基于精益生產的航空制造企業生產管理研究

呂軍輝

【摘 要】航空制造企業是高新技術與現代工業的結合體，在國家“產、學、研”各領域均處于戰略地位，其技術工藝覆蓋電子、材料、冶金、動力、控制等諸多產業和領域，是彰顯國家綜合實力的重要標識。我國航天產業起步較晚，相對發達國家在生產管理方面存在較大差距，所具有的離散裝配制造屬性與資金、人才、技術密集型特征極不對稱，形成生產周期長、研發速度慢、結構不穩定等弊端。為了趕超國際先進水平，我國航天制造企業應積極引入精益生產理念，文章篩選“5S”工具展開航空制造企業精益生產管理研究，旨在構建航天制造企業的標準化工作模式，以供同行參考和借鑒。

【關鍵詞】航空企業;精益生產;生產管理;“5S”

【中圖分類號】F273;F426.5【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）05-0233-02

精益生產（Lean Production）源自日本“豐田”汽車公司的生產方式，它既可以看作是一種管理哲學，也可以看作是一種適用于離散裝配制造產業的管理模型。精益生產的核心包括兩個方面，對外是供應鏈，在追求“零庫存”的前提下，整個供應鏈必須保持高度運轉，具有靈敏的市場反應度。對內是現場管理，管理的核心是人，必須充分調動每一名員工的主人翁意識，開發每一名員工的創造力，不斷提升人員工作效率并使其維持在一個穩定狀態，在此基礎上，完善企業生產要素，建立健全企業文化。可用于精益生產的管理工具很多，如“5S”模式、TPM模式（全面生產維護）、價值流程圖等。由于我國航空制造產業受到過去計劃經濟體制的影響，在生產方式上缺乏現場管控理念，形成多品種、小批量、大庫存的現象，整體上管理理念及手段較為粗放。基于航空制造企業現場管理中主要存在的問題，本文兼顧整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、標準化（Standardization）、人員素養（Shitsuke）方面，選擇“5S”工具展開研究。

1 我國航空制造企業生產管理常見問題

1.1 層層壁壘、交流不暢

立足國際視域來看，我國航空產業整體處于整個產業鏈的中下游位置，諸如民航發動機、航電系統等領域基本依賴進口，鮮有自主知識產權，這也就造成整個產業空間集中于航空設備零部件領域。同時，我國航空制造企業的管制方式具有嚴重的計劃經濟色彩，又兼顧保密需求，因此在航空企業內部的組織結構多為職能式組織架構。從客觀上看，這種組織架構弊大于利，有利的一面是各職能部門各盡其責、分工詳細，有利于產品質量保障和分類細化，不利的一面則反映在溝通不暢和交流效率低上。通常，航空制造企業內部職能部門多達上百個，橫向結構中管理層過于臃腫，加上航空產品近年來不斷更新換代，容易造成生產過程中跨部門溝通的難題，例如設備、技術、工藝、人員等的協調，部門之間要么相互推諉，要么為了自身利益不愿做出改變，反饋到整個航空企業生產管理層面，無疑降低了組織效率、影響生產進度;縱向結構中職能部門過多也造成了層層壁壘，生產中出現問題或技術人員具備新的想法時，需要層層上報，最終由工程師決定是否采納，相對應的，企業對基層提出一些要求，也需要層層傳達——盡管在信息傳輸速度上并不存在太大障礙，但這種跨組織層級的傳輸方式容易造成信息噪聲或失真。

1.2 計劃粗放、效率低下

大多數航空制造產品屬于精密設備的范疇，對其標準、質量要求十分嚴格，加上不同零部件的工藝差異較大，因此不同生產線的銜接難度較大、生產周期較長。從整體來看，航空制造企業中產品類型（零部件）很多，要實現管理的有序性和高效性，離不開長遠生產計劃的支持。但現實中，我國航天企業在生產管理計劃制訂上較為粗放，突出表現為計劃的剛性弱、可執行性低，甚至可以說是過于理想，一旦出現客觀突發事件或人為失誤，就會打亂整個計劃體系，造成生產無法按計劃進行。

1.3 標準不一、難以量化

2009年，中國航天工業開始進行系統性整合，被譽為中國航天事業的“成人禮”，向實現國際合作、趕超發達國家的目標邁出了第一步。但經歷十余年的發展，我國航空工業整合的重點主要放在資本和時長領域，在產業化、標準化領域的改革進度十分緩慢。由于航天企業所屬的科研單位并未參與其中，“企標、所標”仍然在生產中發揮主要作用，這就導致產品標準版本的多樣化，在行業內缺乏統一性，造成檢驗標準不一、質量問題層出不窮。此外，航空企業缺乏技術的支撐，客觀上造成小型零部件的自由化，僅僅聚焦國內市場供應，滋生出非標取代標準的不良現象。

2 基于精益生產的航空制造企業生產管理策略

精益生產管理理念的核心是“溝通、效率、標準化、零庫存”，管理宗旨是“人本主義”，強調在整個生產管理（內部管理）中充分發揮人的主觀能動性。“5S”模式是專門應對生產現場管理需求的模型，據此制定相關策略，可以改善我國航空制造企業生產管理中的弊端。

2.1 基于整理構建生產要素信息化管理體系

所謂“整理”，狹義上就是將生產現場的要素合理區分、正確擺放，做到井然有序、一目了然。航空制造企業生產要素眾多，要及時準確地掌握要素信息，就必須構建符合“互聯網+”時代的信息化管理基礎，這也是有效踐行精益生產的基石所在。一旦信息化管理體系成立，在一定程度上能夠遏制生產計劃的隨意性和粗放型。在具體策略方面，一方面要加強對基礎要素信息和數據的管理，例如物料、人員、資金、倉儲、流程等，通過建立內部信息管理系統（IMS）實現動態更新、實時監控。另一方面要做好階段性的信息化處理工作，例如某一個航空零件從進料到加工、從產出到存儲的不同階段，都要完善物料清單和生產工藝的相關數據。此外，結合物聯網技術實現對人員、物料、產品等關聯數據的收集，確保責任到位，一旦發現問題可以及時追蹤。

2.2 基于整頓提高企業人員主人翁管理意識

所謂“整頓”，就是在生產現場做到人盡其責、物盡其用，通過對“人的管理”實現員工積極性、創造性的提升，進而作用于整個航空企業的生產效率與質量。就精益生產而言，主人翁管理意識的形成無法自發完成，需要不同職能部門結合工作內容、要求、流程等，有針對性地對人員進行賦予。因此，整頓的內容除了現場人員、物資之外，還要整頓學習氛圍、生產氛圍，為技術人員和一線員工提供較好的上升渠道，例如員工有創新意見、方案被采納時，應給予相應的物質激勵和精神鼓勵。同時，在整頓環節要制定明確的時間表，確保所有員工保持步伐一致，適應精益生產方式。

2.3 基于清掃全面改進現場空間的管理行為

“清掃”是生產現場一項基本工作，但它的意義卻很深遠，并不僅僅指保持空間的干凈整潔，也是維持航空企業生產管理秩序的有效手段，更是查缺補漏的重要機制。對于現場是否存在呆料、廢料的清理，可以進一步追蹤倉儲情況，進而沿著財務、采購、銷售等整個價值鏈進行精益生產優化。同時，清潔過程中還可以規避浪費情況，為“零庫存”提供現實依據。

2.4 基于標準建立精細化生產計劃管理模式

精益生產的主要特征是“精細化”，根據“豐田管理法”早期的實踐來看，將一個工種或工藝流程細分成若干個緊湊的環節，能夠最大限度地消除企業庫存負擔、銷售冗余的現象。相應體現生產管理中要做到精細化，關鍵在于“標準化”的構建，航空產品在標準上達到統一，可以大幅減少溝通依賴。據此，可以循序漸進、積少成多地在供應鏈上謀求標準化建設，這一過程可以利用現有的計劃經濟、便利地開展，在業內構建標準化數據庫，實現各階層、各部門、各企業之間的無縫銜接。

2.5 基于人員素養建立健全企業的文化制度

從直觀上看，航空制造企業生產管理中出現的相互推諉、扯皮、拖沓等問題，與其他企業管理中出現的“人治”現象并無本質區別。中國傳統文化中比較重視“裙帶關系”“人情關系”，而航空企業內部職能部門比較多，容易形成所謂的“圈子文化”，當一些管理者或員工出現操作違規、生產問題時，管理者出于情感考慮并不會做出過于嚴厲的批評，通常采用的是經濟處罰方式，僅僅對應個人，無法在整個生產管理體系內形成警示作用。根據精益生產管理宗旨，人本主義并非放任主義，要調動員工遵守制度、恪守職業道德，就必須建立健全精益生產文化制度，將人治轉化成制度至上，打破利益網、關系網的束縛，引導員工主動參與到精益生產的管理中來，只有獎罰分明，才能真正激活基層員工的責任感與創造力，實現從下向上的精益生產推進動力。

3 結語

綜上所述，航空制造企業在國民經濟發展中所占比重雖然不大，但作為一個體現國家綜合實力的“名片”，強化航空制造企業精益生產管理仍是十分重要的。在實踐過程中，我國航空企業應該虛心借鑒發達國家的成功經驗，諸如“波音”“洛克希德”等著名航空制造企業，它們均采用了精益生產模式，并取得了巨大成功，在當前我國仍缺乏航空產業核心技術及知識產權的背景下，做好中下游產品精細化生產管理，是提升自身競爭力的重要渠道。

參 考 文 獻

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