)優(yōu)勢尤為明顯。其最大弊端在于，購買空分設(shè)備對資金要求較高，且當(dāng)設(shè)備需要保養(yǎng)、維護(hù)或維修時，獨立供氣商需要依賴空分設(shè)備制造商的人員、技術(shù)及其備品備件。

（3）背靠大型鋼鐵廠的供氣商。空分設(shè)備能耗大，占其全生命周期成本的4/5［30］，這也為鋼鐵廠跨界工業(yè)氣體供應(yīng)提供了機會。因為在其鋼鐵生產(chǎn)過程中，氣體部門已積累了多年空分設(shè)備運行經(jīng)驗，更知曉如何利用自身技術(shù)優(yōu)勢，降低能耗，提升運行效率，為客戶企業(yè)創(chuàng)造更大價值。如寶鋼氣體給江蘇一家企業(yè)提供氧氣服務(wù)時，對其加熱爐作了適應(yīng)性改造，不僅改善了氧氣利用率，還為其提高產(chǎn)品品質(zhì)，同時起到減少污染、節(jié)能降耗等作用。但更多氣體部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)是，首先滿足自身生產(chǎn)計劃，再在此基礎(chǔ)上參與工業(yè)氣體市場競爭。戰(zhàn)略定位的不同，使鋼鐵廠不會將較多資源投入以培訓(xùn)專業(yè)氣體銷售人員和建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)。也即，鋼鐵企業(yè)的氣體業(yè)務(wù)很難成為其核心業(yè)務(wù)。另一方面，客戶資源有限。因為競爭關(guān)系，鋼鐵廠的氣體部門在冶金行業(yè)極少甚至沒有客戶資源優(yōu)勢，而僅僅限于上下游的客戶資源。而位于該行業(yè)中的大型企業(yè)恰恰是其余兩類供氣商現(xiàn)場制氣業(yè)務(wù)的最大客戶。

綜上，國外空分設(shè)備制造商的轉(zhuǎn)型、獨立供氣服務(wù)商的專一以及大型鋼鐵廠的跨界，都有其各自客戶資源和競爭優(yōu)勢，但同時也面臨不同挑戰(zhàn)。如圖3，從服務(wù)市場共同度和服務(wù)能力等價性兩維度識別了杭氧在工業(yè)氣體服務(wù)領(lǐng)域的競爭對手。其中，在現(xiàn)場制氣方面，最具競爭力的是國際空分設(shè)備制造商；在零售氣體業(yè)務(wù)方面，獨立的供氣服務(wù)商給杭氧造成的競爭威脅最大。相較而言，大型鋼鐵廠旗下的氣體公司服務(wù)能力較弱，也常被母公司視為非核心業(yè)務(wù)，因此其競爭威脅較小。

圖3 杭氧工業(yè)氣體業(yè)務(wù)的競爭對手識別框架

3.3 羅爾斯-羅伊斯發(fā)動機MRO 業(yè)務(wù)競爭對手分析

3.3.1 羅爾斯-羅伊斯提供發(fā)動機MRO 業(yè)務(wù)

羅爾斯-羅伊斯與知名汽車品牌勞斯萊斯均由Rolls-Royce Limited（1906 年建立）于1973 年分拆而來。目前，羅爾斯-羅伊斯是全球三大航空發(fā)動機制造商之一，其服務(wù)化目標(biāo)是為世界上1/3 的商用飛機發(fā)動機提供高質(zhì)量的檢修服務(wù)。在發(fā)動機領(lǐng)域，羅爾斯-羅伊斯最早進(jìn)入售后服務(wù)市場。傳統(tǒng)上，羅爾斯-羅伊斯以生產(chǎn)為中心，只負(fù)責(zé)發(fā)動機設(shè)計、生產(chǎn)及銷售活動，也包括客戶咨詢受理等；航空公司負(fù)責(zé)發(fā)動機的使用，當(dāng)設(shè)備運轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時，由其自行修理或交付獨立MRO 企業(yè)維修。但自20 世紀(jì)90 年代開始，羅爾斯-羅伊斯推出“總代管”服務(wù)協(xié)議，接管客戶企業(yè)的部分操作，進(jìn)入售后服務(wù)市場，以增加企業(yè)收入［29］。之后，其他發(fā)動機制造商相繼效仿。

羅爾斯-羅伊斯憑借其獨特的技術(shù)和設(shè)施，高效率地展開MRO 業(yè)務(wù)。如今，其超過50%的收入都來自MRO 領(lǐng)域的高級合同服務(wù)［31］。為了傳遞高級服務(wù)，羅爾斯-羅伊斯將服務(wù)點設(shè)在用戶企業(yè)附近。例如，其在德克薩斯、中國香港和新加坡采用全資的方式組建、維護(hù)和維修工廠，以更快的響應(yīng)能力應(yīng)對航空公司的需求，提高客戶企業(yè)依賴程度和產(chǎn)品可靠性［32］215。可見，選址對特定用戶而言至關(guān)重要。

另外，羅爾斯-羅伊斯開發(fā)了發(fā)動機健康管理系統(tǒng)，以處理發(fā)動機預(yù)發(fā)狀況，提供更高效的MRO服務(wù)。在燃?xì)廨啓C內(nèi)安裝一個微處理器，持續(xù)檢測16 項參數(shù)（如燃料消耗、燃燒溫度、壓力等）。若燃?xì)廨啓C內(nèi)壓縮機葉片損壞，監(jiān)測的參數(shù)會發(fā)生變化，并且數(shù)值的波動情況會反映在監(jiān)測記錄中。這些數(shù)據(jù)會傳到羅爾斯-羅伊斯總部，在飛機長途飛行過程中，通常會進(jìn)行6 次數(shù)據(jù)傳輸。最后，這些數(shù)據(jù)會被輸送到位于英國德比的全球發(fā)動機健康監(jiān)測中心，由其工程師和技術(shù)人員進(jìn)行深入分析，并及時反饋［32］215。

2017 年，羅爾斯-羅伊斯還成立了R2 數(shù)據(jù)實驗室。該實驗室的主要目標(biāo)是優(yōu)化客戶服務(wù)，滿足其隨著發(fā)動機老化而不斷變化的需求。對發(fā)動機操作員而言，發(fā)動機可靠性、燃油消耗、剩余價值及維護(hù)成本是關(guān)鍵。為了優(yōu)化此類因素，羅爾斯-羅伊斯的可用性中心不僅收集發(fā)動機和零部件的數(shù)據(jù)，還收集航空公司飛行模式、天氣、航線和飛行員行為等數(shù)據(jù)。R2 實驗室運用人工智能科技對此進(jìn)行分析，再讓工程師根據(jù)發(fā)動機性能數(shù)據(jù)進(jìn)行遠(yuǎn)程維修或防御性維護(hù)。憑借信息集中程度和數(shù)據(jù)分析能力，發(fā)動機制造商將數(shù)據(jù)變“智能”和“實用”，幫助航空公司降低發(fā)動機相關(guān)風(fēng)險。

綜上，MRO 業(yè)務(wù)使發(fā)動機制造商與其主要客戶——航空公司之間的一系列“接觸點”變多，交互更緊密。除了增加收入來源，擴(kuò)大利潤空間之外，羅爾斯-羅伊斯涉足MRO 行業(yè)還能積累維修經(jīng)驗。對發(fā)動機制造商而言，每解決一項故障，每記錄一條信息，都是不斷豐富其知識庫的過程。通過調(diào)動知識庫中的知識與經(jīng)驗，制造商處理發(fā)動機故障與問題的能力也能不斷提升。

3.3.2 發(fā)動機MRO 市場競爭格局

最初，航空公司的發(fā)動機自修業(yè)務(wù)在發(fā)動機維修市場仍是主流，占據(jù)了54%的市場份額，其余為外包維修模式［33］。但很快，以羅爾斯-羅伊斯為首的發(fā)動機制造商調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，將MRO 視為重要利潤增長點，并不斷搶占市場份額，使發(fā)動機MRO市場的競爭更激烈。但羅爾斯-羅伊斯在MRO 市場并非一家獨大，也依舊存在著競爭對手，除了同為發(fā)動機制造商的GE，還包括獨立經(jīng)營者和大型航空公司MRO 子公司。

（1）提供MRO 業(yè)務(wù)的發(fā)動機制造商。GE 航空集團(tuán)是羅爾斯-羅伊斯在發(fā)動機MRO 市場的最大競爭對手，其最大區(qū)別在于發(fā)動機型號不一致。2016年，GE 推出了True Choice 系列產(chǎn)品，其服務(wù)范圍覆蓋GE 航空集團(tuán)旗下的所有商用發(fā)動機，目標(biāo)客戶為飛機運營商、飛機租賃公司和獨立維修企業(yè)［34］。

在發(fā)動機MRO 市場，發(fā)動機制造商是最大受益者，主要源于以下幾點：第一，確保發(fā)動機制造商能夠繼續(xù)保持低成本運營，并降低所有權(quán)成本。這對企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。第二，發(fā)動機制造商擁有技術(shù)知識、先進(jìn)技術(shù)和充足資金。作為發(fā)動機設(shè)計者，原始制造商對發(fā)動機的全面了解使得其能提供更全面、專業(yè)的發(fā)動機性能保修服務(wù)。同時，能夠?qū)⒋罅抠Y金投入到新科技的研發(fā)中，以獲得改良技術(shù)。第三，發(fā)動機制造商能夠隨時提供飛機所需零部件，能保證機群正常飛行。發(fā)動機制造商還能通過回購實現(xiàn)發(fā)動機部分零部件的再利用。另外，銷售杠桿也為其帶來了特有的競爭優(yōu)勢。它們在銷售新動力裝置時，還為該動力裝置提供長期和具有競爭力的維修服務(wù)。發(fā)動機制造商的另一優(yōu)勢是全球產(chǎn)品售后支持系統(tǒng)。其追求和發(fā)展售后市場，并沿著供應(yīng)鏈進(jìn)行垂直整合，將維修支持服務(wù)、零部件供應(yīng)、零件維修、發(fā)動機大檢修、機群管理等業(yè)務(wù)整合在一起。通過建立合作關(guān)系來獲得競爭力的戰(zhàn)略，保證了發(fā)動機制造商能夠獲得長期的處于全球主導(dǎo)地位的競爭優(yōu)勢。

（2）獨立的MRO 服務(wù)提供商。以格林威治航空服務(wù)公司（GAS）為代表的獨立MRO 服務(wù)提供商在該市場中也保留著一席之地［35］211。首先，獨立的MRO 服務(wù)提供商既不隸屬于發(fā)動機制造商，也不隸屬于航空公司，因此擁有高度自主經(jīng)營權(quán)，靈活性更大，能夠更快地做出決策并實施。其次，獨立MRO 服務(wù)企業(yè)，如GAS，已經(jīng)能夠維修多種飛機發(fā)動機，并為相關(guān)發(fā)動機的零部件提供維修服務(wù)。這種一站式維修帶來的可操作性和可靠性，使GAS 成為航空業(yè)主要的增值服務(wù)提供者。和GAS 一樣，發(fā)動機MRO 行業(yè)中的某些獨立競爭者更加依賴客戶企業(yè)的支持。它們能夠為航空公司量身定制維修服務(wù)，包括提供相關(guān)附件和零部件的維修及保養(yǎng)。與發(fā)動機制造商只能在指定服務(wù)點進(jìn)行維修不同，獨立經(jīng)營者可以為具有不同發(fā)動機型號的航空公司提供維修服務(wù)。獨立的MRO 服務(wù)提供商最大的弊端是，在激烈的市場競爭中顯得尤為脆弱，易被收購，尤其是小型公司。

（3）航空公司的MRO 子公司。新加坡航空工程公司（SIAEC）是新加坡航空公司（SIA）完全所有的子公司，負(fù)責(zé)為眾多客戶企業(yè)提供發(fā)動機維護(hù)和大檢修等MRO 服務(wù)［35］210。以此為代表的航空公司MRO 子公司的獨有特點為其在拓展公司業(yè)務(wù)時提供了更多競爭優(yōu)勢。

首先，其能夠從公司日常運營中積累經(jīng)驗。有些發(fā)動機問題與公司的運營直接相關(guān)，即使是發(fā)動機制造商也未必了解。因此，遇到類似情況，航空公司MRO 子公司能利用自身經(jīng)驗，以更好解決問題。其次，憑借充足的零部件庫存，能及時提供服務(wù)，在發(fā)動機MRO 領(lǐng)域中占據(jù)主動地位。第三，航空公司下屬維修部門的大部分業(yè)務(wù)來自母航空公司。因此，享有母航空公司提供的良好服務(wù)設(shè)備和運營經(jīng)驗。同時，也享有發(fā)動機運輸上的物流支持、提供優(yōu)惠稅率和貨艙的可用性、全天候技術(shù)支持、人力支持等。這些支持使得航空公司MRO 子公司的顧客滿意度高于其他維修公司。最后，能夠得到發(fā)動機制造商的技術(shù)支持也是其相較獨立經(jīng)營者的競爭優(yōu)勢。作為發(fā)動機制造商的客戶，航空公司旗下的服務(wù)公司同時享有發(fā)動機制造商技術(shù)代表辦公室的完全支持，尤其是能獲得原始工程數(shù)據(jù)、對維修進(jìn)程的評估、解決問題的幫助以及關(guān)鍵零部件分配的優(yōu)先權(quán)。

然而，其在市場競爭中的劣勢也是顯而易見。第一，在工程設(shè)計專業(yè)知識方面不足。第二，航空公司存貨的目的部分是出于“以防萬一”的理念，會導(dǎo)致庫存的高儲備成本。第三，過度依賴母公司，大多數(shù)系統(tǒng)在設(shè)計上是為了迎合母航空公司的需要，因而缺乏靈活性。第四，由于能夠得到母航空公司在業(yè)務(wù)上的支持，導(dǎo)致其相較獨立經(jīng)營者缺乏創(chuàng)業(yè)精神的推動力［35］219。

綜上，發(fā)動機MRO 市場也存在多主體競爭，即提供MRO 業(yè)務(wù)的發(fā)動機制造商、獨立的MRO 服務(wù)公司以及航空公司MRO 子公司三類，且各參與主體都有其優(yōu)劣勢。如圖4 所示，本節(jié)從市場共同度和能力等價性兩維度，識別了羅爾斯-羅伊斯在發(fā)動機MRO 市場的競爭對手。其中，對羅爾斯-羅伊斯而言，最具競爭力的是GE。兩者同為提供MRO 業(yè)務(wù)的發(fā)動機制造商，也是發(fā)動機維修市場的主要技術(shù)創(chuàng)新者和帶動該產(chǎn)業(yè)增長的核心力量，主導(dǎo)了大部分市場份額。相較而言，獨立的MRO 服務(wù)公司和航空公司MRO 子公司帶來的競爭威脅較小。因為獨立MRO 服務(wù)公司在技術(shù)和資金上，都沒有充足資源與發(fā)動機制造商競爭；而多數(shù)航空公司也不再將發(fā)動機維修視為核心項目，因此其對發(fā)動機制造商造成的競爭壓力也隨之變小。

圖4 羅爾斯-羅伊斯MRO 業(yè)務(wù)的競爭對手識別框架

3.4 跨案例分析

綜上，本研究以杭氧為焦點企業(yè)，用基于服務(wù)市場共同度和服務(wù)能力相似性視角構(gòu)建的框架識別了工業(yè)氣體服務(wù)行業(yè)現(xiàn)存的三類競爭者，并分別分析其優(yōu)劣勢，總結(jié)如表1 所示。

表1 杭氧與其競爭者對比分析

同樣地，以羅爾斯-羅伊斯為焦點企業(yè)，本研究也用該框架識別了其所提供發(fā)動機MRO 服務(wù)行業(yè)的三類競爭者，并對其進(jìn)行優(yōu)劣勢分析，總結(jié)如表2 所示。由于焦點企業(yè)羅爾斯-羅伊斯與GE 公司同為提供MRO 業(yè)務(wù)的發(fā)動機制造商，且兩者的主要區(qū)別僅為發(fā)動機型號的不同，故將兩企業(yè)在客戶資源、核心資源與能力及面臨挑戰(zhàn)等方面的表現(xiàn)在表2 中合并呈現(xiàn)。在各自總結(jié)空分行業(yè)與航空發(fā)動機行業(yè)制造服務(wù)化市場競爭基礎(chǔ)上，本研究也對兩者進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)兩個行業(yè)的異同點，見表3。

表2 發(fā)動機MRO 業(yè)務(wù)市場競爭分析

表2（續(xù)）

表3 空分行業(yè)與航空發(fā)動機行業(yè)制造服務(wù)化市場競爭分析

其中，最明顯的不同點是，不同行業(yè)的焦點企業(yè)所面臨的足以構(gòu)成威脅的競爭者類型不一。在工業(yè)氣體服務(wù)行業(yè)，最具競爭力的是其余制造服務(wù)化企業(yè)（OEM）和獨立服務(wù)提供商，前者擁有核心技術(shù)能力和大宗集中用氣企業(yè)資源，后者有更豐富的產(chǎn)品線，并且在零散用氣市場具備先發(fā)優(yōu)勢，而鋼鐵廠視工業(yè)氣體為非核心業(yè)務(wù)，并不會在此投入過多資源，因此其帶來的競爭壓力最小。而在航空發(fā)動機MRO 行業(yè)，由于獨立的MRO 服務(wù)公司傾向于占據(jù)利基市場，并未覆蓋大量客戶資源，航空公司則將主要精力集中于運輸?shù)群诵臉I(yè)務(wù)，因此最具競爭力的以其余制造服務(wù)化企業(yè)（OEM）為主。

究其原因，本研究認(rèn)為，上述現(xiàn)象與制造產(chǎn)品特征和行業(yè)特征相關(guān)。就空分行業(yè)而言，下游是流程制造業(yè)，制造商所提供的空分設(shè)備是下游客戶企業(yè)的輔助設(shè)備，為其生產(chǎn)過程提供工業(yè)氣體等原料，而非其運營過程中的核心部件。因此，空分設(shè)備制造商的專用性資產(chǎn)投資力度一般，市場集中度一般。再者，下游客戶企業(yè)對工業(yè)氣體服務(wù)提供商的選擇并不唯一，只要其滿足價格低、符合生產(chǎn)需求即可，因此該市場上亦存在部分有競爭力的獨立服務(wù)提供者。與之相對，航空發(fā)動機制造行業(yè)的下游是裝備制造業(yè)，所提供的發(fā)動機是下游客戶企業(yè)為確保飛機正常運行的核心部件，發(fā)揮著舉足輕重的作用。因此，為確保發(fā)動機的高質(zhì)量，制造商的專用性資產(chǎn)投資力度更大，市場更集中。其次，航空公司始終強調(diào)安全第一，而提供合適的發(fā)動機維修和安全承諾需要強有力的技術(shù)支撐，這也使擁有核心技術(shù)的發(fā)動機制造商占據(jù)了MRO 市場的主導(dǎo)地位。由此得出結(jié)論，制造商所提供的產(chǎn)品專用性資產(chǎn)投資力度越大，對下游企業(yè)越重要，且下游市場集中度越高，越有利于該制造商實施服務(wù)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

兩個制造服務(wù)化行業(yè)的共同點是，行業(yè)內(nèi)服務(wù)提供商之間會進(jìn)行整合壯大，使市場集中度進(jìn)一步提升。自2016 年以來，全球工業(yè)氣體行業(yè)并購事件頻出。如液化空、林德、普萊克斯等國際巨頭完成了多起并購，以提升市場占有率。觀之國內(nèi)氣體市場，隨著氣體需求的多樣性、特殊性、復(fù)雜性不斷提高，部分國內(nèi)企業(yè)將通過兼并收購的方式逐步占據(jù)更多市場份額，提升企業(yè)競爭力。如寶鋼氣體掛牌轉(zhuǎn)讓51%股權(quán)，杭氧參與此次競買，國內(nèi)工業(yè)氣體行業(yè)整合初露端倪。在發(fā)動機MRO 行業(yè)，隨著該產(chǎn)業(yè)日趨成熟和全球化，發(fā)動機制造商也在考慮自身優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上重新思考公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。最為明顯的特征是，為實現(xiàn)低服務(wù)成本和高效率，通過收購獨立MRO 服務(wù)公司、建立合資公司等進(jìn)行一定程度的并購或聯(lián)盟。這種競合關(guān)系是發(fā)動機制造商與市場機會之間獲得平衡點的重要方式，這也意味著，更大的市場份額將集中在更少的競爭者手中。

4 結(jié)論與啟示

本研究最大創(chuàng)新點在于，利用市場共同度和能力等價性的這一框架，廣泛識別了制造企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略時的競爭對手，揭示了服務(wù)業(yè)務(wù)市場中存在的多主體競爭特點。另外，本研究也基于上述兩個制造服務(wù)化行業(yè)的分析和對比，得出以下三點結(jié)論。

第一，制造企業(yè)提供服務(wù)業(yè)務(wù)，雖具有與生俱來的優(yōu)勢，但并非一家獨大，其同樣面臨著來自獨立服務(wù)提供商、下游大型客戶企業(yè)旗下服務(wù)部門或子公司等的競爭威脅。服務(wù)業(yè)務(wù)市場競爭的激烈，也意味著制造服務(wù)化帶來的風(fēng)險和不確定性。第二，制造企業(yè)所提供的設(shè)備產(chǎn)品對下游企業(yè)的重要程度越高，專用性資產(chǎn)投資力度越大，且制造行業(yè)市場集中度越高，則越有利于該行業(yè)的制造企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略。因為制造企業(yè)通常基于制造能力提供服務(wù)業(yè)務(wù)，這就意味著，制造行業(yè)的特征會延伸至服務(wù)行業(yè)特征，也即制造行業(yè)壁壘越高，由此衍生的服務(wù)業(yè)務(wù)的壁壘也越高，有力的競爭對手則越少。因此，相較其他類型競爭對手，該行業(yè)中提供服務(wù)業(yè)務(wù)的制造企業(yè)占據(jù)了更有利的地位。第三，服務(wù)提供商之間的并購或聯(lián)盟的趨勢不可避免。因為對各服務(wù)提供商而言，提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提供多元化服務(wù)業(yè)務(wù)，提高市場集中度，能更好地為客戶企業(yè)提供服務(wù)。

基于以上結(jié)論，本研究認(rèn)為實施服務(wù)化戰(zhàn)略的制造商可獲得以下幾點管理啟示。第一，制造服務(wù)化戰(zhàn)略雖然有利可圖，但其風(fēng)險性亦不容小覷，更不要盲目實施服務(wù)化轉(zhuǎn)型，應(yīng)根據(jù)自身的技術(shù)能力、服務(wù)知識、客戶需求等要素，有針對性地提供服務(wù)業(yè)務(wù)。第二，管理者除了關(guān)注企業(yè)內(nèi)部運營風(fēng)險等，還應(yīng)關(guān)注服務(wù)業(yè)務(wù)的外部行業(yè)競爭。在識別制造服務(wù)化面臨多類競爭對手的基礎(chǔ)上，對各競爭對手進(jìn)行市場份額、客戶資源、服務(wù)能力等多方面分析，從而找到并保持自身獨特競爭優(yōu)勢。第三，有一定資源和能力的制造企業(yè)應(yīng)在考慮自身優(yōu)劣勢基礎(chǔ)上，重新思考企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。為了自身所提供服務(wù)的成本、效率和多樣性優(yōu)于競爭者，制造服務(wù)化企業(yè)可進(jìn)行一定程度的并購或聯(lián)盟。