后疫情期智能化網點發展困境與數字銀行創新

鄧 宇

疫情沖擊催生了數字金融的巨大發展空間，隔離防護的現實再次激活商業銀行數字化的應用，如火如荼的數字化工程正從概念、技術轉入大規模應用階段，并且包括線上化業務、流程再造、開放銀行、場景生態以及數字化信貸等均面臨現實的考驗。疫情期間，數字金融為保障商業銀行日常業務運營和業務處理、金融服務等提供了強有力的支撐，而且在疫情隔離期培育了客戶數字化應用習慣，搭建起比較成功的線上經營模式，這將成為數字金融進階的重要基礎。

前期商業銀行數字化仍聚焦智能化、輕型化網點（門店），大規模數字化改造和設備更新，形成易智能化網點為依托的數字銀行模式，掀起了數字金融的熱潮。“零接觸服務”“無接觸貸款”和“線上理財”等充分展現了商業銀行數字化的創新思維。后疫情時期，智能化網點的生存與未來創新則成為不可回避的痛點，5G商用化構建的萬物互聯和大數據時代的金融科技已進入技術迭代階段，探索智能化網點與數字銀行的未來路徑愈發緊迫。

后疫情時期智能化網點的發展困局

智能化并不是數字金融的終點，而只是數字銀行的基礎性工程，各大行推進的智能化網點是探索現實物理營業場所的主要方式。然而，疫情防控隔離給物理網點帶來了新的挑戰，后疫情時期，智能化網點的生存則更加艱巨，高運營成本和轉型的復雜流程制約了數字化改造的效率，對于智能化網點而言，傳統的營銷渠道和客戶需求變化具有明顯的不對稱性，進一步擠壓物理網點生存空間。

智能化網點改造距離數字銀行建設仍有差距。疫情期見證了“零接觸”服務的實戰，并且催生了數字金融的發展，數字銀行獲得了新的認知。隨著互聯網金融和互聯網銀行模式成為新的趨勢，大量的客戶遷移到線上化渠道，而傳統商業銀行的智能化網點改造速度顯著加快。一是通過智能化網點改造精簡物理網點，優化網點布局;二是將傳統金融業務線上化，提升業務處理效率，三是將數字化營銷和渠道逐漸打通，培育客戶理財和金融服務習性。但是，智能化網點改造只是數字銀行準備和初期階段，大量的業務和客戶需求還需要進行磨合，線上化服務體驗和渠道還無法滿足更多元化的金融需求，部分跨境、外匯、信貸等重要的金融業務還需要依賴線下渠道，線上應用程度較低，無紙化推廣存在一定的障礙，無法完全支撐數字銀行的發展趨勢。

網點的線上化布局有待加快提升。智能化網點的推進是傳統物理網點進化的關鍵一環，符合數字銀行發展的趨勢，也為傳統物理網點改造、優化營業機構布局和線上化奠定了基礎。大量的商業銀行寄希望于通過智能化網點改造推進數字金融，扭轉物理網點業務處理效率低下、運營成本高的不利局面，也順應了數字銀行的趨勢。疫情防控隔離，智能化網點幾乎處于完全停業狀態，只有極少部分因特殊情況值班營業。然而，應清晰地認識到智能化網點的線上布局仍然比較薄弱，線上和線下渠道的融合還處于基礎性階段，以智能化網點為依托的經營模式正遭遇網點“空心化”、客戶分散化的困局。一面是裝修配置現代化的智能化網點，一面是客戶到店率低的窘境，在網點改造成本抬升和經營效益之間難以平衡，而線上化布局仍有待提升。從實際的產出效益來看，智能化網點還沒有形成比較系統化的數字銀行管理流程，部分智能化網點仍然沒有擺脫“被動式服務”和“領地思維”。

網點內部組織還未達到數字化要求。互聯網和線上化模式給傳統銀行的經營帶來了沖擊，在加快網點硬件設備設施改造升級的同時，物理網點的營運、營銷、理財和客戶服務等已從過去的高度崗位分工轉向協同協作模式，移動化智能柜臺和開放式功能分區，打破了崗位的限制，綜合化金融成為智能化網點的必備要素。從傳統銀行過渡到數字銀行，需要打破固有的組織架構和崗位設計，而智能化網點目前還遠未達到數字化要求。一是智能化網點的功能和定位還比較模糊，崗位分工與數字銀行的運營相沖突，服務質量堪憂，導致客戶體驗下降;二是內部的數字化流程并未完全貫穿，存在節點式、混合的狀態，數字化程度不高，無法滿足客戶多元化和個性化需求;三是跨部門和跨條線協作存在模式僵硬、手續復雜等困擾，傳統銀行的固化限制了數字銀行的進階，數字銀行的運營仍采取傳統銀行模式，脫離實際。

網點與數字銀行數據共享相對薄弱。數字銀行的核心在于數據共享，通過數據來確定智能化網點經營的效率和質量尤為重要。數字銀行的運營并非只是將業務線上化和渠道線上化，而是融合智能化網點與數字金融的特征，打通線上線下的隔膜狀態，賦予智能化網點新的生機。一是智能化網點所承載的功能相對單一，甚至有過度“零售化”和“輕型化”的傾向，失去了傳統銀行綜合金融的優勢，與互聯網金融的趨同破壞了商業銀行的核心競爭力;二是智能化網點的數據共享和數據分析建設還未納入經營規劃，智能化網點的數據平臺以業績指標量化為主，缺乏系統的效益和價值分析，導致網點經營風險、外部因素和同業競爭等關鍵要素的缺失。疫情期，依賴于營業機構的獨立系統無法對接到移動客戶端，隔離防護導致數字銀行的營銷能力大大減弱，顯示出網點數字銀行的移動辦公技術還有待加強。

網點數字銀行建設缺乏差異化戰略。雖然各個商業銀行都以智慧化網點作為數字銀行突破的窗口，然而在具體的實踐中卻出現了分化和標準差異，主要表現在三個層面：一是智能化網點改造和布局以硬件設施為主，聚焦于業務線上化和效率提升，在客戶體驗上缺乏系統培訓和管理，缺乏智慧銀行的運營經驗和標準模式，同質化現象嚴重;二是智能化網點的設立與地理區位、功能存在不對稱問題，商業銀行大都采取原有網點改造，對于智能化網點的選址、功能定位缺乏科學評價，導致網點改造流于形式;三是智能化網點的品牌與形象模糊不清，對外宣傳不足，無法驅動數字銀行的建設，難以獲得客戶的認同感，數字金融的渠道開發缺乏市場“爆點”，互相模仿和抄襲的商業模式并不能帶來持久的競爭力。事實上，一些領先的數字銀行往往采取差異化策略取勝，特別是中小銀行只有差異化才能生存。

網點數字銀行的模塊化問題較為突出。智能化網點是傳統銀行謀求轉型的嘗試，但是從目前轉型的效果來看，各行在智能化網點的運營模式和效率參差不齊，數字化程度有限，最突出的表現在于數字銀行的模塊化問題，主要表現在三個方面：一是智能化網點提供的業務和服務完全依賴機器設備的情況嚴重，人機協作有一定的沖突，智能設備和系統服務的技術功能不完善，造成業務處理體驗不佳;二是智能化網點的“零售化”傾向嚴重，公司金融、投資銀行、跨境、出國金融等綜合化業務數字化應用有限，割裂了金融服務的完整性，導致智能化網點“名不副實”;三是模塊化的操作誘發操作風險的可能性變大，智能設備反應快、流程簡化，一旦出現操作失誤或人為破壞，智能化運營將失靈，仍需人工服務和柜臺支持。

智能化網點發展的可行性

智能化網點與數字銀行融合的可行性。數字金融的目標不僅僅在于將線下業務遷移到線上，線上化只是數字金融推進的過程和基礎環節。隨著銀行系金融科技公司相繼成立，金融科技應用成果更加成熟，而且智能化網點轉型培育了客戶線上化的習性，數字銀行內部基礎設施與流程再造取得了較大進展，順勢加快數字銀行融合具有可行性。疫情期逐步激活數字金融邁入實戰階段，優化智能化網點精簡與數字銀行融合正當時。

智能化網點與線上化渠道已較為豐富。智能化網點改造加速推進，為傳統銀行的經營創新提供了一種新的模式，商業銀行的智能化網點側重于輕資產和數字化，契合了數字銀行的發展趨勢。當前，商業銀行線上化渠道日益豐富，與B端和C端的融合程度更高，業務流程重塑和場景構建逐漸向生態圈邁進，為數字銀行的建設奠定了渠道基礎。如招商銀行的“零售金融3.0”、建設銀行的“政務平臺”、平安銀行的“智慧醫療”等比較典型的創新模式，不僅開辟出線上化渠道新的路徑，將傳統銀行的服務延伸到“泛金融”領域，而且充分運用技術手段搭建獨立的系統，解決了過去數字銀行重流量、平臺的弊端。疫情期間，銀行系理財子公司如中銀理財、建信理財等探索線上理財營銷，通過直播課堂、在線測評等“零接觸”理財服務。

金融科技融入數字銀行的技術迭代加快。金融科技的進步和應用已逐步沿著商業銀行自主化方向發展，大型商業銀行紛紛成立自己的獨立金融科技子公司，通過自主經營金融科技公司提升數字銀行科技水平，開發領先的金融科技應用成果，打開數字化建設的新局面。同時，以中國銀行、光大銀行為代表的大型商業銀行已將過去的金融科技研發、電子銀行部、線上中心和軟件開發中心等部門整合，創新部門架構，成立數字金融部，為數字銀行加速推進提供組織基礎。傳統的電子銀行、軟件開發中心和線上中心職能分工細化，技術、數據和線上服務存在信息“孤島”，部門整合有助于數字銀行在系統內互聯互通。金融科技的應用日益豐富，大數據、人工智能等接入到數字銀行，包括交通銀行的“人工智能咨詢服務”、招商銀行的“智能投顧”和百信銀行的“河圖”智能風控等最新應用都取得了非常顯著的成果。數字銀行的廣泛應用激活了智能化網點的營銷拓展、業務運營和客戶管理效率，成為重新吸引客戶的重要標志。

數字銀行的金融基礎設施與標準化提升。數字銀行建設需要強大的金融基礎設施與技術標準支撐。中國人民銀行印發《金融科技（FinTech）發展規劃（2019-2021年）》（以下簡稱《規劃》），明確提出未來3年金融科技工作的指導思想、基本原則、發展目標、重點任務和保障措施。金融科技規劃的出臺解決了數字銀行的后顧之憂。同時，國家正在大力推進5G、云計算、大數據和工業互聯網等“新基建”，數字銀行的金融基礎設施將日益健全，金融科技標準化水平提升。金融監管部門為數字銀行的拓展提供了強有力的政策支持，銀保監會鼓勵商業銀行發展線上化和金融科技，提高線上金融服務效率。后疫情期，國家“新基建”投資加大，金融基礎設施建設和標準化提升，數字銀行將迎來“高光”時刻，數字銀行的戰略布局提上日程，后期智能化網點將搭乘數字銀行的“高速公路”迎來新的生命力。

后疫情時期智能化網點轉型的模式

數字金融的模式與實踐案例已日益成熟。隨著數字金融的深度發展，智能化網點的轉型勢在必行。經過大量投入后，網點的經營不再局限于物理范疇，而是作為城市、中心區域等數字銀行布局的“基站”，圍繞數字銀行拓寬服務渠道和客戶服務邊界，并且將金融服務延伸到更加廣闊的智慧城市、智慧政務和智慧醫療等領域。建設銀行創新推出的“智慧政務平臺”便是數字銀行與智能化網點融合的典型案例，通過建行系統內金融科技研發力量，為地方政府開發包括移動APP、PC端、建行網點STM、裕農通、政務服務大廳“五位一體”的智慧政務平臺，打造出以智慧政務為核心的公共服務生態體系，助力政府提升治理能力和服務惠民效率。這種模式契合了智能化網點的優勢，并且將數字金融的特點嵌入其中，既能滿足物理網點獲客需求，引入客戶流量，同時也能發揮數字銀行的技術和品牌優勢。

疫情“零接觸”催生了數字銀行的新生。疫情的出現改變了數字金融的模式，“零接觸”服務拯救銀行業的一大創舉，而得益于前期銀行數字化的進程，線上化得到了普遍應用，而大規模的網上銀行、手機銀行的推廣得到了客戶的認可，數字銀行的天然優勢凸顯。過去一段時間，數字化“泛濫”，各大商業銀行都在搶數字銀行的“賽道”，而往往重硬要素如設備工具的應用，反而缺乏對“軟要素”如數字銀行體驗、用戶需求對接、服務品質等關注，疫情則讓我們看到了數字金融的布局存在分化現象。一些布局較早、經營更加成熟的商業銀行如中國銀行、建設銀行、光大銀行等將紛紛成立了專門的數字金融部門，整合數字銀行資源，形成強大的中后臺力量。疫情后，“零接觸”服務需求增大，線上理財營銷、“無接觸貸款”等創新應用推出市場，數字銀行將進入2.0階段，為行業和技術創新提供了強大的動力。

后疫情期智能化網點數字銀行建設的建議

目前從監管部門到商業銀行均對數字金融有了更加深刻的認識，金融科技三年規劃、各大行數字化進程以及數字金融生態已從概念、技術層轉入數字銀行戰略層面。后疫情期，商業銀行應加快推進智能化網點與數字銀行融合，將數字化貫穿于零售金融、公司金融、投資銀行、智能投顧、交易銀行和跨境金融等各個層面，打通內部數字化流程，將金融科技內化為數字銀行的核心競爭力。

全面推進智能化網點數字銀行戰略，加快轉型步伐。數字銀行的建設需要落地，而其中尤為重要的是商業銀行的物理網點，對于大部分依賴于物理網點生存的商業銀行而言，智能化網點的改造頗為關鍵，數字化的根基除了技術和數據以外，客戶培養、品牌形象、渠道建設和生態布局等均需要依托物理網點，而這對于互聯網銀行等影響不大。基于物理網點的生存壓力和轉型難題，全面推進智能化網點的數字銀行戰略勢在必行。一是將數字銀行戰略作為智慧化網點二次轉型的目標，以數字化來加快物理網點的線上線下融合，謀求物理網點的功能升級;二是將數字銀行的理念和管理納入智能化網點的經營之中，改變過去“被動服務”和“高成本”的模式，除了將業務線上化，更需要融合網點的數字流程和金融科技成果推廣，提升客戶數字銀行應用活躍度。

加強金融科技應用與成果內化，提升數字化水平。金融科技的應用取決于兩個要素：一是數字銀行建設的系統、技術需求，為智能化網點服務提供支持;二是通過金融科技增強金融服務能力，解決客戶的需求痛點。為此，在智能化網點改造后，只是完成了數字銀行的基礎性工作，后期推動金融科技與業務融合、渠道建設才能真正激活網點發展生機。一是要加快金融科技應用探索，在完善現有的物理設備設施的同時，要加快將信貸、投資銀行、跨境金融、普惠和供應鏈金融等復雜業務進一步線上化，運用科技手段解決風險、程序和經受處理問題;二是通過第三方協作提升數字銀行渠道建設效率，借助互聯網科技公司和金融科技子公司支持智能化網點營運、營銷和渠道，提供更多科技化管理工具，如移動辦公軟件、線上化OA等，加強供給端數字銀行建設能力;三是強化為基層網點配備金融科技應用的反饋機制，及時了解數字銀行的實戰經驗，幫助金融科技部門掌握數字銀行建設的難點。

完善智能化網點數字化渠道建設，構建生態圈體系。智能化網點改造后客戶到店率和客戶維護仍未獲得預想的效果，這其中的原因比較復雜，市場競爭、客戶偏好和數字銀行品牌等因素皆位列其中，也與傳統銀行路徑依賴有關，數字銀行的渠道未能搭建，失去了數字金融的應用價值，必須重視數字化渠道和生態圈體系。一是認識到智能化網點的物理渠道與數字化渠道是相輔相成的關系，在過渡階段應探索更多基于泛金融業務的生態體系，以B端、C端和G端為核心渠道資源，擴展物理網點的業務增長空間和客戶來源;二是借助與互聯網公司、品牌企業等三方合作關系，搭建多渠道的數字銀行網絡，延伸智能化網點服務的界限，并且擴充物理網點的工作內容、功能，將智能化網點打造為渠道建設的中心，以數字化為擴大媒介輻射面。

加快培育智能化網點數字人才，夯實數字化力量。智能化網點的改造應圍繞三個層面，一是設備設施的應用，二是業務流程的線上化，三是數字人才的培育。目前，商業銀行的數字人才比較稀缺，在原本運營較高的物理網點短期內無法解決。加快培育智能化網點數字人才應從兩個層面展開：一是注重智能化網點的設備運用、業務處理、客戶服務和渠道建設等硬性要素的學習培訓，在打破崗位限制的基礎上擴大數字人才培養面，激勵更多網點人員進行數字金融再學習，形成開放式的數字銀行文化;二是注重引進科技類人才，加大有互聯網、金融科技等技術背景的人才的招聘，設置高度賦權的數字銀行管理者，打通流程和崗位壁壘，迅速提升數字營運、數字金融水平;三是采取金融科技人員與業務人員混合培養的模式，形成團隊作戰的模式，適應智能化網點的經營創新，彌合數字銀行鴻溝。

積極拓寬智能化網點數字營銷，降低經營成本。數字銀行的核心并不是業務線上化，而是結合智能化網點形成線上線下互聯互通的機制，滿足不同客群的金融需求。數字營銷是智能化網點二次轉型的主要策略，通過數字營銷實現物理網點經營成本降低的目標。一是建立獨立的數字營銷團隊，以手機銀行App、微信和線上化工具為依托建立數字營銷的渠道。例如，交通銀行打造的“交銀直播”平臺就通過嵌入投資、市場和產品等特定欄目，將物理網點客戶經理推向直播平臺，這種模式的優勢在于創新智能化網點經營方式。二是加強數據分析能力，通過數字銀行打通數字營銷的“盲點”，為客戶精準畫像和精準營銷提供依據。三是充分運用“O2O2O模式”建立數字銀行“供應鏈”。比如上海農村商業銀行就將聚合支付業務作為主打，為商戶搭建平臺，推廣產品，形成多元化的數字銀行模式，形成品牌宣傳、流量接入和經濟效益。

構筑數字銀行風險管理，加強應用層信息保護。隨著數字銀行的建設，智能化網點的功能正在發生新的變化，智能投顧、業務線上化和數字營銷等新的應用迅速普及，在互聯互通的生態下，系統安全、客戶信息保護、賬戶安全等風險管理同樣面臨考驗。在推進智能化網點與數字銀行融合的過程中，構筑數字銀行風險管理網絡，加強應用層信息保護更加迫切。一是構筑智能柜臺、移動辦公程序、OA、業務處理系統、線上營銷工具等風險管理系統，運用大數據和云計算提升風險檢測的質量，為數字銀行服務保駕護航;二是嚴格執行個人金融信息保護監管規則，從技術上確保賬戶、個人信息和營銷的私密性，通過生物識別、指紋認證和數字認證等工具強化保護;三是通過線上化手段和智能化設備針對網點數字銀行服務進行監測，嚴防內部風險管理，將各類業務的流程、線上服務、客戶反饋和產品緯度置于技術管理范疇，減少操作風險。

（作者單位：交通銀行股份有限公司）