數字化轉型，銀行應當做些什么？

付曉巖

銀行信息化歷程大約有四十余年的歷史了，對技術的價值一直有很充分的認知。但是，隨著互聯網企業的崛起，銀行在最近十年左右的時間里，切實感受到了以技術為武器的跨界競爭者的挑戰，“數字化轉型”無論是在銀行追求卓越的內部驅動下，還是作為生存之戰的外部壓力下，都已經是必須要采取的動作了。

銀行在數字化轉型中可能遇到的困難

數字化轉型的概念眾說紛紜。“名不正則言不順”，概念不清楚，方向就不明確，力量用的對不對也就無從判斷。企業轉型是合全企業之力的“大動作”，最怕的就是戰略出錯，而數字化轉型的概念以及企業對數字化轉型的認知，恰恰決定了企業會采取何種戰略，戰略出錯就等于輸在起跑線上。

從技術層面看，數字化轉型路徑確實可以有多種，不同行業、不同領域對技術實現的要求不同，實現的數字化結果也是不同的;但是，從企業管理層面看，企業數字化轉型的方法論則可以是一般性的，基于對數字化轉型的統一認知，可以形成轉型路徑上的共同參考。

數字化轉型的技術管理能力不足。數字化轉型的動力終究還是來自于數字化技術，銀行過于偏重應用型的技術管理能力定位、企業架構在技術管理中指導性作用的不足都是面向數字化轉型時需要克服的問題。

盡管很多銀行已經意識到金融行業會因技術的發展而出現重大改變，“銀行消失論”等觀點紛紛涌現，但是，到底金融行業因此而站在了一個什么樣的十字路口，銀行自身對此的認知還不夠深刻，還沒有站在歷史的角度充分看待金融自身可能發生的變革。

數字化轉型到底是什么？

信息化是什么

要澄清數字化的概念，首先就要定義清楚銀行已經進行了多年的信息化。信息化的概念最早是在1963年由日本學者梅棹忠夫（Tadao Umesao）提出的，其核心是指“通信現代化、計算機化和行為合理化的總稱”，社會計算機化的程度是衡量社會是否進入信息化的一個重要標志。其后，這一概念被譯成英文傳播到西方，西方社會普遍使用“信息社會”和“信息化”的概念是20世紀70年代后期才開始的。

信息化更偏重提取真實世界中的關鍵信息并將其放入計算機世界進行管理，這是由信息本身的定義決定的。20世紀40年代，信息論的奠基人香農（C. E. Shannon）給出了信息的明確定義——信息是用來消除隨機不確定性的東西，這意味著信息本身是要排除噪聲進行加工處理的;控制論創始人維納（Norbert Wiener）認為，“信息是人們在適應外部世界，并使這種適應反作用于外部世界的過程中，同外部世界進行互相交換的內容和名稱”，這一概念注重的是人與其外部之間的互動關系;美國信息管理專家霍頓（F. W. Horton）給信息下的定義則是“信息是為了滿足用戶決策的需要而經過加工處理的數據”，這是一個更窄范圍的定義。

結合這些經典的信息定義，可以看出，信息化從定義和實踐兩個方面看，都更偏重于信息的采集、加工和傳遞，通過對信息處理方式的持續改良提升生產力和生產效率。信息化最初是聚焦在人類行為中的片段上，而非整體。

數字化是什么

美國學者尼葛洛·龐帝在其1996年出版的《數字化生存》一書中提到對未來的暢想：“人類生存于一個虛擬的、數字化的生存活動空間，在這個空間里人們應用數字、信息等技術從事信息傳播、交流、學習、工作等活動。”盡管當時該書頗具科幻色彩，尼葛洛·龐帝也被稱為“未來學家”，但時至今日，該書中的很多描述已經成為現實，而現在熱議的企業數字化轉型，也只是這個“預言”中的一部分——人在數字化環境下的工作。

數字化應當是信息化的延續，是基于信息化成果產生的，更強調虛擬化，或者稱之為“數字孿生”，通過數字化技術對人類社會仿真，將物理世界“數字化”。從工程的角度講，信息化階段更關注“實現”，而數字化階段應更關注“現實”，是科技與社會更深度的融合。

人類五千年的文明史中，一直在通過技術和工具的發明來抵消距離對人類活動造成的影響，而數字化則是當前的技術發展趨勢可以展望的最強實現方式。數字化應保證人能夠在虛擬空間中獲得與物理世界相同甚至更好的體驗;數字化的目的是最大限度地賦能個人，打破空間限制，形成有史以來最為靈活的生產組織形式、社會活動方式;數字化轉型指的是從當前信息化環境下的人類行為、組織形態向數字化環境下的人類行為、組織形態的轉變過程。企業的數字化轉型是社會整體數字化轉型中的一部分，銀行也自然如此。

對于人類的生產活動而言，持續提高信息化程度依然是當前的重點。業務流程不斷線上化和優化是數字化的基礎，但還并沒有真正進入數字化階段，真正的數字化是整個社會的數字化，是一個完整的、互相關聯的推進過程，任何一個企業的數字化都并非個體的孤立行為，也無法完全依靠自身進入高度數字化狀態，需要整個社會基礎設施、法律體系、管理體制的全面進步。數字化代表比信息化更高的生產力形式，也就必然要求更高的生產關系形式。數字化可理解為信息化的“第二曲線”（見圖1）。信息化能夠在生產效率的提升方面發揮很大作用，但是在改善體驗方面則無法與數字化相比。

數字化轉型的路徑是什么？

數字化轉型本質上也是一種企業轉型，企業轉型的一般方法論也同樣可用于形成數字化轉型方法論。企業轉型是企業對內外部環境變化的綜合反應，轉型意味著企業的長期經營目標、業務模式、組織結構、資源配置等方方面面的整體改變，因此，轉型的決策通常要由領導層做出，而領導層做出的轉型決策通常體現為企業戰略，銀行數字化轉型正是銀行應對數字化發展趨勢和跨界競爭的一種戰略。所以，數字化轉型的起點，對銀行而言是戰略轉型，通過戰略設定新的發展方向，通過戰略統一企業的整體認知，進而形成統一的行為。根據本文對數字化的分析，銀行數字化轉型的參考戰略如圖2所示。

戰略設定后，銀行應開始調整自己的內部體系。戰略通常是與一定時期的環境相匹配的，舊的戰略適應舊的環境，新的環境則要求新的戰略，這就決定了舊戰略下的內部體系與新環境，也即新戰略需要的內部體系之間是有差異的，不能完全匹配。為了使新戰略得以實現，勢必要調整舊的內部體系，這就涉及到架構調整，重塑企業的價值鏈。所以，戰略轉型的緊后工序就是架構轉型。數字化銀行的參考價值鏈如圖3所示。

數字化轉型，從企業整體看，應當是技術與業務的深度融合。在重塑價值鏈后，企業必須具備與戰略、企業架構相適應的技術支持能力。但是，技術本身變化莫測，對于企業轉型方法論而言，不會將其建立在具體的技術類型上，而是聚焦于企業真正薄弱的環節。對銀行而言，從與互聯網科技公司的競爭歷程來看，更缺乏的是技術管理能力，是更合理看待技術的視角，是如何才能增加自身科技基因的問題。

戰略落地、架構轉換、技術支持都是為了實現一個目標，即更好地服務客戶，從而實現企業主營業務的增長。業務轉型是企業轉型最終的對外呈現，是客戶、員工最終看到的轉型結果。當一個企業的內在發生了足夠的變化時，它一定可以產生顛覆性的外在變化，這是企業都希望實現的“顛覆式創新”和“跨越式增長”，業務的成敗是檢驗轉型是否有效的最終標準。

綜上，銀行的數字化轉型可以采取這樣的路徑：戰略轉型—架構轉型—技術轉型—業務轉型，如圖4所示。

對數字化轉型而言，關鍵在于實現業務與技術的深度融合，而非單純依靠其中的一方，技術轉型和業務轉型都要把促進二者的融合作為主要任務。

在數字化轉型方面，新設立的銀行可能會更有后發優勢，它們沒有或者極少有歷史包袱，比較容易形成有利于銀行數字化的整體架構，尤其是銀行規模相對較小時，管理半徑短、溝通復雜度低、利益糾葛少，只要適當掌握些戰略、業務分析工具，如戰略房子、畫布分析法等，搭建起總體結構并不困難。難點反倒是這個階段銀行生存壓力大，重心往往不放在這里，而是在成長到一定規模時才回頭關注這個問題，補償“架構債”，導致這一過程由“簡”變“繁”。

銀行如何提升技術駕馭能力？

現在的銀行基本上都已經充分認可了技術對于業務發展的重要性，從各家銀行每年發布的經營戰略上就可見一斑。但是，目前國內大多數銀行仍舊是以業務人員為主導的，除了微眾、網商這類脫胎于互聯網公司的銀行具有較強的科技公司的特點外，其他銀行在數字化轉型這個課題上，還需要充分提升技術駕馭能力。

重新認識技術應用的體系性

銀行對新技術“興趣”廣泛，但整體而言，多數銀行對技術的整體規劃和技術聯動的關注不深入，部分技術甚至在一家銀行之內也有多種平臺，一體化設計不足，就如美國第一資本投資國際集團（以下簡稱“Capital One”）所言，銀行是從業務視角看在哪個環節可以應用哪類技術，而非從技術視角看技術如何改變業務。

銀行應更多地觀察技術帶給周圍環境的變化，從技術視角看如何更好地服務客戶，改變業務原有的痛點，也即銀行的金融科技戰略中應有專門的部分對未來一定時期內，基于技術發展趨勢可能出現的社會生活變化進行描述，需要進行合理的“科幻”，并以此作為一段時期內的技術應用的方向指導。

銀行數字化是社會數字化的一部分，脫離社會的數字化談銀行的數字化是沒有意義的。合理的“科幻”正是對社會發展的基本預判，而這一預判最重要的是理清各類技術發展的主要趨勢所能形成的合力，將對這一合力的設想引入銀行內部，形成銀行對技術合力的理解和掌控，減少在單點上過度追逐技術新穎性的行為，技術是一盤“大棋”，而非零散的“神來之筆”。

重新認識基礎研究

技術競爭的核心在于基礎研究而非應用，雖然現在常說“科技賦能金融”，但是賦能一詞有明確的主被動關系，接受賦能的一方是被動者，是以在分工中接受自身不具備這種能力的構建為前提的，對大型金融機構來講，這種分工無異于科技能力的“空心化”，其實際影響可以考察美國制造業“空心化”之后的結果以及近年來美國不斷恢復、提升制造業的努力。

2018年9月12日召開的2017年度銀行科技發展獎評審領導小組會議上，中國人民銀行副行長范一飛明確指出，銀行業要重視對基礎技術和關鍵技術的研發，按照需求導向、問題導向、目標導向，從國家的發展需要出發，提升技術創新能力，穩步推進安全可控技術在金融領域的應用。2019年8月23日，央行印發的《金融科技（FinTech）發展規劃（2019～2021年）》中，也明確提出金融機構要“提升新技術自主掌控能力”。

我國大型金融機構近年來由于持續開展信息系統建設，尤其是企業級信息系統建設，自主研發能力已經大為增強，建行、平安、招行、興業等金融機構在自建之余已經開始對外輸出科技能力，銀行推動的“產學研”聯合在逐步展開;但是，對關鍵技術的研發能力仍有不足，人工智能等新興技術的實現、平臺的搭建仍需要較多地依靠外部力量，在基礎研究方面的投入略顯不足，需進一步轉變觀念，持續加強基礎能力建設，加強對核心技術的掌控和駕馭。

外包和采購的確可以加快新技術應用速度，也使社會分工顯得更為合理;但是，數字化時代的核心生產力就是數字化技術，未來的競爭主體也很可能從當前的跨界演變為多元主體，對于希望在競爭中持續保持優勢地位的大型傳統銀行來講，不掌控核心技術將是難以想象的。

技術向業務靠近一步

大型商業銀行，尤其是采用開發中心模式的銀行，開發中心的很多技術人員幾乎都沒有直接接觸過銀行一線業務，由于技術人員占比較少，且多數時間都忙于開發任務，忙于“實現”，而很少有機會了解“現實”，這不僅對于高質量的交付來說是障礙，對于實現業務與技術的深度融合更是難上加難。

大型商業銀行必須增加技術人員的數量，以達到技術人員可以“走出來”的基本要求，技術人員只有深入到業務人員之中，才能對技術實現有更好的想法和感覺，只是解讀需求文檔，與項目參加人員做有限溝通，是難以產生好想法的。

摩根大通和高盛都已經通過這種方法來提升技術人員與業務人員的融合程度，讓技術人員能夠以更快捷、更便利的方式解決業務問題，有些業務需求根本不需要上升到系統開發層面，而這種隨時隨地的交流，對于向業務人員傳輸新技術趨勢和知識的效果也遠好過低頻的集中培訓。在實際工作環境中，技術人員和業務人員更容易產生“火花”。

除了增加技術人員的數量之外，工作機制也需要適當轉變。讓技術人員的收益與業務條線、產品的收益逐漸掛鉤，從而形成科學的內部成本核算體制，將科技人員與業務人員的收入更好地銜接起來，逐步改變“甲方”“乙方”的關系，成為風險與收益共擔的產品團隊。央行的《金融科技（FinTech）發展規劃（2019～2021年）》對此頗有前瞻性，明確提出“結合客戶個性化需求和差異化風險偏好，構建以產品為中心的金融科技設計研發體系”，這種體系的落地離不開二者現有工作方式的改變。

對于中小型商業銀行，培養一支人員數量充足、素質足夠的技術團隊是很奢侈的事情，但是，未來的競爭離不開對技術的熟練運用，所以中小型銀行需要認真思考其發展方向。如Capital One具有很強的技術實力，但是仍然沒有做全能銀行。這一點很值得中小銀行思考。尤其是面向未來，在銀行基本業務模式也可能變化的前提下，只有慎重選擇業務方向，才可能維持一個規模合適的技術隊伍，并保證技術人員與業務人員有足夠的“接觸”。

企業架構的巨大潛力

從1987年誕生Zachman框架開始，IT設計就開始提倡追求其真正目標——實現企業的價值。業務和技術本就應該是統一的、一體的，它們都是企業的有機組成部分。架構研究的核心就是結構和關系，企業架構也是如此，我們可以說它是部門的設置和協作關系，也可以是經常被討論的業務和IT的關系，目前熱門的“中臺理論”也是一種企業架構設計方式，同樣考慮了業務與技術融合的問題。

一個好的架構有利于企業戰略的執行，尤其是數字化轉型這種舉全企業之力進行的大戰略。數字化轉型是業務與技術的深度融合，而融合需要機制，需要二者建立有效的連接，企業架構正是這種連接方式。戰略通過業務架構分解到業務流程，并將業務能力體系化、結構化地分解到企業的各個業務部分，再轉化為IT需求，通過與業務目標匹配的IT架構完成技術實現，將企業的戰略和能力、業務和技術有機串聯起來，構成一個協同的整體。

企業架構也并非大企業的專利，任何企業其實都有戰略，無論表現形式如何，戰略和企業架構設計本身也并不神秘，任何企業都可以嘗試，而形成良好的戰略思維習慣和架構管理能力則是有百利而無一害的。

數字化轉型往往會被認為是一個技術問題，很多企業即便在當前的信息化建設中，都不甚重視企業架構，更不用說企業架構中最容易被忽視的一環——業務架構。

筆者將業務架構定義為：以實現企業戰略為目標，構建企業整體業務能力規劃并將其傳導給技術實現端的結構化企業能力分析方法。業務架構的核心邏輯如圖5所示。

從筆者的實踐經驗看，業務架構最顯著的作用是對參加過企業級業務架構設計工作的業務人員的影響，其邏輯思維能力、結構化能力、企業級觀念和意識都有明顯的改變，而這些正是數字化時代從業者必須具備的底層思維。如建設銀行長達6年的“新一代核心業務系統”建設項目就說明了該方法對企業轉型的巨大推動作用。

業務架構是當前跨越“數字鴻溝”的有力工具，但卻被很多企業忽視了，而忽視的理由多半是在短期試驗過后，即抱怨其復雜、“假大空”、難落地，很快回到規避核心問題的老路。盡管老路解決不了問題，很多企業仍不愿意脫離“路徑依賴”帶來的舒適感。

數字化轉型是企業深層次的改變，從業務到技術，從管理者到執行者，改變需要整體的協調，而這種協調性則來自于優秀的企業架構管理能力以及以戰略落地為目標的企業級業務架構設計能力。

數字化是全社會的有機融合與高效聯動，它需要技術與技術的融合、技術與業務的融合、業務與業務的融合、企業與企業的融合、社會與社會的融合，是多層次、全連接的融合，而支持這種融合的則是知識體系的融合和價值觀的相互包容。因此，數字化社會從踏入開始，本身就將是一個漫長的發展過程，而不是一次僅基于代碼的系統升級。銀行應思慮周全，“慎始如終，則無敗事”。

此外，銀行也必須深刻地認識到，真正決定數字化成效的是實現戰略落地、業技融合的企業架構管理能力，必須逐步將架構思維融入到企業的管理思維中，才能實現自上而下的企業數字化轉型。

（作者系建信金融科技公司風險合規團隊副總經理）