從虧損標(biāo)案重新定義采購降本

海智在線嘉賓 程顯峰華立集團(tuán)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人

“降本增效”是企業(yè)經(jīng)營永恒的話題，它是繼定位和戰(zhàn)略選擇之后企業(yè)經(jīng)營最重要的事。本期程顯峰將分享如何運用健康、科學(xué)的途徑和手法實現(xiàn)采購“降本增效”，以及面臨超額虧損時如何快速扭轉(zhuǎn)局面、絕地重生。

——海智在線推薦語

在生產(chǎn)運營過程中，采購管理的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)效率和效益的高低。采購成本控制是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，許多行業(yè)的采購成本占據(jù)銷售額60%以上的比例，采購成本的下降將直接為經(jīng)營利潤做貢獻(xiàn)。有研究表明，采購成本每降低1%，企業(yè)的利潤將增長5%～10%。鑒于其占比之重及改善意義之大，采購成本自然成了眾多企業(yè)“降本增效”的對象。

自2009年下半年始，整個電能表行業(yè)形勢突變。由于省電力公司的介入，原本處于行業(yè)龍頭地位的華立科技（華立集團(tuán)旗下公司）的品牌優(yōu)勢蕩然無存，主要客戶丟失，價格競爭力薄弱，一夜之間陷入危機(jī)。如何迅速扭轉(zhuǎn)局面？程顯峰和團(tuán)隊經(jīng)過多重考量，最終選擇“以小虧奪取生機(jī)”，用低價來獲取訂單。

面對超額虧損，如何化解危機(jī)？

商場如戰(zhàn)場。低價之下，訂單是來了，但背后超額的虧損也隨之而來——原定價1500～3000元一臺的工業(yè)級三相電能表，最后僅報價380元，連材料成本價都難以覆蓋。面對超額虧損的高壓，華立科技總裁不亂陣腳，親自下沉到采購環(huán)節(jié)，成為降本項目組的組長。他第一步就是獲取全部數(shù)據(jù)，根據(jù)采購金額進(jìn)行分析排列，掌握談判的方向，同時打出商務(wù)降本、流程降本、技術(shù)降本一系列“組合拳”，在危機(jī)面前力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)了超額虧損局面。

降本“組合拳”：商務(wù)、流程、技術(shù)

在降本過程中，商務(wù)、流程和技術(shù)“組合拳”的核心是什么？

第一是商務(wù)價格。巧用談判技巧，通過“步步為營”的方式，協(xié)調(diào)砍價，降低成本。程顯峰表示，這其實是一個“博弈”的過程，只有明確了自己的目標(biāo)及對方的極限，平衡雙方的心理，才能爭取最優(yōu)價格。

第二是流程樣本。通過優(yōu)化平臺流程，全方位節(jié)約成本。比如，在物流方面調(diào)整路線，提高效率，節(jié)約時間成本;在貨代方面破解“匯率差”，調(diào)整計價模式，降低成本。

第三是“降本”的重頭戲——技術(shù)降本。不管是商務(wù)降本還是流程降本，大部分只能降5%～10%，但是技術(shù)降本可以達(dá)到50%～70%的水平，降幅效果非常顯著。

關(guān)于如何做到技術(shù)降本，程顯峰總結(jié)為“三個歸一”。

第一，品牌歸一。即將同一產(chǎn)品不同型號的零部件統(tǒng)一到同一品牌上，增加該品牌的用量，降低單價。

第二，電路歸一。即將不同品類的電路產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，集中用料，減少浪費，提高優(yōu)選效率。

第三，物料歸一。即精簡設(shè)計，在不影響功能、可靠性的前提下，利用技術(shù)優(yōu)化、減少物料的種類，擴(kuò)大物料的使用范圍。

跨部門協(xié)調(diào)的秘訣：“一把手”工程

說到跨部門協(xié)調(diào)，很多人感到非常困難，因為涉及多個部門、多個關(guān)聯(lián)人，各方的立場和利益可能不盡相同，難免發(fā)生摩擦和矛盾，對項目的進(jìn)展產(chǎn)生不利影響。對于如何快速解決“溝通效率低下”的問題，程顯峰表示，總裁親自下沉，也就是實施“一把手”工程，是公司各級、各部門能夠全面推進(jìn)一個項目落實的核心。

“一把手”工程在一定程度上減少甚至避免了一些工作責(zé)任上的推諉扯皮現(xiàn)象，明顯改善了上級有令不行、有令不止的現(xiàn)象，有利于工作的強(qiáng)力推進(jìn)。同時，充分授權(quán)也減少了各環(huán)節(jié)不必要的流程，刪繁就簡，提高決策和執(zhí)行效率，推動項目計劃的有力執(zhí)行。

如何使多種降本方法有效落地？

在采購降本過程中，企業(yè)難免遇到價格變動、質(zhì)量波動、匯率波動等問題。如何化解這些不確定性，讓降本有效落地？程顯峰從自身經(jīng)歷出發(fā)，進(jìn)行了深入剖析。

第一，用長期準(zhǔn)備彌補短期的準(zhǔn)備不足。2011年，日本發(fā)生了“3·11地震”。由于事出突然，華立集團(tuán)并沒有第一時間補貨。當(dāng)時整個行業(yè)的獨家物料全線缺貨，華立集團(tuán)成為行業(yè)內(nèi)第一家遭遇斷貨的龍頭企業(yè)，所幸前期的準(zhǔn)備非常充足，才安全渡過難關(guān)。“3·11地震”事件后，華立集團(tuán)立刻召開了內(nèi)部會議，對案例進(jìn)行全方位分析，將其合作的物料供應(yīng)商及這些工廠的地理位置全部打上清晰的標(biāo)記，并隨時關(guān)注任何與供應(yīng)商相關(guān)的動態(tài)。從此以后，面對泰國洪水、日本熊本地震等突發(fā)事件，華立集團(tuán)都能從容應(yīng)對，且行動快于同行，贏得了競爭優(yōu)勢。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”只有未雨綢繆、提前布局，在遇到突發(fā)事件時才能處之泰然。

第二，面對復(fù)雜多變的市場，成本分析亦十分重要。成本分析包括產(chǎn)品構(gòu)成分析、產(chǎn)品物料分析、市場行情分析、成本模型搭建等。日本“3·11地震”事件后，華立集團(tuán)除了關(guān)注供應(yīng)商的變化，也在企業(yè)的采購模式上做了突破性轉(zhuǎn)變。以前采購的成本考核只考慮單個物料的降本效果，現(xiàn)在將技術(shù)降本放在了成本考核內(nèi)容中。70%的采購成本+30%的研發(fā)成本=整個產(chǎn)品價格成本。在這個過程中，單個物料的成本可能提高了，但是整體產(chǎn)品的成本卻降低了，不僅可以減少物料的數(shù)量，還可以提高物料的質(zhì)量和利用率，達(dá)到“多贏”的效果。因此，只有正確認(rèn)識、掌握和運用成本變動的規(guī)律，才能進(jìn)行更真實、更準(zhǔn)確的成本控制，實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

我們正處在一個充滿機(jī)遇的時代，同時這又是一個不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜又模糊的時代。無論是采購工作本身，還是采購工作所處的環(huán)境，抑或社會、行業(yè)的發(fā)展變化，采購人每天都會面對各種挑戰(zhàn)和未知。只有對行業(yè)市場隨時保持敏感度和專業(yè)性，不管是政策變動還是自然災(zāi)害，當(dāng)風(fēng)險來臨之際，才能第一時間嗅到危機(jī)，及時做出反應(yīng)，合理規(guī)避風(fēng)險。