A石化集團財務共享服務中心內部控制優化

呂凡

摘要：財務共享中心（FSSC）成立運營后，改變了原有的業務流程、崗位設置和分工，企業原有的風險評估手段、風險控制模式、內部控制風險點監控已經不能夠支撐其達到良好運行。如原有的內控體系不隨之更新，那么將無法實現財務共享中心創造價值、提高效率、降低財務風險、節約成本等目標。研究以新成立的A石化集團下屬的共享服務有限公司全面上線的財務共享中心為例，按照 COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）的內控五要素探討在共享模式這一新形勢下，服務于本集團內部各企業，且已經具備獨立法人資格的共享服務公司如何優化改進內控體系、規避風險，最終達到理順共享服務公司對外業務關系和內部崗位流程，實現支撐、保障共享服務的高效運營的目的。

關鍵詞：財務共享中心;內部控制;風險

中圖分類號：F275? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）05-0054-03

一、A石化集團概況

A石化集團是一家特大型的石油石化類企業，公司主營業務范圍包括：實業投資及投資管理;天然氣、石油勘探、石油產品的煉制;成品油、天然氣化工、石油化工、煤化工等。目前擁有多家全資子公司、參股控股子、分公司等，共計約八十余家。主要產品市場遍布中國的東、南、中部地區。

二、A石化集團財務共享中心內部控制風險及原因

（一）內部環境中的阻力

1.來自業務領導的不適應

財務共享中心是對全集團從上至下財務權力分配的整合和改革，是將下屬分、子公司原有財務權力收上來。實現各項審批流程的無紙化、電子化后，大量的業務、報銷的審批無需當面向領導匯報，只需員工在共享中心平臺上發起申請，上級領導在平臺上確認，點擊審核通過即可。流程上的簡化、便利卻讓業務領導們感到有權力被收走了的感覺，少了跟下屬面對面溝通具體業務的機會，讓業務領導們一定程度上產生了對業務過程的監管失控的感覺。

2.共享財務團隊面臨挑戰

繁瑣的工作流程和細致的分工讓A企業財務共享中心的精英強將產生了巨大的心理落差。由于共享中心的分工突顯專業和細致，必須按照同一要求和標準進行業務的批量處理，每個人只是財務流水線上的一顆小小螺絲釘，工作內容單一枯燥，工作程序機械呆板，核算出錯時自己不易發現，工作的單調性削弱員工工作的積極性和進取心，也不利于財務人員知識技能的提高，員工感到職業發展停滯。

在共享推進的過程中，共享端和業務端財務人員都面臨著職責不對等、責任范圍不清晰等問題。由于工作重心日益轉向管理會計，各類信息技術手段高度運用和更新換代都需要重新學習，對共享中心的財務人員提出了更高更新的要求。

在員工績效考核方面，財務共享服務中心的員工是來自A石化下屬的各個企業里多個線條上的人員，他們的編制、人事關系目前還留在原單位，仍然按照原崗位或工種的相關規定進行職稱評審和技能鑒定。由共享服務中心負責績效考核，原單位負責兌現。造成共享中心的員工歸屬感不強，隊伍人心比較散，不利于員工穩定。

（二）風險評估流程中的缺陷

1.新興技術帶來風險

大數據、云計算平臺、人工智能等新技術革命，為財務共享服務模式的建立提供技術支撐。財務共享中心天然的成為數據匯集中心，財務數據從一個部門的數據變成了整個集團的核心數據。財務信息化程度越高，對企業數據庫、IT硬件設備、網絡設備的要求就越高，異地備份、定時備份等數據安全措施是否健全，稍有不慎便有可能危及整個共享中心平臺。

2.稅收政策差異風險

首先，是稅務稽核風險。財務共享中心辦公地點遠離企業終端，企業終端設置的財務核算人員較少且未設置稅務職責，共享中心直接與各分、子公司所在地的稅務部門溝通不便。因不同地區的稅務機關要求不同，再加上對政策理解方面容易有偏差，就容易出現稅務稽核方面的問題。其次，在稅務籌劃方面，各客戶單位的注冊地不同，享受的稅務政策存在地域性差異，對各地實施統一稅收籌劃工作較難。

（三）控制活動中的風險

1.初審職責不清

A企業在成立FSSC后，在各分支機構業務財務保留了一定的財務初審職責。造成分支機構和共享中心的財務人員分工職責不清晰，而且初審占用了業務財務較多的時間，使其無法將精力轉向業務支持、財務管理等更高附加值工作。

2.費用報銷繁瑣

A企業將集團的報銷核算職能向財務共享中心遷移，但并沒有對原有差旅管理業務流程進行改造，共享中心發現一些制約難點、風險點和管理漏洞。如各單位各部門自行通過不同渠道預訂出行車票和住宿，存在超標預訂、價格偏高、管理分散等失控現象。

（四）信息與溝通中的障礙

1.業財溝通隔閡

共享中心的人員多是由各地區的下屬公司原財務部門人員遷移而來，一直以來接觸到的工作范圍只限于本地財務內容，沒有機會深入了解公司業務，對前端的業務操作、流程并不熟悉，再加上異地的隔閡，只能按流程處理進銷存、收付款結算等賬務業務，做不到實地了解經濟業務的來龍去脈，無法掌握業務的實質，造成對賬齡長短、債權債務、壞賬可能性和客戶信用等情況缺乏詳細分析，形成了新的財務風險。

2.信息孤島隔離

由于A企業在財務信息化歷程中，先后安裝實施了SAP、ORCAL等多家公司的信息系統，以解決不同的財務、業務管理需求，各個系統具有分散性和局部性，導致現存的信息系統既異構又封閉，新舊技術不兼容，新舊平臺不聯通，系統之間信息不能達到有效的共享，造成了企業內部部門間信息交互的困難，信息化的結果反而造成了企業內一個個信息孤島，成為共享服務中心發展的瓶頸。

（五）內部監督中的漏洞

A企業共享服務有限公司建立內部控制評價工作小組進行內控審計，內部控制評價工作小組成員在進行監督審計時承擔了人際關系、人情世故方面的壓力和考慮，缺乏通過審計找出問題和風險的動力和積極性。在國有企業中如何保障內審人員的獨立性，讓其沒有后顧之憂是內控的難題。

三、A石化企業財務共享中心內部控制改進措施的實施

（一）打通共享中心職業發展通道

1.成立具有獨立法人資格的共享服務有限公司

隨著2017年A企業共享服務有限公司（法人獨資）正式成立。共享服務有限公司的員工編制正式從原部門轉到共享公司。并完善了共享服務員工的三定方案：定編、定崗、定薪酬，員工的績效考核、工資發放、人員晉升都統一由共享服務公司掌控，經過精心設計，每個崗位設置業務員、專員和高級專員三個層級，大大穩定了軍心，員工有了歸屬感。（見表1）

[表1 A企業共享服務公司崗位層級標準][層級 專業技術要求 工作年限要求 業務員 初級及以上專業

技術任職資格 有本專業工作經歷 專員 初級職稱 本專業工作年限不滿5年 中級職稱 本專業工作年限1年—5年 高級職稱 本專業工作年限滿5年 高級專員 中級職稱/高級職稱 本專業工作年限滿5年 ]

2.積極開展專業技術培訓競賽

一方面加強新入職員工業務培訓，要求熟練掌握月結流程及相關事項，另一方面組織部門骨干結合工作實際對重點、難點事項深入交流，深研細究解決問題的方法路徑。聘請埃森哲公司顧問，開辦針對ERP系統 IMPS模塊培訓班。鼓勵員工空余時間自我學習GBS、ACCA課程，考試通過給予報銷全額書本費、考試費等;與專業的培訓機構合作，提供在線培訓課程;不定期或定期的組織員工進行業務操作及經驗心得的分享交流。

3.全面開展多種形式校企合作

2019年，共享公司同時推進實施了導師帶徒制、校企合作、財務業務實習基地三個項目，為共享公司在現有職員中傳幫帶、未來長期人才輸送等方面做出了鋪墊。為充分利用共享資源，集團在南京企業商議，擬建立財務業務實習基地，為新員工提供實習鍛煉平臺，加快職業能力提升。

（二）打造自有的IT服務部及稅務分工

1.成立IT服務部

2019年3月起，在共享服務公司成立IT業務服務部，下設風險和安全服務、運營服務、技術服務、IT保障、項目服務共五個業務部。為了給IT業務服務部配備精兵強將，首先面向A石化集團系統部分所屬企業進行內部招聘，建立了一支四十余人的高素質有活力的IT業務團隊。

2019年，共享服務公司成為工信部認可的全國首批25家工業互聯網安全評估評測機構之一，29名公司員工獲工業互聯網安全評估師資質。

2.實行稅務分工

納入財務共享主要是各服務主體的稅務基礎作業，以便能夠提供管理性建議及協助集團整體監控，比較偏重于稅務核算與咨詢。與當地稅務部門的溝通主要還是由設在各分支機構的財務部負責，財務共享服務中心應當依據集團公司整體的稅務籌劃，以及集中化、標準化的稅務核算財務數據信息，為各分支機構提供與當地稅務部門溝通方面的支持。

（三）制定服務標準，打造商旅平臺

1.簽定服務水平協議SLA

A石化集團在成立共享財務中心后不久，由共享財務中心領導團隊牽頭，各分、子公司終端客戶、公司法務、服務供應商負責人等多方相關經營單位參與的情況下，起草和簽定了具有A石化集團業務特色的財務共享中心服務水平協議SLA，其內容包含了服務內容、服務時間、當事人、流程指標、客戶服務指標、爭議解決、持續改良的承諾、約束條件等。

2.商旅服務平臺上線

員工自助網絡預訂的商旅服務模式是由企業自建商旅服務系統平臺，接入專業的商旅服務產品資源預訂網站平臺，員工通過手機APP或PC端通道依據差旅出行計劃和企業差旅控制標準，自助預訂所需商旅產品，成本較低，自主性強，效率高，體驗好，并且能對差旅行為起到規范作用，壓縮差旅成本。流程如下圖。

（四）客戶回訪座談拉近客戶距離，RPA技術消滅信息孤島

1.積極開展交流座談回訪調研

自2018年8月至今，共享公司頻頻開展與客戶企業的交流座談會。通過座談會的形式，深入了解客戶對共享服務建設的業務需求和服務期望，研究存在的問題、探討解決方案，目前已形成客戶座談會制度。為了維護良好客戶關系，與客戶保持有效溝通，不斷提高服務質量和客戶滿意度，共享公司建立了客戶回訪制度，堅持月月有回訪，戶戶必回訪，通過回訪的形式深入了解客戶需求，加強客戶公司與共享公司的無間合作。

2.自主開發RPA消滅信息孤島

A石化企業共享中心自成立以來，大力投入自主開發RPA軟件，成果斐然，為降低信息系統的內控風險發揮了重要作用。2018年，召開RPA項目測試會，為RPA的應用實施奠定基礎，隨后主動研發了“按鍵精靈”軟件、“收入、成本毛利自動結轉”等程序。截至目前，A企業共享公司共開發128個RPA，涉及115個業務場景，業務處理效率提升了75%以上，每月節省4 300人工時，增值稅發票自動識別技術的效率提升了45%-57%。有效解決了信息孤島的難題，把中石化原有繁多的信息系統緊密高效地聯系在一起，滿足了企業內控要求，大大降低了信息風險。

（五）大數據平臺助力遠程審計

在共享中心的大數據技術支持下，內部審計模式隨著共享模式進行了改進，事后審計逐漸轉變為事前與事中審計，同時通過非現場審計，審計人員可以實時采集所需數據，持續關注企業財務信息，對運行中的問題及時進行提示、預警。在不增加審計人員工作量的前提下，抽樣審計逐漸過渡為總體審計。利用云技術將被審計單位所有相關數據聯系起來，找出審計疑點重點。

四、實施效果及深化改進方向

（一）實施內控改進后的運營效果

首先，加強了公司層面和業務層面的控制。服務水平協議推動了流程優化和管理轉型，商旅服務平臺提高了審批報銷效率、降低差旅費用。其次，架起了與客戶單位信息溝通的橋梁。再次，IT服務部減少了對信息系統運營商的技術依賴，降低了信息系統內控風險，形成了內部管理的長效機制，推動了共享模式下內部審計的轉型，向全面審計邁進。最后，打造了規范統一、團結奮進的內部環境，形成整體團隊向心力，從而促進企業文化在公司內部各層級的有效溝通，將企業的文化建設融入生產經營之中。

（二）深化改進的方向

財務共享運行后，會計檔案的管理從以前的屬地化橫向管理轉變為流程化縱向管理。紙質的會計檔案轉為影像資料后，紙質檔案就不大受重視了。會計檔案的歸檔合規性與完整性受到挑戰，而且會計檔案的管理流程較為復雜，檔案所屬地從客戶單位所在地可以一直延伸到共享中心。環節多、過程長、鏈條長，介入崗位多且存在職責交叉，在管理責任分工上有時不明確，甚至偶爾還會出現缺失，加大了風險控制的難度。如果紙質檔案集中放置在共享中心的所在地，那么會計檔案異地存儲就面臨著較大的監管壓力。

目前，A石化企業財務共享已基本完成境內全面上線、HR共享正加速推廣、IT共享正在全力規劃推進。該共享服務中心的內控措施要適應HR共享、IT共享的前進步伐，持續改進，對該共享中心內控的研究應滲透到財務共享業務乃至集團經營活動的全領域。

參考文獻：

[1] 陳 虎，孫彥叢，陳東升.財務就是IT[M].北京：中國財政經濟出版社，2017.

[2] 姜 濤.企業內部控制規范手冊 [M].北京：人民郵電出版社，2018.

[3] 矯 艷，王兆蕊.財務共享模式下會計相關內控要點[J].財務與會計，2010（11）.

[4] 李聞一，朱媛媛，劉梅玲.財務共享中心服務質量研究[J].會計研究，2017（5）.

[5] 企業內部控制編審委員會.企業內部控制主要風險點、關鍵點控制點及案例解析[M].上海：立信會計出版社，2018.

[責任編輯：王 旸]