競爭驅動戰略轉型的人力資本視線研究
——以天津中小制造業企業為例

田立法，蘇中興

(1.天津商業大學經濟學院，天津 300134；2.中國人民大學勞動人事學院，北京 100872)

1 引言

2015年，中國制造業企業以犧牲自主創新為代價，憑借模仿創新積累原始資本的訂單式發展方式似乎走到了盡頭。伴隨人口紅利消退、勞動力成本上漲，大型跨國公司開始從中國向東南亞勞動力成本更低國家轉移，致使眾多下游中小制造業企業因失去訂單而面臨生存困境。如在天津各大工業園區走向停產、瀕臨倒閉的中小制造業企業隨處可見。為應對中國制造業企業自主創新不足、持續競爭優勢不強的不利形勢，政府出臺了《中國制造2025》戰略方針，旨在指導中國制造業企業圍繞“創新驅動、智能轉型、強化基礎、綠色發展、人才為本”發展理念，加快轉型升級步伐，扭轉被動局面。

在推動中國制造業企業轉型升級的五大發展理念中，“創新驅動”為制造業企業界定了發展的方向及路徑，“人才為本”為制造業企業指出了發展的憑借及關鍵，二者之間是“目標”與“要素”的關系。創新是中國制造業企業轉型升級的根本目標，原因是創新對中國制造業企業從全球價值鏈底端邁向高端發揮核心驅動作用；人才是中國制造業企業通過創新方式實現轉型升級的關鍵憑借要素，原因是人才是企業創意生成、技術革新、產品換代、品牌塑造的不竭源泉。因此，制造業企業應重視人力資源的價值創造效用，通過實施高效的人力資源管理(HRM, human resource management)系統提高人力資本價值創造效率才能幫助企業走出創新能力不足、核心競爭力不強、無以維持持續生產力的發展困境[1]。

中國中小制造業企業在創新本質上屬于被動創新，不同于大型制造業企業的主動創新。2008年金融危機后，美國、歐洲、日本等發達國家實施制造業回流戰略，印度、巴西等新興國家繼續實施低成本資源戰略，使得處于被動和依附地位的中國制造業在雙向擠壓下出現“空心化”，從而不得不重新思考如何生存與發展的問題。此外，隨著第四次工業革命爆發，德國提出了“工業4.0”，美國提出了“工業互聯網”，我國提出“中國制造2025”發展規劃，均旨在通過互聯網、物聯網、物流網技術提升制造業企業的智造及智能經營水平[2]。顯然，沒有充足的人力資本資源、知識資源及高效的HRM系統作保障，智造可能只是一句空話。

戰略HRM學者認為，應將戰略管理的資源基礎理論、微觀基礎理論整合起來，以人力資源為戰略導向創新的核心中介要素，才能幫助企業提升創新潛質、走出競爭困境、保持持續發展的態勢[3]。“視線”(line of sight)理論是繼“黑箱”理論之后，戰略HRM學者提出的一個旨在透視“戰略、HRM系統、人力資本、知識管理與企業績效”復雜關系機理的重要理論觀點[4]，對企業如何充分利用人力資源擺脫物質、技術資源稟賦約束瓶頸，在自主創新道路上贏取超額利潤發揮著重要理論指導作用。

長期以來，中國制造業企業憑借“人口紅利”以成本領先戰略為主，未能在差異化戰略方面有所建樹，使得消費者即便在“愛國”聲音中，仍可能選擇功能新穎、質量有保證的合資產品用于日常使用。實施差異化戰略，重視人力資源的價值創造效用，強化制造業企業的自主創新能力，成為中國制造業企業能否在第四次工業革命浪潮中贏得生存之地的關鍵[5]。因為，任何無法向競爭市場持續提供差異化產品或服務的制造業企業，終會因失去前瞻性客戶資源而面臨“競爭出局”。

當下，中國制造業企業在新一輪工業革命伊始需要駐足思考：如何在“外部環境、戰略、資源、創新與企業績效”研究范式下基于“視線”理論開發可視通路，讓管理者及員工在可視通路指引下“心往一處想、勁兒往一處使”促成企業戰略成功實施[6]。

2 研究理論與假設

2.1 外部環境競爭性與業務層戰略

外部環境競爭性強指企業所在市場競爭對手數量多、競爭區域范圍廣[7]。外部環境競爭性是外部環境動態性表現形式之一，外部環境動態性泛指企業所在市場的產品或服務技術革新快、客戶偏好不穩定、產品供需難以預測[8]。對于制造業企業，外部環境競爭性激烈時，企業會明顯感到勞動力成本上漲、現有市場被擠壓、訂單減少，但深層次致因是生產成本過高或技術含量過低。

當外部環境競爭性日益激烈時，企業可能采用差異化戰略試圖向外尋求新的出路，也可能實施成本領先戰略向內實施精細化管理[9]。實施何種戰略應對環境競爭性帶來的市場壓力，既取決于企業對資源占據、技術開發與市場份額掌控的現狀與能力，也取決于高管層對外部環境競爭性的認知與預判[10]。由威脅僵化(threat-rigidity)理論知，外部環境競爭性變強作為一種威脅，會令高管層傾向于利用之前知識、增加溝通渠道、降低溝通復雜性、集中權利、提升規范化、提高效率，以期降低生產成本、提高生產效率[11]；而由前景(prospect)理論知，外部環境競爭性變強會另高管層感到不舒服，此時高管層對冒險行為可能帶來的損失感知不明顯(回避損失)，且為了維護之前的舒適狀態，高管層會嘗試實施冒險行為來進行差異化生產[12]。

依據上述理論可知，企業外部環境競爭性變強時，既可能實施成本領先戰略保存實力、規避威脅、等待時機，也可能實施差異化戰略擴充投資、博弈風險、探索時機[13]。

假設1a：當外部環境競爭性激烈時，制造業企業會實施成本領先戰略；

假設1b：當外部環境競爭性激烈時，制造業企業會實施差異化戰略。

2.2 業務層戰略、創新與企業績效

創新概念最早由經濟學家熊彼特提出，特指“創造性的毀滅”過程[14]。外部市場競爭環境越激烈，企業創新的壓力越大，重組內部資源、技術、流程進而生產新產品與提供新服務的迫切感越強[15]。創新模式依據產品技術變革的程度可分為漸進式創新與激進式創新兩種。激進式創新指企業采用全新技術進行生產，且內部生產流程改進程度大，生產出的產品與之前相比明顯不同；反之，若企業采用非全新技術進行生產，且內部生產流程改進程度不大，生產出的產品是對原產品的改進則稱之為漸進式創新[16]。

在競爭壓力下，企業既可能選擇漸進式創新與激進式創新中的一種，也可能二者同時選擇。如何抉擇創新模式取決于組織的領導力、管理措施、業務流程、技術、資產及資源等[17, 10]。其中，業務層戰略作為組織的管理措施是決定組織創新的重要因素。因為，企業只有制定適合自身發展的業務層戰略，才能切實在創新方面取得突破[18]。

在決定企業績效時，創新與業務層戰略的關系曾一度被學者們認為是協同關系。事實上，外部環境競爭性增強首先帶來的是創新壓力，這種壓力會倒逼企業更改戰略方向[19]。因此，外部環境競爭性、業務層戰略、創新與企業績效間更多表現為遞進關系[20]。組織中的“視線”概念最初指員工對組織兩個事件關系的認知情況，如員工對組織中績效與薪酬的關系認知[4]。Boswell[21]提出了戰略“視線”概念，特指一名員工對組織戰略目標及如何實現這些戰略目標的理解，包括“視線”目標理解及“視線”行為理解兩個方面。“外部環境動態性—業務層戰略—創新模式—企業績效”是一個宏觀戰略層面的“視線”框架。

企業定位低成本戰略，創新多集中于產品和工藝流程改進，以避免缺乏保證的昂貴新產品開發；同時，要求管理者做到持續監控組織運行及經營流程，以便隨時重建或流程化組織結構實現規模化高效運作[22]。因此，企業定位低成本戰略，為有效監控企業生產及經營流程，會選擇漸進式創新改進現有技術、生產工藝和流程而放棄風險過大不易于控制的激進式創新[23]。

當企業定位差異化戰略時，創新多集中于開發更寬泛的產品以服務更多的細分市場，并需要對不同組群的客戶定制產品，以變革傳統消費理念、創造新的客戶價值取向[22]。但是，差異化生產和經營帶來的職能間整合控制、產出控制變得困難，轉接科層成本也越來越高。而且，企業在差異化戰略下執行激進式創新策略的保障仍是漸進式創新積累的資源、技術、能力、資本及市場優勢[24]，如華為的5G技術、麒麟芯片開發及格力的空調芯片投資。因此，實施差異化戰略，企業一方面希望通過激進式創新模式生產出差異化產品拓展新市場和客戶群，另一方面希望通過漸進式創新保證資本、技術、人員及市場來源[23]。

假設2a：制造業企業實施成本領先戰略時，會選擇漸進式創新而非激進式創新提高績效；

假設2b：制造業企業實施差異化戰略時，會同時選擇漸進式創新與激進式創新提高績效。

2.3 HRM系統與人力資本的中介作用

資源基礎、人力資源構型、動態能力、微觀基礎、分層面突現及“視線”理論，均指出HRM系統與人力資本在業務層戰略與企業績效間發揮中介作用。資源基礎理論認為HRM系統開發的人力資本“池”滿足價值性、稀缺性、不易模仿和不可替代性時會在業務層戰略與企業績效間發揮持續競爭優勢作用[25]。人力資源構型理論認為HRM系統與人力資本可構型成不同形態的耦合模式為企業創造持續競爭優勢。動態能力理論認為HRM系統可通過適時調整人力資本“池”的知識存儲量為企業創造持續競爭優勢。微觀基礎理論則強調HRM系統可通過設置人力資本隔離機制維系人力資本存量的持續競爭優勢性[26]。分層面突現理論指出自下而上的突現發生過程是人力資本創造持續競爭優勢的關鍵所在[27]。“視線”理論則強調員工對人力資本形成歷程的清晰認知保證了人力資本為企業創造價值的充分性[4]。

戰略“視線”理論將重視員工特征、行為管理引向重視員工對目標及如何實現目標的認知管理[22]，且戰略“視線”會將組織能力與文化，群體能力與規范，個體KSAOs、動機與機會保持互聯，以在組織內向領導和下屬明確戰略、管理、資源及績效的鏈條式發生歷程[4]。企業戰略“視線”理論類似于戰略HRM學者提出的“黑箱”觀，均旨在明晰業務層戰略決定企業績效時，HRM系統與人力資本如何幫助企業保持持續競爭優勢[27]。知識經濟背景下，因人力資源不存在邊際收益遞減規律，故可作為企業持續競爭優勢的源泉開發。

對于組織結構、業務流程、工作系統較為成熟的企業，在抉擇創新模式時，可實施雙元策略。但對于處于成長中的企業，可能先選擇漸進式創新，等各方條件成熟后再進行激進式創新可規避風險取得更佳效果[28]。但是，無論企業追求何種創新模式，人力資本都是企業創新成功的基礎要素[29]。人力資本存量豐富，可向企業提供更多的新想法、新思路來迎合企業漸進式創新與激進式創新所需[30]。因此，人力資本是企業創新的決定性因素，而企業在創新過程中可基于現有人力資本通過先漸進后激進的方式逐步實現創新[31]。

假設3a：制造業企業實施成本領先戰略時，可依次通過HRM系統、人力資本與創新影響企業績效。

假設3b：制造業企業實施差異化戰略時，可依次通過HRM系統、人力資本與創新影響企業績效。

假設3c：漸進式創新在人力資本與企業激進式創新之間發揮中介作用。

2.4 知識共享的中介作用

知識管理學者雖認同戰略HRM學者的資源“庫”靜態觀點，但更為重視資源“庫”形成的動態過程研究，即人力資本資源形成的過程機制。社會網絡與組織學習是兩個常被知識管理學者用于解析知識資源如何在HRM系統影響下提升人力資本“庫”存量、進而轉化為企業績效的理論觀點[32]。社會網絡理論秉持結構觀，認為組織內外部門間及成員間的關系網絡結構決定著成員知識與信息資源交流、傳遞與共享的質和量[33]，且不同形態的HRM系統會在組織內外部門之間及成員之間構建起不同形態的網絡結構以促成不同形態的知識與信息資源共享[34]。如創業型HRM系統有助于在部門之間和成員之間構建起以弱連接和雙向彈性信任為特征的網絡關系，這種網絡結構的形態有助于新知識傳遞和共享；而協作型HRM系統有助于在部門之間和成員之間構建起以強聯結和普遍信任為特征的網絡關系，這種網絡結構的形態則有助于已有知識傳遞和共享[35]。

組織學習理論秉持能力觀，認為網絡關系雖為知識和信息資源共享提供渠道和通路，但知識和信息資源共享的效果最終取決于部門與成員學習和吸收知識的能力[36]。知識學習從獲取、共享到應用的整個流程均會發生，且組織的知識學習能力越強，研發速度往往越快，產品創新成功的概率也更大[37]。組織學習能力主要表現在兩個方面：一是新知識與舊知識的整合能力；二是隱性知識與顯性知識的整合能力。如，多數戰略人力資本理論學者認為組織的固有知識資源存儲量越大越有利于新知識學習和向固有知識庫轉化[38]；而多數知識管理學者認為組織對知識的吸收能力越強越有利于隱性知識和顯性知識整合[39]。

由于組織知識的嵌入體是“人”，故HRM系統可有效支配知識資源的獲取、交換、共享、學習、應用和吸收過程[37]。因此，學者們對HRM系統如何通過促成知識資源共享、學習及整合進而提高企業績效進行了大量理論與實證研究[32, 35, 40]。本文認為，知識共享過程涵蓋知識探索與利用的創新過程，可直接在HRM系統與企業績效之間發揮中介作用，而非通過創新過程才能影響企業績效[14]。

企業面向競爭環境變化表現出來的動態能力除開發人力資本資源向創新產品轉化外，還表現為知識共享過程的管理效果[38]。企業實施的HRM系統若能激發員工的知識獲取、交換、學習、吸收及應用的意愿，勢必可提升組織的學習能力、應變能力和創新能力，進而為企業帶來持續競爭優勢[40]。

假設4a：制造業企業實施成本領先戰略時，可依次通過HRM系統與知識共享影響企業績效；

假設4b：制造業企業實施差異化戰略時，可依次通過HRM系統與知識共享影響企業績效。

3 數據收集與變量測度

3.1 數據收集過程及樣本分布特征

本文的樣本數據采用問卷調查方式收集，調研對象為天津市的中小型制造業企業，調查問卷發放與回收時間為2015年7月至2016年4月。在此期間，調研小組實地走訪了天津市的主要工業園區，包括天津濱海新區第四大街至第十三大街，西青區興華支路、愛迪生道、賽達支路，北辰區鐵東路、曹莊、韓家墅等工業園區。

在進入企業發放調查問卷之前，均先與企業廠區的門衛保安溝通，由其與人事部門負責人電話溝通同意接受調研后再進入企業廠區發放調查問卷及訪談，保安不同意或人事部門負責人不同意則無法進廠調研。調研小組走訪企業近2000家，成功調研的企業不足200家。進入企業廠區后，先到人事部門找到HR經理或直接找總經理，向其說明來意后請其幫助完成調研工作。最終，共向188家制造業企業成功發放調查問卷，剔除34份填答不完整的調查問卷后，得到了154份有效調查問卷，問卷有效率81.9%。154家制造業企業的規模、成立年、上市情況、所有制類型分布特征如表1所示。

表1 樣本企業分布特征

3.2 變量測度

本文量表題項均為5點李克特量表形式測度，回答從非常同意5到非常不同意1。問卷題項由HR部門經理或企業總經理填答。

(1)外部環境競爭性

外部環境競爭性量表由Jansen等[7]設計，包括4個題項，本文選取其中的3個題項。3個題項分別為：“企業所面臨的市場競爭很激烈；企業有相對強勁的競爭對手；企業市場競爭的主要手段是價格競爭”。

(2)成本領先戰略與差異化戰略

成本領先戰略與差異化戰略量表由Slater和Narver[41]設計。成本領先戰略量表包括5個題項，如“企業重視產能利用率的優化、企業重視以最優價格購買原材料”等。差異化戰略量表包括6個題項，如“企業重視提供完善的售前、售后服務、企業重視多樣性產品的生產”等。

(3)漸進式創新與激進式創新

漸進式創新與激進式創新量表參考Jansen等[7]設計的開發性創新與探索性創新量表設計而成。漸進式創新量表包括6個題項，如“企業會定期對現有產品或服務進行改進、企業會不斷引進新技術改進現有產品或服務”等。激進式創新量表包括7個題項，如“企業重視研發新產品或服務、企業會在當地市場中進行新產品或服務測試”等。

(4)人力資源管理系統

人力資源管理系統量表參考Chuang和Liao[42]設計的高績效工作系統量表設計而成，包括招聘、培訓、參與、績效評估、薪酬、日常生活6個方面，共29個題項。招聘量表包括4個題項，如“企業在招聘員工時，注重候選者的學習潛力”等。培訓量表包括4個題項，如“企業在員工培訓方面投入了大量時間和金錢”等。參與量表包括4個題項，如“員工經常被企業邀請參與與工作相關的決策制定”等。績效評估量表包括5個題項，如“客戶對產品或服務的滿意度會在員工績效評估中體現”等。薪酬量表包括7個題項，如“員工工資和獎勵由其績效決定”等。日常生活量表包括5個題項，如“企業很重視員工的工作家庭平衡”等。

(5)人力資本

人力資本量表由Subramaniam和Youndt[43]設計。人力資本量表包括5個題項，如“我們員工是高技能的、在同行業中是最優秀的、是聰明并具有創造力的”等。

(6)知識共享

知識共享量表由Youndt等[44]設計。知識共享量表包括5個題項，如“我們企業的知識共享過程是‘獨一無二的’、很難被我們的競爭對手模仿和復制、很難被我們的競爭對手觀察和描述”。

(7)企業績效

企業績效量表由Ngo等[45]設計，包括市場規模和盈利能力兩個方面。市場規模量表包括3個題項，如“與同行競爭對手相比，企業有著更高的銷售增長率”等；盈利能力量表包括2個題項，如“與同行競爭對手相比，企業有著更高的銷售利潤率”等。

4 統計分析

4.1 樣本數據的可靠性檢驗

(1)探索性因子分析

由于涉及構念較多，本文的探索性因子分析分兩次進行。第一次的探索性因子分析針對企業戰略層面構念進行，包括外部環境競爭性、成本領先戰略、差異化戰略、漸進式創新、激進式創新與企業績效6個構念。第二次的探索性因子分析，針對企業資源層面構念進行，包括HRM系統、人力資本、知識共享3個構念。其中，HRM系統構念可細分為招聘、培訓、參與、績效評估、薪酬、日常生活6個子構念。

在戰略層面，刪除負載系數不佳題項后，確定有7個因子λ值超過1，累計方差貢獻率67.464%，各題項萃取值均在0.5以上。其中，差異化戰略由服務差異化與產品差異化2個因子共同表征。在資源層面，刪除負載系數不佳題項后，確定前7個因子λ值超過1，第8個因子λ值為0.997，接近1，故選取8個因子，累計方差貢獻率66.619%，各題項萃取值均在0.5以上。其中，6個因子分別表示HRM系統的6個子構念。

由于篇幅所限不再列示探索性因子分析結果，可聯系作者索取。

(2)信度與效度檢驗

本文采用克朗巴哈α信度系數、第一主成分方差貢獻率測度量表信度與結構效度(見表2)。

外部環境競爭性、成本領先戰略、差異化戰略、漸進式創新、激進式創新、企業績效、知識共享、人力資本的克朗巴哈α信度系數分別為0.672、0.763、0.791、0.780、0.834、0.906、0.809、0.841；招聘、培訓、參與、績效評估、薪酬、日常生活的克朗巴哈α信度系數分別為0.653、0.844、0.489、0.842、0.804、0.814。可見除參與子構念克朗巴哈α信度系數值小于0.6以外，其他各構念克朗巴哈α信度系數值均在0.6以上，說明量表總體有著較佳的內部一致性信度。

外部環境競爭性、成本領先戰略、差異化戰略、漸進式創新、激進式創新、企業績效、知識共享、人力資本第一主成分方差貢獻率均接近或在50%以上，各構念題項萃取值均在0.5以上，說明量表總體有著較佳的結構效度。

表2 信度與效度檢驗結果

(3)驗證性因子分析

由于調查問卷由HR部門經理或總經理填答，在探索性因子分析基礎上需對構念進行驗證性因子分析(CFA)以檢驗構念間的區別效度。在具體操作時，僅對容易混淆的二元構念的區別效度進行檢驗，包括低成本戰略與差異化戰略、漸進式創新與激進式創新、人力資本與知識共享，共6個因子。4個AMOS模型的各項擬合度指標見表3。從表3可知，不合并構念的6因子模型相比合并構念的3個5因子模型，均有著明顯較佳的擬合度，說明容易混淆的二元構念間區別效度明顯。然后，對HRM系統的6個子構念分別進行一階和二階驗證性因子分析，以確定是否存在高階HRM系統構念。2個AMOS模型的各項擬合度指標見表3。從表3可知，二階驗證性因子分析的擬合度同一階驗證性因子分析的擬合度近似。進一步對比AIC和BIC信息發現，二階因子模型為364.373和510.146，小于一階因子模型的371.807和544.913，說明二階模型對樣本數據的適配更佳，也說明存在高階HRM系統構念可表征招聘、培訓、參與、績效評估、薪酬與日常生活6個低階子構念。

表3 CFA檢驗各模型擬合度

(4)共同方法偏差控制

本文采用Harman單因素檢驗發現，不存在單一因子，且第一主成分方差貢獻率僅為27.439%，不存在某一因素解釋率過大現象，共同方法偏差在一定程度上得到有效控制。

4.2 樣本數據的描述性統計分析

本文將探索性因子分析得到的HRM系統的6個子維度的平均值作為HRM系統的值，同其他構念一起進行描述性統計分析，具體結果見表4。

從表4可以看出，外部環境僅同成本領先戰略(r=0.226，p<0.01)與差異化戰略(r=0.192，p<0.05)相關關系顯著。說明，外部環境競爭性激烈時，最可能直接影響到的是企業的業務層戰略。成本領先戰略與差異化戰略之間存在較強相關性，且二者同漸進式創新、激進式創新、人力資本、知識共享、HRM系統、企業績效之間均有著顯著的相關性。HRM系統、人力資本、知識共享、漸進式創新及激進式創新之間也有著非常顯著的相關性。說明，業務層戰略可能通過HRM系統、人力資本、知識共享、漸進式創新及激進式創新間的某種復雜關系影響企業績效。

4.3 結構方程模型檢驗

本文分別從戰略層面與資源層面設計結構方程模型對理論假設進行檢驗。

(1)戰略層面：外部環境競爭性、業務層戰略、創新與企業績效

在戰略層面，主要檢驗外部環境競爭性對成本領先戰略、差異化戰略的影響是否顯著，成本領先戰略、差異化戰略是否通過漸進式創新與激進式創新的中介作用影響企業績效。戰略層面的最終結構方程模型見圖1。因控制變量對企業績效影響不顯著，為保證模型擬合度故對其作了刪除處理。各項擬合度指標為χ2=477.168、df=337、χ2/df=1.416、IFI=0.929、TLI=0.919、CFI=0.928、GFI=0.829、RMSEA=0.052、RMR=0.062，樣本數據對模型適配較佳。

表4 變量的描述性統計分析

注：樣本數154；本文選取最弱顯著水平α=0.05；*表示p<0.05；**表示p<0.01；***表示p<0.001。

圖1 戰略層面構念間作用關系(標準化路徑系數)

從圖1可知，外部環境競爭性對成本領先戰略和差異化戰略的影響系數分別為0.2*(顯著)和0.14(不顯著)，說明外部環境競爭性變激烈時天津制造業企業做出的反應是實施成本領先戰略而非差異化戰略。假設1a被證實，假設1b沒有被證實。成本領先戰略對漸進式創新和激進式創新的影響系數分別為0.43***(顯著)和0.05(不顯著)；差異化戰略對漸進式創新和激進式創新的影響系數分別為0.64***(顯著)和0.78***(顯著)；漸進式創新和激進式創新對企業績效的影響系數分別為0.19(不顯著)和0.36**(顯著)。

說明天津制造業企業實施成本領先戰略時會著手漸進式創新但不會著手激進式創新。當天津的制造業企業實施差異化戰略時，既會著手漸進式創新又會著手激進式創新。漸進式創新對企業績效提升的促進作用不明顯，激進式創新對企業績效提升的促進作用明顯。

可見，假設1a被證實，假設1b沒有被證實；假設2a沒有被證實，假設2b被部分證實。即外部環境競爭激烈時會促使企業定位成本領先戰略而非差異化戰略；漸進式創新不是成本領先戰略與差異化戰略影響企業績效的中介路徑；激進式創新是差異化戰略影響企業績效的中介路徑，但不是成本領先戰略影響企業績效的中介路徑。

(2)資源層面：業務層戰略、HRM系統、人力資本資源、知識共享、創新與企業績效

在資源層面，主要檢驗成本領先戰略與差異化戰略如何通過資源構念間的復雜作用關系進而影響創新及企業績效。資源層面的結構方程模型檢驗結果見圖2(路徑系數為標準化路徑系數)。

各項擬合度指標為χ2=1243.874、df=762、χ2/df=1.632、IFI=0.852、TLI=0.838、CFI=0.849、GFI=0.732、RMSEA=0.064、RMR=0.049，樣本數據對模型適配一般。

圖2 資源層面構念間作用關系(標準化路徑系數)

從圖2可以看出，成本領先戰略對HRM系統影響系數為0.19(不顯著)，差異化戰略對HRM系統影響系數為0.58***(顯著)。說明天津制造業企業定位成本領先戰略，不會注重HRM系統的員工管理作用，但定位差異化戰略時會注重HRM系統的員工管理作用。HRM系統對知識共享的影響系數為0.78***(顯著)，知識共享對企業績效的影響系數為0.52***(顯著)。說明天津制造業企業采用HRM系統管理員工會有助于企業內員工知識共享行為發生，進而提升企業績效。HRM系統對人力資本的影響系數為0.82***(顯著)，人力資本對漸進式創新影響系數為0.67***(顯著)、對激進式創新影響系數為0.40**(顯著)，漸進式創新對激進式創新影響系數為0.31*(顯著)，激進式創新對企業績效影響系數為0.28**(非常顯著)。說明天津制造業企業采用HRM系統管理員工有助于人力資本資源存量提升，人力資本資源存量提升會直接促成企業激進式創新成功進而促進企業績效提升，或先促成漸進式創新成功再促成激進式創新成功。

可見，假設3a、4a沒有被證實，假設3b、3c、4b均被證實。即企業實施成本領先戰略不會注重采用HRM系統管理員工，實施差異化戰略會注重采用HRM系統管理員工；知識共享是HRM系統影響企業績效的一個中介路徑，不是HRM系統影響創新的中介路徑；人力資本是HRM系統影響創新的一個中介路徑，漸進式創新是人力資本影響激進式創新的一個中介路徑。

4.4 統計分析結果比較

綜合圖1與圖2中AMOS模型的潛變量路徑系數結果，可得到四條“視線”通路，用于指導天津的制造業企業提升創新及績效，也是本文實證分析的主要創新性發現。

在戰略層面，制造業企業應遵循的一條“視線”通路是“定位差異化戰略，并著手激進式創新，進而提升企業績效”。在資源層面，制造業企業應遵循的第一條“視線”通路是“定位差異化戰略，采用HRM系統管理員工，提升人力資本資源存量，進而促發激進式創新成功或先促發漸進式創新成功再促發激進式創新成功，最終提升企業績效”；企業應遵循的第二條“視線”通路是“定位差異化戰略，采用HRM系統管理員工，促成員工的知識共享，最終提升企業績效”。

5 結語

(1)在戰略層面，制造業企業不應長期遵循的“視線”通路是“外部環境競爭性強時，定位成本領先戰略，并著手漸進式創新提升企業績效”

外部環境競爭激烈時，天津的制造業企業傾向于選擇成本領先戰略，并著手漸進式創新，但對企業績效提生作用不明顯。多數制造業企業之所以傾向于實施低成本戰略并著手漸進式創新應對外部日益激烈的市場競爭環境原因有兩個：一是受到固有設備、資源稟賦、技術環境、資金鏈約束只能實施低成本戰略與漸進式創新；二是企業組織慣性的存在，以往成功經驗往往會被企業管理者過渡恪守，而旨在改變當前穩定生產局面的差異化戰略與突破性創新往往被束縛或扼殺。在資源成本上漲、利潤空間擠壓的雙重競爭壓力下，制造業企業秉持低成本戰略與漸進式創新對企業短期盈利有一定作用，但無法維系企業的長期生存及發展。制造業企業在進行戰略決策與創新抉擇時，低成本戰略與漸進式創新不可作為企業的長期規劃目標，但可作為企業的一項短期戰略決策和創新模式選擇。

(2)在戰略層面，制造業企業應長期遵循的“視線”通路是“外部環境競爭性變強時，定位差異化戰略，并著手激進式創新提升企業績效”

低成本戰略生產慣性引致的產品技術含量低、品牌信譽無保障等不利競爭局面最終將天津的制造業企業推向了舉步維艱的境遇。企業定位差異化戰略時，會選擇激進式創新模式，并注重技術革新、品牌形象樹立、客戶服務到位、經銷網絡構建等方面的投資與管理，產品質量與性能差異性優勢明顯，從而能夠贏得客戶忠誠度并使客戶對價格的敏感性下降，進而獲取超額利潤。從政府出臺的《中國制造2025》戰略方針及發展理念來看，制造業企業應從成本領先戰略向差異化戰略轉型，并注重激進式創新的戰略驅動作用。制造業企業唯有定位差異化戰略應對外部環境競爭性，并推進企業激進式創新，強化新產品研發與營銷投入及品牌形象打造，才能有效規避本地勞動力成本上漲威脅與國外新進入者競爭威脅。

(3)在資源層面，制造業企業應遵循的第一條“視線”通路是“定位差異化戰略，采用HRM系統管理員工，提升員工的人力資本存量，進而促發激進式創新成功或先促發漸進式創新成功再促發激進式創新成功，最終提升企業績效”

天津制造業企業定位差異化戰略，會偏好采用HRM系統管理員工，HRM系統對企業人力資本資源存量提升發揮重要的管理實踐作用，人力資本資源存量對促發企業激進式創新成功或先促發漸進式創新成功再促發激進式創新成功發揮重要的資源基礎作用，激進式創新對企業績效提升發揮強勁的持續保障作用。長期以來，天津的制造業企業處于全球價值鏈底端，通過代工、提供零部件、組裝產品賺取微薄利潤。外資引入雖有助于本土企業技術水平提升，但本土企業向市場提供的零部件往往技術含量不高，以低成本競價方式占領產品市場。究其原因是，制造業企業雇傭的一線員工往往都是臨時性熟練工，非“工匠”型長聘工人，只能完成工序簡單的產品生產，無法完成復雜工序產品生產。因此，天津的制造業企業應儲備“工匠”型人力資本資源，為復雜工序產品生產、次品率降低提供人才資源保障，為應對激烈市場競爭、研發核心技術提供智力保障。

(4)在資源層面，制造業企業可遵循的另一條“視線”通路是“定位差異化戰略，采用HRM系統管理員工，進而激發員工的知識共享行為，最終提升企業績效”

知識共享之所以能夠將企業的戰略部署經由HRM系統導向企業績效，原因有三個：一是知識共享是員工相互學習專有性知識資源的主要途徑，尤其是隱形知識資源；二是知識共享提高了團隊內部成員及跨團隊成員之間關系網絡的連通性及信息資源分享的效率；三是知識共享是企業社會資本資源存量提升的主要方式，同人力資本資源、組織資本資源一起，構成企業的智力資本資源。天津的制造業企業除重視傳統人力資本價值開發對差異化戰略實施導向激進式創新的資源基礎作用外，還應重視企業內外知識資源的獲取、利用、學習與吸收。未來，一個企業掌控知識資源的能力會對組織制度的社會性規范、信息資源交換傳遞的效率產生重要影響。重視知識資源開發的企業勢必可在戰略決策調整、應對外部競爭風險、組織資源流程重組、研發設計、產品市場調整等方面掌控先動優勢。