智能制造對企業戰略變革與創新的影響
——資源基礎變革視角的探析

肖靜華，李文韜

(中山大學 管理學院，廣東 廣州 510275)

一、問題的提出

在大數據與人工智能技術應用的推動下，智能制造成為世界領先國家在高端制造領域競相爭奪的一個制高點。伴隨著德國工業4.0、美國工業互聯網、日本先進制造以及中國智能制造計劃的推進，智能制造不僅成為歐美日等發達國家著力推動的制造業變革主導力量，而且也成為中國等發展中國家實現制造業轉型升級的重要變革方向[1]。不少學者對智能制造的發展趨勢和政策導向進行了分析，也有學者對數字孿生等智能制造的技術解決方案進行了研究，但總體而言，智能制造管理理論的研究滯后于企業智能制造的實踐探索。目前，理論界對于當前企業實踐中面臨的智能制造為何會推動企業進行戰略變革，以及基于智能制造的戰略形態有何創新等問題，尚缺乏深入系統的探析。

從資源基礎觀和動態能力的戰略觀來看，只有具備有價值、稀缺、難以模仿及不可替代的核心資源和能力，企業才擁有競爭優勢[2]。企業要擁有這樣的競爭優勢，需要對資源和能力進行高效整合，或對資源和能力進行復合式利用[3]。然而，大數據、云計算、智能制造等數字化技術的應用正在重塑企業的資源和能力，在此背景下，本文從資源基礎變革的視角，探討智能制造對企業戰略變革與創新的影響，以此推進企業智能制造戰略變革和創新的理論研究。

二、文獻綜述

(一)資源基礎視角的戰略分析及數字化技術對資源基礎的影響

資源基礎觀從資源特征和獲取資源的方式等角度來解釋企業的異質性和獲得持續競爭優勢的機理。在資源特征方面，資源基礎觀強調企業擁有的資源需要具備有價值、稀缺、難以模仿和不可替代四個特征，因而企業的資源和能力是異質的、難以流動的[4]。在資源獲取方面，資源基礎觀主張企業既可通過內部的創新活動形成獨特的資源，也可通過戰略聯盟、兼并收購等方式獲取外部資源[5]。現有研究認為，資源基礎、能力基礎和制度基礎均構成企業異質性和競爭優勢的主要來源，資源基礎是能力基礎和制度基礎的前提[6-7]。

互聯網、大數據、物聯網及人工智能等新興數字化技術，不僅改變了企業的組織慣例和組織結構，而且促進了產品和商業模式創新，成為推動企業戰略變革和創新的核心動力[8]，使企業實現智能制造轉型成為可能[9-10]。現有研究主要從兩方面探討了數字化技術對資源基礎的影響：一方面，數字化技術改變了資源的形態、性質和結構。研究認為，數字化技術將產品、服務和平臺等價值創造環節整合為一體，形成與物理資源對應的數據資源，這些數據資源具有標準化和結構化的特征。同時，數字化技術使數據資源可以被高效地擴散、吸收、調整或固化在特定使用情境中，使資源具有高度的流動性。此外，由數字化技術形成的數據資源具有高固定成本、低邊際成本特征，可以幾乎無成本地復制和無錯誤地儲存傳遞，以往核心資源的不可復制性被部分打破。數字化技術還改變了企業間的交互過程和方式，降低了企業內外部的交易成本。另一方面，數字化技術改變了資源的價值特征。研究認為，數字化技術不是替換現有資源，而是連接和重組現有資源，并生成新的資源。資源被數字化后可以以新的方式加以利用，產生持續的價值，因而數據日益成為企業重要的戰略資源[11]。數字化技術改變了資源的價值創造模式，在復雜動態的生產活動與虛擬空間的數據模型之間，企業創造出新的協同模擬和共生發展的價值網絡。

(二)企業競爭戰略、合作戰略與競合戰略

競爭戰略理論認為，企業競爭戰略與所處行業的環境和成長階段密切相關，行業結構不僅決定企業的競爭范圍，還決定企業的潛在收益水平。因此，企業競爭戰略一要考慮行業結構，二要考慮企業在行業內的相對競爭地位。定位、權衡和匹配構成企業實施競爭戰略的三步法，成本領先、差異化和目標集聚構成三種經典戰略形態[12-13]。近年來，隨著環境的變化和研究的深入，戰略管理研究逐步轉向對企業合作戰略和競合戰略的探討。隨著環境動態性和復雜性的不斷增加，企業需要通過戰略合作提升和保持競爭力，由此催生了如戰略聯盟、協同研發、戰略網絡及平臺生態系統等方面的合作戰略研究[14]。其中，關于戰略聯盟的構建動機、治理模式、戰略績效及伙伴選擇等議題已形成了豐富的研究成果。戰略網絡是在社會網絡視角下對戰略聯盟的拓展研究，主要探討戰略網絡的不同情境和動態演化過程。平臺中介型網絡成為近期戰略領域的熱點話題，研究表明，平臺作為互聯網環境下構建企業間網絡的重要媒介，為以往難以產生交易關系的企業帶來了新的合作契機[15]。此外，Teece[16]指出，商業生態系統有可能取代傳統意義上的行業結構，成為戰略領域的一個重要研究方向。企業競合戰略研究不是將競爭與合作看成是二選一的矛盾關系，而是將二者視為企業之間的一種互動模式，由此考察企業同時采取競爭與合作的行為[14]。為了描述與競爭對手合作中出現的動態關系，Nalebuff等[17]提出了競合關系的概念。在競合關系中，合作伙伴關注如何通過競爭與合作促進創新來維持市場份額，而不是只想著如何在聯盟中獲取收益[18]。由此可見，競合戰略強調無論是通過合作手段還是競爭方式獲取競合價值，都應遵循“動態地將蛋糕做大優于靜態地分蛋糕”的原則，只有將競合價值不斷增值，才有可能構建企業間的良性關系。

智能制造引致的資源基礎變革，不僅會改變企業競爭戰略的環境，也會改變企業合作戰略和競合戰略的環境，促使企業從大規模制造的競爭、合作與競合戰略，逐步轉變為智能制造的新型戰略。

(三)智能制造對企業戰略的影響

智能制造對制造企業的影響首先是在生產運作層面，通過運作層面的深入應用，逐步影響到企業的戰略層面[19]。現有智能制造對企業戰略的影響研究主要體現在三個方面：

第一，探討智能制造對企業戰略變革的影響。研究指出，智能制造改變了制造業的市場和技術環境，激發企業組織結構、制造模式等管理范式的變革，使產品制造模式、生產組織模式，及商業模式等發生根本性變化[20]，從而在整體上推動企業的戰略變革。在大規模制造時代的強連接市場中，企業戰略選擇的核心是占有和獲取所有權優勢，在互聯網弱連接的市場中，企業的邊界和社會分工等戰略管理理論和假設都將發生重大變化。同時，也有不少學者指出，智能制造和大數據等技術正在改變企業的資源和需求環境，企業和學界均需要對新環境下的戰略變革進行思考[21]。

第二，探討智能制造對企業制造戰略的影響。文獻認為，與之前歷次技術變革對企業戰略的影響相比，智能制造對企業戰略的影響體現在從制造“物理效率”的提升轉變為制造“智能效率”的提升，形成企業制造戰略的革命性轉變。李杰等[22]指出，以往技術變革主要集中在對制造材料、裝備、工藝、標準和維護等五個關鍵制造要素的創新上，而智能制造通過對制造知識體系的重大變革，使五個關鍵制造要素發生根本性轉變。其中，數字孿生技術不僅是實現企業智能制造轉型的重要條件，而且是企業降低戰略變革風險、控制智能化水平的重要條件。

第三，探討智能制造對企業能力和勞動者能力的影響。研究表明，智能制造需要企業構建三元能力，即實體空間數字化能力、網絡空間數據整合分析能力，以及網絡—實體空間交互能力。有學者指出，智能制造使人在制造過程中的角色和價值權重發生改變，如基于智能制造，勞動者需要具備高度靈活的處理復雜任務的能力，以及以高學習能力為基礎的適應能力，因而智能制造將對中低等技能的勞動者形成替代，企業需要逐步構建適應智能制造環境下的戰略人力資源管理體系。

(四)文獻總結性評論

盡管近年來智能制造成為業界和學界的一個熱點議題，但智能制造對企業戰略變革與創新的影響研究在國內外均處于起步階段，對于智能制造為何會推動企業進行戰略變革，及基于智能制造的戰略形態有何創新等問題，目前還未給出具體的剖析和解釋，這是智能制造與企業戰略管理研究之間的一個重要理論缺口。正如Shaikh和Levina[23]指出，當前，越來越多的企業開始尋求建立數字化環境下的新型戰略合作伙伴關系，傳統的戰略模式難以適用，急需探索新的戰略形式。

三、企業調研

鑒于企業戰略變革與創新的復雜性和動態性，在企業戰略管理的研究中，除了運用各種量化實證研究和博弈模型方法，質性研究也一直是戰略管理研究的核心方法。本文通過對美的集團、索菲亞家居、三一重工和酷特智能四家實施智能制造的企業進行持續實地調研，用質性研究的方法探析智能制造對企業戰略變革與創新的具體影響。四家企業的基本情況如下：

——“美的集團”1968年成立，1980年進入家電行業，目前已成為業務涵蓋消費電器、暖通空調、機器人及工業自動化系統等板塊的科技企業集團。2018年銷售收入為2 618億元，在世界五百強企業中排名323位，在全球范圍有兩百多家子公司。2012年開始啟動智能制造轉型戰略，累計投入八十多億元，先后提出“一個美的、一個體系、一個標準”的業務提升戰略和“智能產品+智能制造”的業務創新戰略，實現了全面的系統集成和數據連通。2016年成立美云智數科技有限公司，從事面向智能制造的創新服務。2018年初步實現從大規模制造到智能制造的轉型。

——“索菲亞家居”2001年成立，主導了中國家具行業由成品家具向定制家具的轉變，2011年在深交所上市，成為首家A股上市的定制家具企業。2008年開始進行信息化的戰略布局，上線ERP系統。隨后通過引進德國先進的智能生產線，部署全面的信息系統，建立輻射全國的生產基地，形成了前端個性化定制、后端規模化生產的模式。2014年開啟“定制家索菲亞”的大家居戰略，2015年開始打造家居數字化生態系統平臺，2016年實施“智能制造+智慧物流”戰略，控股極點三維電子科技有限公司，2017年全資收購廣州寧基智能系統有限公司，為全面實施智能制造奠定了堅實的基礎。2018年獲“2017—2018年度廣東家居業智能制造創新領軍企業金尖獎”。

——“三一重工”1989年成立，目前是全球第一的混凝土機械制造商，全球排名前五的工程機械制造商。2012年建成的三一重工18號工廠成為工信部第一批智能制造試點單位，智能服務平臺也是質檢總局推廣的典范。2016年提出主要市場轉型、核心業務轉型和贏利能力轉型的“新時代、新三一”轉型戰略，通過工業物聯網平臺和大數據技術提升研發、生產運營和服務效率，從傳統制造企業向制造服務型企業轉型。著力打造以樹根互聯為核心的工業互聯網平臺和以三一云谷為核心的線下實體平臺，通過兩大平臺的融合，實現客戶、代理商、供應商、員工及各類合作伙伴的智慧互聯，逐步構建新的商業模式和合作生態。

——“酷特智能”2007年成立，是服裝個性化智能定制領域的領先企業。前身是1998年成立的青島紅領集團，從事服裝加工生產。2003年開始探索服裝個性化定制生產，經過多年的轉型實踐，摸索出一條依托于大數據和智能制造的服裝定制發展道路，2013年個性化西服定制柔性生產線基本成型。2017年形成了以西裝、襯衣和西褲為主的智能制造工廠，構建起大規模定制的智造模式。

項目組進行實地調研和資料分析的主要步驟如下：首先，對關鍵管理人員進行深度訪談，進行現場參觀和交流，拍攝現場各類圖片資料，獲取企業的宣傳手冊、業務流程、項目總結等相關材料，并收集網上信息，通過多種來源數據的相互補充，為理論分析提供可靠的基礎；其次，對訪談資料和其他數據進行整理，采用編碼方式，梳理出關鍵構念及其內在關系；再次，對構念之間的理論關系在項目組內進行多輪研討和分析；最后，將分析結果與原始證據進行比對驗證，確定分析結論的可靠性。

四、分析與討論

(一)智能制造推動資源基礎的變革

1.改變企業運作過程和方式，實現資源的“四化”

智能制造通過將供應鏈、研發、生產、銷售、服務等所有環節整合為一體，改變了企業運作的過程和方式，實現了資源的標準化、流程化、數據化和互聯化。

第一，資源標準化是指企業從整體層面針對產品原材料、技術系統、生產運營等資源制定統一標準，強調資源的通用性和模塊化。例如，美的集團在實施智能制造的早期階段發現，對產品原材料而言，不同事業部之間的零部件標準不一，集團內部存在上百種標準，極大增加了采購成本和運營協調成本，難以實現集團層面產品原材料的統一管理；對信息系統而言，每個事業部使用了不同的系統，研發、生產、銷售等主要業務環節對應的系統總計超過100套，投入巨大卻孤立分散，集成化管理無從談起。因此，美的集團提出了“一個美的、一個體系、一個標準”的戰略目標，以信息系統集成為抓手，實施統一流程、統一數據、統一系統，最終實現了資源的標準化。類似地，索菲亞從衣柜定制生產拓展到全屋家具定制生產時，產品的非標準件生產模式給后端的制造環節帶來了巨大挑戰，當時公司為此招聘了三百余名工作人員進行逐個訂單拆解和生產數據核對，即使投入了大量時間和人力成本，產品生產的出錯率仍然居高不下。隨后，索菲亞對所有產品品類進行梳理，總結提取出不同產品之間的通用化模塊，最終形成了一萬多個產品模塊，并同時供銷售設計環節和生產制造環節使用，不再需要專門的訂單拆解團隊，并大幅降低了生產出錯率。

第二，資源流程化則注重以業務流程為依據，對企業各類資源進行重構。一方面強調資源從產品設計、生產環節到銷售環節的互通共享，另一方面強調生產資源、信息資源等各類資源與業務流程的高度匹配。而實現資源流程化的難點在于，企業需要進行從業務流程設計到資源架構的整體變革，而且需要兼顧業務流程中資源分配的統一性和靈活性，以降低資源匹配的難度，真正實現對資源進行流程化使用的可操作性。這一難點在多元化企業上體現得尤為突出，以美的集團為例，由于在家電領域進行多元化發展，不同品類的業務流程差異巨大，管理層提出“80%統一、20%差異”的原則，以提煉業務流程的共性。在具體實施時，先從業務端著手，在每個業務流程上尋找集團內部的最優標準，再判斷其是否適合作為集團整體的唯一標準，直到確定最優的流程和標準。然后再確定數據標準和系統功能建設，最后，根據確定的最優流程來進行變革。可以看出，實現資源標準化需要企業在業務流程變革和資源重構之間進行反復迭代，以達到業務流程和資源架構之間高度匹配的目標。

第三，資源數據化主要指企業生產、運營等所有資源的數據化，從而形成制造資源從物理空間到虛擬網絡空間的全集映射。智能制造情境下的資源數據化極其關注數據是如何產生的這一根本問題，只有保證所有資源都形成數據且實時連續和客觀準確，才有可能形成準確的決策。本研究調研的四家企業都花費了巨大的人力和物力推動資源的數據化。這一努力主要體現在數字化工廠的建設和運行中，三一重工的18號智能化制造車間、美的集團的廣州南沙智慧工廠、索菲亞的湖北黃岡工業4.0制造基地和酷特智能的個性化服裝生產工廠，均無一例外地強調制造資源數據化的重要性。

第四，資源互聯化具有多維度的內涵。從內外部資源視角來看，企業既需要連接內部各環節資源，也需要連接供應商、客戶等外部資源。其中，由于資源的標準不一致，連接接口種類繁多，內外部資源的互聯是最為困難的。以三一重工為例，在建成智能化制造車間實現內部資源互聯化的同時，也構建了ECC全球企業控制中心，以實現客戶終端設備與三一重工的互聯。然而，在連接不同廠商生產的終端設備時，三一重工發現，目前全國有上萬種數據網關協議，難以實現設備資源的快速連接，為此，三一重工組織專業團隊耗時兩年，終于解決了國內主流的幾千種網關協議。而索菲亞在開展智能制造的初期，就下定決心將供應商和經銷商納入到體系中，共同推進智能生產和智慧物流等系統的建設和應用。

綜合來看，資源“四化”之間構成相互作用的關系，資源標準化和數據化是資源流程化和互聯化的基礎，資源流程化和互聯化決定了資源標準化的程度及資源數據化之后形成的數據廣度和深度。

2.形成內外部連通的工業互聯網，推動資源基礎的變革

通過資源的標準化、流程化、數據化和互聯化，企業不僅形成了真正意義上的工業大數據，還形成了內外部連通的工業互聯網，進而推動資源基礎在形態、屬性、價值和結構四個維度的變革。

第一，在資源形態上，早期的資源基礎觀認為，資源是靜態的、難以流動的，動態能力盡管強調了資源的動態性和可流動性，但其動態性和流動性依然是有限的。智能制造的出現和應用，使企業的資源逐步實現標準化、流程化、數據化和互聯化，由此形成智能制造的“智能”環境。企業資源只有具備上述“四化”特征，才能實現全面的高度動態和實時流動。企業的發展戰略只有建構在這種高度動態和流動的資源基礎上，才會形成智能制造的核心能力。例如，2012年美的集團提出“智能產品+智能制造”的戰略，首先進行的就是產品和運作的標準化、流程化和數據化，經過六年多的努力，2018年才開始全面實施工業互聯網。索菲亞家居則是通過逐步建立起生產管理系統、供應鏈管理系統、自動化立體倉庫、智能分揀系統和智慧物流系統等，在實現制造資源不同程度的“四化”后，才構建起湖北黃岡的工業4.0智能制造體系。與之類似，三一重工首先完成了原有生產線的智能化改造，實現了生產設備的數據標準化，隨后深入到物料識別、機械手抓取、上下料等具體生產環節，以數據為指引，從而形成智能制造的體系。酷特智能從2010年開始，將產品的款式、顏色、尺碼等進行模塊化擴展，通過模塊化管理形成數據庫，再通過兩年多的時間將研發、生產和銷售的數據拉通，建立起統一的數據平臺，讓各個部門在同一平臺上進行溝通協作。

第二，在資源屬性上，資源基礎觀強調企業有競爭力的資源基礎具有稀缺或獨占性，因而具有排他性。然而，基于智能制造，企業的資源在數字化后具有邊際成本近似為零和網絡外部性兩個主要特征，企業資源屬性由原來的稀缺、獨占和排他，逐步轉變為可分割的共享、共創和共生。例如，美的集團和三一重工通過設立不同治理結構的數字化技術企業、眾創空間或研究院等新型組織，借助數字資源的共享、共創和共生，培育出多維度的價值網絡，形成多維贏利模式，推動企業從生產制造向科技創新進行戰略轉型。同時，這種資源的屬性特征，也促使企業不斷探索戰略合作的新模式。

第三，在資源價值上，資源基礎觀強調資源是有價值的，并指出有價值的資源不僅包括實體資源，還包括社會資本、聲譽、專利、品牌和客戶關系等無形資源。然而，即使是無形資源，只要沒有具備上述的“四化”特征，資源的價值就是離散的、不均勻的，企業組織資源的交易成本高、資源利用效率低成為常態。因此，在非智能制造情境下，企業的競爭優勢主要源于制造過程的交易成本比競爭者的平均成本低，或產品質量比競爭者的平均質量高。然而，在美的集團、三一重工和索菲亞家居的智能制造轉型過程中，資源的“四化”特征使其價值逐漸變為連續、集成和近似均勻的，企業組織資源的交易成本得到極大降低，制造靈活性得到極大提升，通過智能協同，形成智能產品、智能生產、智能服務和智能平臺的多層次價值網絡，使企業創新優勢的資源基礎從斷點、離散轉變為集成一體化，企業從原有以產品為主導的價值鏈轉變為產品—服務一體化融合的價值網。

第四，在資源結構上，資源基礎觀強調企業是異質性資源的組合，資源具有不可模仿和不可替代的特征。知識和智力資本等無形資源是企業競爭優勢的主要來源，大規模制造情境下的資源結構具有非結構化的不確定性。智能制造使資源具有“四化”特征后，資源結構就具有了結構化或半結構化的相對確定性，從而逐步改變原有資源的價值權重和價值網絡結構。例如，在美的、索菲亞、酷特智能和三一重工原有的制造環境中，生產線上的高級技師或經驗豐富的工人大多擁有不可模仿或難以替代的獨特經驗和技能，他們通過機器發出的聲音就能判斷出設備的故障所在，或通過觀察設備就能迅速調整工裝參數等。然而，隨著四家企業進行智能制造的轉型變革，這種專用資產逐步被大數據和人工智能所取代，讓個人的隱性知識得以轉變為組織的顯性知識，從而使原來難以模仿和替代的資源變得可模仿和可替代。從社會網絡角度來看，智能制造的知識模型成為一種技術嵌入，使原有制造過程中的關系嵌入轉變為技術嵌入，改變了勞動者或利益相關者在制造過程中的價值權重和價值網絡地位。同時，這種資源的結構特征，也使企業的運作成本得以大幅降低。

綜上所述，智能制造通過實現資源的“四化”，不僅拓寬了企業利用資源的廣度與深度，而且部分改變了資源基礎的稀缺、不可模仿和不可替代等特征，使企業資源基礎特征在智能制造的情境下發生了根本性的改變，從而推動企業進行戰略變革與創新。

(二)基于智能制造的企業戰略新形態

通過對四家企業的調研材料進行歸納梳理發現，在現有的企業競爭戰略、合作戰略及競合戰略形態基礎上，基于智能制造的企業戰略還呈現出三種新的戰略形態。

1.互聯化價值戰略

互聯化價值戰略是指企業通過制造材料、設備、工藝、檢測和維護管理等五類關鍵資源之間的互聯互通，實現數字化資源的延伸價值。互聯化價值戰略包括企業內部資源的連接和內外部資源的連接。從內部資源連接的視角來看，互聯化價值戰略為企業提高內部資源分配效率、探索資源組合提供了新思路。現有研究表明，企業通常需要通過對現有資源進行再配置、資源重組、資源轉化等多種方式應對外部環境變化，在數字化轉型變革的背景下，企業更加需要基于系統的視角，圍繞價值的創造與再創造來進行資源配置，以便更好地發現和利用新的商業機遇。互聯化價值戰略由于實現了關鍵資源的互聯互通，從而提高了資源在企業各部門之間的通用化程度，使企業各部門可調用資源的范圍更廣、類型更豐富，為企業內部創新提供了更穩固的保障。

從內外部資源連接的視角來看，互聯化價值戰略為企業提高內外部資源的互聯互通、實現商業模式的創新提供了基礎。在現有的合作戰略研究中，關系視角強調企業合作形成的競爭優勢來源于企業間的異質性資源，企業通過不同的物理資源投入或知識資源共享，基于資源互補創造出更大的價值[18]。而互聯化價值戰略強調，企業間合作產生的競爭優勢來源于資源數據化連接后帶來的商業模式創新，其背后的機制在于資源數據化和互聯化之后，數據資源可在不同場景得到各種應用，應用又產生新的數據資源，新的數據資源又能應用到更多場景中，以此構成商業模式創新的關鍵基礎。例如，三一重工的設備運行大數據，不僅在設備維修、檢測和研發等場景中得到應用，實現工業設備的壽命預測、遠程故障分析和運行狀態的可視化，而且在設備租賃、保險等場景中得到應用，為保險公司提供精準化定價和個性化服務，從而創造出前所未有的高價值設備運營服務和定制化金融服務。

2.開放性創新戰略

開放性創新戰略是指企業以智能制造體系為核心，構建多主體、多層次、多維度的開放性創新組織，實現知識資源的創新價值。與協同研發中的創新多局限于研發領域不同，企業基于智能制造的開放性創新戰略是全方位的，涵蓋產品、工料、工藝、裝備、檢測，以及智能模型等要素和環節的一體化創新。近年來，戰略領域中關注企業搜索戰略的學者逐漸強調開放性創新的重要性，指出企業需要跨越組織邊界，從外部搜索創新所需的知識。外部搜索的廣度(即企業在創新活動中所依賴的外部資源或搜索渠道的數量)和深度(即企業從不同的外部來源或搜索渠道中挖掘的程度)在極大程度上會影響企業能否真正通過開放性創新達到提升創新績效的效果[24]。然而，對企業內部環境如何影響企業開放性創新的探討尚未深入，目前的研究僅表明，企業在實施開放性創新的過程中，如果對自身資源的開放程度不足，則有可能限制創新績效。而本文提出的開放性創新戰略則凝練出一條能夠提高開放性創新績效的可行路徑，即企業通過構建多主體、多層次、多維度的開放性創新組織，實現內部資源的進一步對外開放，這一戰略形態的背后體現了企業開放性創新的邏輯從以往圍繞企業單點、局部或單環節的創新，轉變為圍繞企業整體、全鏈條的創新，從而與企業的整體發展有機結合。

不難看出，在這樣的創新邏輯之下，企業對外部知識的搜索邏輯也相應地發生變化。以往企業對外部知識的搜索通常是極具導向性的，或者說是在明確自身所期望的具體創新內容后才會展開外部知識搜索。而在開放性創新戰略的框架下，企業對外部知識的接納性更高，會主動思考外部新知識能否激發以往未曾考慮到的創新內容。以往的創新主要強調企業主動尋求外部知識，而開放性創新戰略則強調企業通過構建體系化的開放性組織，為外部知識主動尋找企業提供條件。

3.平臺化生態戰略

平臺化生態戰略是指企業圍繞智能制造全產業鏈搭建綜合或垂直平臺，以此構建平臺商業生態體系，實現數字化資源共享、共生和共創的繁衍價值。戰略領域關于生態系統的研究主要分為三類，其主要區別在于三類生態系統的構建邏輯。第一類是“商業生態系統”，以單個企業及其環境為中心，將生態系統視為影響企業及其上下游的各類組織、機構和個人所構成的集合；第二類是“創新生態系統”，側重于某項技術創新及支持這一創新的上下游企業，將生態系統視為企業將各自產品組合成一個面向客戶解決方案的協作體系；第三類是“平臺生態系統”，依托于平臺技術，強調平臺支持者及其互補者之間的相互依存關系，這一生態系統的核心目的是平臺所有參與者通過協作，使平臺對各方而言更有價值。這三類生態系統分別是以企業主營業務、某項技術創新或是某個互聯網平臺為構建邏輯的。而本文提出的平臺化生態則是強調制造企業以數字化資源的連接互通作為構建邏輯，以基于智能制造的數字化技術搭建的工業互聯網平臺作為構建基礎，以相關企業為參與主體的平臺化生態系統。在這一生態系統中，美的、三一重工等作為平臺支持者，基于自身技術和實踐經驗向其他企業提供數字化轉型和智能制造的解決方案，幫助其他企業完成智能制造的轉型升級，其他企業通過與平臺實現數據連接，最終構成一個數字化資源共享、共生和共創的生態體系。對美的等企業而言，實施平臺化生態戰略不僅是為自身創造新的贏利模式，更為重要的是在幫助其他企業轉型升級的過程中不斷強化自身的數字化創新能力。同時，與其他企業共同挖掘商業模式的創新路徑，從而構建持續的競爭優勢。

平臺化生態戰略的基石是企業在進行智能制造轉型升級過程中所積累的數字化、模塊化產品及固化到系統中的知識經驗。企業通過將這些固化的知識經驗擴散到其他企業中，從而推動眾多企業甚至行業的智能制造轉型，形成以智能制造服務為核心的平臺化生態體系。具體而言，由于不同企業有不同的產品和業務特點，會形成不同類型的平臺化生態體系。例如，美的、索菲亞和酷特智能的產品都是面向終端消費者的，在其構建平臺化生態體系時，優勢主要來自基于消費端的知識經驗；三一重工的產品主要面向工程機械用戶，其優勢主要來自基于工程機械的聯網核心部件及相關知識經驗。

基于上述分析與討論，本文形成了智能制造推動企業戰略變革與創新的理論框架，如圖1所示。具體而言，企業通過智能制造的技術應用，實現資源的標準化、流程化、數據化和互聯化，以此對資源的形態、性質、價值和結構形成根本性改變，這種改變推動企業形成互聯化價值、開放性創新和平臺化生態三種戰略新形態。

上述三種戰略形態與既有的企業戰略是怎樣的關系呢？實地調研顯示，四家企業均不同程度地采取了經典的競爭戰略、合作戰略及競合戰略，但在此基礎上，基于智能制造帶來的資源基礎變革，使資源具有共享、共生、共創等合作特征，從而推動企業形成了三種新的戰略形態。首先，與現有戰略聯盟強調企業之間異質資源的互補不同，互聯化價值戰略強調的是企業之間通過合作，發掘互聯數據的應用場景和應用模式。由于數據資源具有邊際成本為零和網絡外部性等特征，企業可以通過數據應用場景的豐富而不斷延伸數據的應用價值，依靠網絡協同效應和網絡外部性涌現的商業模式創新來獲得市場優勢。其次，與現有協同開發的合作戰略不同，協同開發主要是供應鏈企業或同產業企業圍繞共同的產品進行協同研發，以此降低研發成本和風險，共享研發的軟硬件基礎設施。開放性創新戰略強調的是以工業互聯大數據、機器學習等形成的數據和知識資源共享為基礎，圍繞核心企業的產業鏈形成多主體參與的創新活動，通過多主體、多領域、多方向的探索創新來獲得創新優勢。最后，與現有的平臺化戰略不同，現有平臺化戰略主要聚焦于探討互聯網平臺企業與平臺內企業的合作，但本文提出的平臺化生態戰略強調的是大型制造企業通過智能制造的戰略變革，逐步形成以制造服務一體化為核心的平臺化戰略創新。這一戰略依托于數字資源的共享、共生和共創，為各類制造企業提供大數據、云計算、智能生產等全方位的智能制造服務，這些服務又產生可供利用的大量數字資源，進而形成不斷繁衍的生態優勢。

圖1 智能制造推動企業戰略變革與創新的理論框架

由上述討論可知，本文提出的基于智能制造的企業三種戰略新形態——互聯化價值、開放性創新和平臺化生態，與現有的戰略形態之間既有區別，又有聯系。在智能制造時代，這三種新的戰略形態與既有的戰略形態將會相互影響和相互融合，形成不同的市場優勢、創新優勢和生態優勢。

五、結 論

本文從資源基礎變革的視角，對四家企業智能制造的戰略變革進行分析，探討智能制造為何會推動企業進行戰略變革，以及智能制造企業的戰略形態有何創新這兩個管理理論與實踐問題，獲得以下主要結論：一是企業通過智能制造實現資源的標準化、流程化、數字化和互聯化，使資源基礎的形態、性質、價值和結構發生根本性改變，資源基礎從獨占或排他部分轉變為共享、共創和共生，從而促使企業進行戰略變革；二是基于資源基礎的變革，企業能夠進行多種合作模式的戰略選擇，形成基于智能制造的戰略創新，呈現出互聯化價值、開放性創新和平臺化生態三種戰略新形態。

與聯盟戰略不同的是，智能制造互聯化價值戰略的目標是企業之間通過合作，發掘互聯數據的應用場景和應用模式，不斷延伸數據的應用價值，依靠網絡協同效應和網絡外部性涌現的商業模式創新來獲得市場優勢。與協同開發戰略不同的是，智能制造的開放性創新戰略的目標是圍繞核心企業的產業鏈形成多主體參與的創新活動，通過多主體、多領域、多方向的探索創新來獲得創新優勢。與現有平臺化戰略不同的是，智能制造的平臺化生態戰略目標是依托于數字資源的共享、共生和共創，形成以制造服務一體化為核心的平臺，通過不斷繁衍來獲得生態優勢。由此，本文提出的有別于現有企業戰略形態的智能制造戰略新形態，為企業基于智能制造的戰略變革和創新研究提供了一種新的分析視角，對中國企業智能制造的數字化轉型和創新實踐有借鑒意義。