后疫情時代，新一代零售企業需要具備5大能力

文 文永生

一、零售的變遷

隨著時代的發展，作為零售的3要素，人、貨、場也在不斷變遷，并經歷了比較明顯的兩個階段。

1.2013年以前，“人找貨”

對于零售業的發展變遷，有人以2013年為明確的劃分階段：2013年前，中國的零售業還普遍處于“人找貨”階段。彼時，零售企業的人、貨、場呈現出不同的特性。

首先，人是被動消費的。比如海飛絲、飄柔在電視媒體和平面媒體投放廣告，消費者受到廣告的影響和教育，天然地會喜歡這些產品，這叫廣告帶路。被動消費與貨也有關系，因為可以選擇的余地非常有限。彼時，深圳開出第一家麥當勞，消費者排著長隊去消費，這其實是被動接受的過程。

其次，貨是有限供應的。直到改革開放，我國的供應能力、生產能力還都處于初級階段；本身市場上供應不足加上對外貿易剛剛起步，各類貨品的供應實際上是很有限的。從商品獲取的角度來講，那時的中國零售還處在比較初級的階段。此外，受限于交通干線、鐵路運輸、航空、海運等運輸渠道的低效，物流成本較高，因而各地零售場所貨架上的商品價格相對也比較高。

最后，線上線下都是固定的消費場所。從最早的百貨到后來的超市、便利店等等都是固定的線下場所，線上也是一樣，無論是天貓還是京東，我們都需要到相關的網站才能購買。

2.當下，貨找人成為常態

對于中國零售業而言，2013年是一個非常重要的分水嶺。因為2013年底，工信部發布了4G牌照，解決了消費者隨時隨地上網的問題，進而推動了中國消費轉型，有了后來的全渠道概念。

此時，基于零售的人、貨、場也發生了根本性的改變。

首先，人成為了主動消費、熱衷傳播的主體。消費者本身是有主動性的，一件商品好或不好，都會把聲音主動傳播出去。過去，個人傳播渠道有限，移動互聯網的出現，使得消費者能夠更好地表達自己的感受，既可以主動選擇想要的商品，也可以主動傳播認為好或者不好的商品，尤其是80后、90后和95后日漸成為社會消費主流，他們對于主動消費、熱衷傳播表現得更加明顯。

其次，貨品方面消費者更加在意其相關性和體驗性。改革開放之后，中國的制造業、工藝能力大大提升，市場從供不應求轉變成供過于求。80后、90后、95后慢慢成為“人”的主力，他們更加希望表達自己的需求，更加希望所消費的產品和服務跟自己有更多的相關性，也更在意企業傳播的內容跟他們的關聯性：只有具有相關性，他們才會更感興趣，而像過去那些簡單粗暴的廣告，他們是不會有感覺的。

最后，消費更加場景化，所見即所得。隨著移動互聯網、移動智能終端的普及，線上線下的界限越來越模糊，消費更加場景化，消費者更加追求所見即所得。與此同時，包括算力技術和數據分析技術在內的計算技術的發展，提升了人們的效率。電商平臺超強的數據能力，使得其既能夠連接上億的消費者，還能連接百萬、千萬級商家，并由此成為區別于傳統零售的零售新增量。

二、零售業的未來之路

在這個有移動通訊技術、計算技術推動的時代，未來的零售業跟當下零售業的不同，主要體現在經營內容上。

1.過去：經營貨品

此前，從百貨商場，到后來的超市、專賣店、便利店等不同業態，再到后來的電商，整個零售業的商業模式始終圍繞著賺差價來進行。用公式來表示，就是：毛利=零售價-進貨價。

在這種商業模式下，驅動力主要體現在位置和商品、運營效率上。

在位置和商品上，首先位置是最重要的因素，因為位置的好壞代表著流量質量的好壞；其次，消費者（流量）進來后，想要實現轉化，就要看零售所提供的商品的品質、價格、豐富度這3個方面是否符合消費者的需求。

在運營效率上，由于零售的模式是用零售價減去進貨價以賺差價，如果差價越小，越證明企業的競爭力弱。對于零售企業而言，想要提升競爭力，第一個是靠規模帶來的議價能力；第二個是供應鏈能力。然而，自從2013年之后，移動互聯網和計算技術的發展，使得零售行業發生了很大的改變。

2.未來：經營顧客

在未來，筆者判斷零售企業同樣可以按照公式來經營它的商業模式：企業長期價值=顧客終身價值-運營成本。

這個公式跟上面的公式看起來好像沒什么不同，但其實差別蠻大的。對于大部分的商品來講，新一代消費者的品牌忠誠度很低。這是因為有了互聯網以后，消費者的選擇變多了，他們更在意企業賣的東西跟我有沒有關系，不像過去你賣什么我買什么，現在是我需要買什么我就會去找什么。從這點來看，留住消費者將會越來越難。

那么，未來零售業應如何伺候好這些消費者？背后有幾個驅動因素可以參考：

首先，要全面地、持續地、更好地理解消費者。這要求零售企業匯集各方面的數據來全方位理解消費者，比如他們在各種社交平臺和社交媒體上的數據、LBS（基于位置服務）的數據、線下的消費狀況、電商平臺的消費習慣、朋友圈動態等。只有這樣，零售企業才能知道消費者究竟需要什么，應該如何服務好他們。

其次，洞察消費者在什么場景需要什么樣的產品，并進行推薦。對零售企業而言，了解消費者的朋友聚會動態，發現其喜好，進而進行相關的消費推薦，這樣可以做到更加精準。

同時，品牌商家與零售企業之間的合作模式以交易關系為主，更加簡單。當下，零售企業的收入主要來自兩個部分，第一部分是前臺收入，就是企業進價和零售價之間的差價毛利；第二部分是后臺的收入，比如進場費、堆頭費等。因而，對于零售企業而言，依靠數據驅動，可以對消費者有更精準的理解，進而更好地布局相關營銷和商品資源，提高銷售量。

總結來說，未來的商業就是從過去經營貨到未來經營人的過程，而且必須是長期主義的思考邏輯，這樣才可能經營好人。

以零售企業Costco為例，其主要利潤來自于會員費，而不是掙商品的差價。會員的核心其實是會員的價值，Costco的會員分為兩個維度，即60美金的個人會員和120美金的家庭會員兩種，會員的續費率在90%左右。據統計，在Costco的八九千萬會員中，從個人會員升級到家庭會員的比例維持在30%～40%左右。消費者之所以愿意成為Costco的會員，是因為他們覺得在Costco這個平臺上得到了很多自己想要的東西，無論是商品還是服務。

于零售行業而言，Costco完全圍繞著顧客的需求在走，這與過去的賣貨邏輯完全不一樣，是一種全新的商業模式。過去的賣貨邏輯是“我進到什么貨就賣什么貨”，至于是不是消費者所需要的可能沒人想過，但未來零售企業一定要考慮這個問題，否則就會被市場淘汰。

三、新一代零售企業的核心競爭力

那么，未來零售企業應該如何做呢？筆者設計了一個名為DEERS的模型，代表零售企業未來要具備的5個能力，即數字化、顧客積極參與互動、基于生態的競爭策略、與顧客密切相關和供應鏈依然是核心。只有這樣，新一代零售企業才有可能贏得新一代的消費戰爭。

D是數字化（Digital）

工業時代最重要的資源是石油，而數據就是互聯網時代的石油。如果你在數據方面沒有具備相當強的能力，你就會被淘汰掉。這次疫情，導致很多零售企業線下門店沒有生意，但也催生了不少通過線上直播賣貨而實現突圍的企業。

以湖南的一家超市企業為例，其通過2018年、2019年在數字化方面的努力，積累了接近2000萬會員。疫情期間，企業持續在“到家業務”上發力，很多管理層都派去送貨，效果非常好。此外，還通過與茅臺進行聯合直播，幾個小時銷售額就達到了上千萬。這些成績的背后，無不顯示數據積累的力量。數據支撐下，才知道誰才是茅臺的消費者，才能精準地把這些消費者拉進直播間。

對于零售企業而言，數字化是新時代的基礎設施。未來10年，企業如果在數字化方面沒有具備相當的能力，基本上就退出了新一代在消費領域的競爭。

第一個E是顧客積極參與互動（Engaging-consumer）

與人溝通，是人一直以來都有的需求，而人類區別于其他哺乳動物的一個非常重要的能力就是語言能力。在語言慢慢形成文字的過程中，語言背后的載體經過了很多變化，從最初的東方甲骨文、西方羊皮，到后來的紙和印刷術的出現，再到后來的互聯網以及現在的移動智能終端……這種渴望互動的需求一直存在。在移動互聯網之前，人的這種渴望沒有地方釋放，而移動互聯網的出現解決了這個問題。今天的消費者不僅僅消費，還會參與產品的研發，指出哪些地方做得好，哪些做得不好，且無論好還是不好，他都會幫你傳播。在這個過程中，消費者會創造很多內容、行為，進而影響到企業的品牌、銷售。因而，作為新一代的零售企業，要了解如何讓消費者主動參與互動。

第二個E是基于生態的競爭策略（Ecosystem）

首先，云時代不再是企業間的競爭，而是生態圈競爭。當下，單個企業的能力已經越來越弱，必須要依靠生態系統的力量集合各個方面的高手，一起合作，更好地服務客戶。其次，零售企業既有邊界被打破，不再是零供關系（零售商和供應商之間的關系）、雇傭關系。隨著零售企業的既有邊界被打破，有些企業把公司當做資源平臺，通過提供創業機會，把人的自身潛力激發出來，從這個角度考慮，企業的思維和經營方式都需要升級。

R指與顧客密切相關（Consumer-relevant）

從“我有什么就賣什么”到“細分群體究竟需要什么、什么時候需要、什么場景需要”的思維轉變，零售企業在內容制造、營銷、商品包裝和商品本身的故事上面需要圍繞如何與顧客相關來展開。

S指供應鏈依然是核心（Supply chain）

首先，供應鏈必須更加柔性、高效。對于零售企業，除了前端營銷能力以外，后端供應鏈與商品能力也非常重要，必須更加柔性、高效。舉個例子，過去一個單品賣出去1億銷售額，未來可能就變成了賣10個單品，每個1千萬銷售額。值得指出的是，這兩者的生意模式是不一樣的，同時消費者會更加挑剔、更加沒有耐心，不愿意等待。

其次，除了商品供應，還有會員、服務等。未來，零售企業的另一個重要資源是要掌握大量的私域流量，而對于品牌商家而言，私域流量卻沒有太大意義。品牌商需要和不同的品類、業態聯合起來，一起為消費者提供服務。未來，供應鏈仍是核心，但可能供應的東西會發生很大的變化。