淺談勘察、設(shè)計、施工一體化項目造價控制優(yōu)缺點及對策

郝彩霞

摘 要 本文通過對當前工程造價咨詢行業(yè)勘察、設(shè)計、施工一體化項目操作模式的現(xiàn)狀入手，結(jié)合一些案例，陳述勘察、設(shè)計、施工一體化承包模式優(yōu)缺點，探討采取哪些對策，使得項目效益更富有成效，培育全過程工程造價咨詢的意識。

關(guān)鍵詞 勘察;設(shè)計;施工;一體化;造價控制、優(yōu)缺點;對策

實踐中，許多項目投資大、難度高、工期緊，為了實現(xiàn)早投資、早受益，采用勘察、設(shè)計、施工一體化承包模式進行建設(shè)。

勘察、設(shè)計、施工一體化模式與傳統(tǒng)管理模式相比有著明顯的優(yōu)缺點。

1優(yōu)點

①勘察、設(shè)計、施工一體化項目，合三為一，成為利益共同體，達到總承包利益最大化，整體效益增加，相互間互利互惠，易于團結(jié)協(xié)作。②勘察、設(shè)計、施工一體化，可以根據(jù)市場行情提前進行材料、設(shè)備的備貨，三者銜接更加緊密，項目整體上可為增效節(jié)支提供利潤空間。 ③實行勘察、設(shè)計、施工一體化，設(shè)計人員更早的參與施工管理，不僅考慮使用價值，也會更多地綜合考慮經(jīng)濟價值，有效提高建設(shè)項目的整體競爭力，創(chuàng)造出性價比更加優(yōu)質(zhì)的項目產(chǎn)品。④一般采用工程總承包，總價包干，有效地降低了發(fā)包方的項目管理風險、技術(shù)風險，提升了總承包商整合社會資源，加強設(shè)計及施工的創(chuàng)新能力，增加工程項目進行全過程管理控制的意識，培育全過程造價管理[1]。

2問題

（1）項目實施中， 傳統(tǒng)觀念影響，深化設(shè)計與重大設(shè)計變更界面經(jīng)常混淆。目前在該類項目實施中，仍慣性地按傳統(tǒng)觀念實施管理，使得深化設(shè)計與重大設(shè)計變更經(jīng)常混淆。

（2）設(shè)計階段易存在的問題。①一般總承包項目在招投標階段，只有初步設(shè)計或擴初圖紙，并沒有施工圖紙。②深化設(shè)計的變更與返工。在深化設(shè)計過程中，一般總承包商針對發(fā)包方設(shè)計方案的意圖與內(nèi)涵，理解上還不夠，也會有偏差，進而不可避免地進行設(shè)計變更與返工。③發(fā)包方濫用深化設(shè)計審核權(quán)利。④不規(guī)范的設(shè)計變更流程。

（3） 工程總承包總價包干，投資控制作用減弱。由于招標時間限制，招標圖紙由總包方自行設(shè)計，招標工程量清單也是自行編制。中標后，無重大設(shè)計變更，總價一般不予調(diào)整。即便優(yōu)化設(shè)計，只是使得承包商利潤增大，投資監(jiān)理無力改變合同范圍內(nèi)總價包干規(guī)則。

（4）一體化項目未必縮短工期，甚至有時會延長建設(shè)工期。發(fā)包人對設(shè)計文件提出的任何審查和修改意見，總承包人對分包工程的管理， 總包、分包的設(shè)計缺陷的修復(fù)，設(shè)計圖紙的審查以及承包人應(yīng)保證其提交的全部設(shè)計文件在中國境內(nèi)或境外沒有且不會侵犯任何第三方的知識產(chǎn)權(quán)等情況。

上述種種如若發(fā)生，均直接影響設(shè)計工期，進而影響建設(shè)工期。

（5）結(jié)算價與中標價有時實際出入大。一體化項目的承建單位往往是聯(lián)合投標體，它們是利益共同體。這種操作模式，可能存在著設(shè)計單位不是從整體設(shè)計成果分析，是否經(jīng)濟效益最優(yōu)化、是否存在損失浪費、僅考慮服務(wù)于施工單位利益的情況出現(xiàn)。

在結(jié)算方式上，還需要不斷探索。

（6）給竣工決算造成困擾。應(yīng)該分別支付勘察、設(shè)計、施工單位，但實際操作中，有的支付只付給了聯(lián)合體牽頭人，由牽頭人一方開具發(fā)票，但是這種做法也會違反合同約定及財務(wù)制度。

3對策

（1）難點在決策。工程項目的決策階段是決定投資方案的關(guān)鍵階段。發(fā)包人規(guī)定是發(fā)包人對總包商的工作指示，包括對設(shè)計、勘察、施工的要求，詳細的發(fā)包人規(guī)定對項目成功關(guān)系重大。為避免在設(shè)計及施工階段造成重大變更，發(fā)包人要求務(wù)必夠具體、細化、全面等。

（2）源頭在設(shè)計。設(shè)計費一般只占建安成本的1.5%～3%，

但對工程造價的影響可達75%以上。①擇優(yōu)選擇設(shè)計單位。在招標過程中，對設(shè)計單位的選擇最好是選擇適合項目定位的設(shè)計單位及專業(yè)負責人。設(shè)計院的選擇原則是最優(yōu)性價比，專業(yè)負責人的選擇原則是業(yè)務(wù)素質(zhì)、愛崗敬業(yè)、團隊意識和成本意識等。②開展限額設(shè)計，有效控制造價。傳統(tǒng)設(shè)計理念是“重技術(shù)、輕經(jīng)濟”，實施一體化后，得到了有效控制。

（3）關(guān)鍵在合同。側(cè)重合同范圍、合同變更、分包合同的管理。①合同范圍管理。在合同項目范圍方面進行明確界定，建議合同范圍，明確發(fā)包人工作范圍以及總承包人合同范圍，使之針對項目內(nèi)容具體化，貫穿整個項目的全流程。②變更管理。在工程建設(shè)中，及時界定是合同約定范圍外新增項目或是合同范圍內(nèi)的變更項目，對于合同約定范圍外新增加的工程投資額較大工作，應(yīng)與發(fā)包方簽訂合同補充協(xié)議，但對合同已經(jīng)約定好的部分，不得以補充合同進行顛覆。 如某安徽項目，合同約定總價包括建設(shè)過程中各類措施費、市場價格變化產(chǎn)生的風險及向政府相關(guān)部門繳納的所有規(guī)費等。后又根據(jù)物價上漲情況簽訂了補充合同，針對工料機上漲情況進行了調(diào)差。顯然，補充合同與原合同沖突。③分包合同管理。總包商與發(fā)包方簽訂總承包合同，對暫估價部分由總包商與發(fā)包方共同招標，確定分包原則，并分別與所有分包商簽訂分包合同，實施監(jiān)督和指導(dǎo)。

（4）核心在人才。一體化項目，集勘察、設(shè)計、施工管理于一體，擬安排具備工程技術(shù)與項目管理復(fù)合型人才、把握宏觀的戰(zhàn)略管理能力、良好的職業(yè)精神及團隊建設(shè)能力、果斷處理現(xiàn)場突發(fā)事件的應(yīng)變能力的項目經(jīng)理以及設(shè)計師、造價師、質(zhì)檢工程師等技術(shù)全面的管理團隊，顯得尤為重要。

人員到位，團結(jié)協(xié)作，實施環(huán)節(jié)銜接緊密、資源不浪費、總價固定而成本不高、功能性產(chǎn)品質(zhì)量完全保障。

（5）管理在制度。加強項目參與人員的崗位職責、權(quán)限、考核和獎懲制度的制訂工作，明確崗位的職責、權(quán)限，能夠充分發(fā)揮自身崗位職能，提升工作效率。制訂積極有效的審批管理制度、成本獎罰制度等，對投資控制有積極的意義。

（6）增加對工程量清單及報價的審核環(huán)節(jié)。勘察、設(shè)計、施工一體化項目，設(shè)計圖紙、招標清單均由總包方一手策劃，若增加投資監(jiān)理對其編制的工程量清單、投標報價等實施審核，消除重大偏差及嚴重的不平衡報價，積極減少合同簽訂后的較大爭議。基本滿足招標圖紙、工程量清單、投標報價三者匹配，也便于過程中的造價控制及成本核算。

4結(jié)束語

在項目的實踐中不斷摸索，勘察、設(shè)計、施工一體化的項目造價控制一定會逐步完善，走向更加成熟的管理之路。

參考文獻

[1] 呂歡.淺談工程造價在設(shè)計、施工階段控制的重點及對策[J].四川建材，2012，（6）：262，265.