酒店業(yè)成本管控問題與對策探析

姜瑜

摘 要 在全球經(jīng)濟一體化的趨勢下，我國酒店業(yè)快速發(fā)展，同時面臨著多重挑戰(zhàn)。隨著國八條政策的出臺、貿(mào)易戰(zhàn)的出現(xiàn)，我國酒店業(yè)的內(nèi)外形勢嚴峻，如何在機遇和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下生存，獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，是酒店業(yè)需要深入思考的重要課題。酒店業(yè)成本管控是其財務管理的重要方面，管控效果直接決定資產(chǎn)運營效率、投資回報率等重要財務指標，是影響酒店核心競爭力的重要因素。目前傳統(tǒng)酒店企業(yè)在成本管控上存在著管控意識薄弱、管理模式粗放造成內(nèi)控監(jiān)督不到位、成本管控制度不健全、預算流于形式、原材料成本控制難度大等諸多問題，本文通過分析傳統(tǒng)酒店業(yè)在成本管控上存在的問題，提出有效的成本管控方法，通過增強員工成本控制意識、健全成本考核制度、加強預算管理、完善內(nèi)控監(jiān)督體系等措施，進一步提高酒店業(yè)的成本管控水平，提質(zhì)增效，提升酒店競爭力。

關鍵詞 酒店業(yè) 成本管控 財務管理 競爭力

隨著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，人民的生活水平日益提高，酒店業(yè)市場逐漸繁榮。近年來，受國內(nèi)外嚴峻的宏觀經(jīng)濟形勢的影響，酒店業(yè)競爭加劇，使得傳統(tǒng)酒店獲利空間越來越小，無法得到長足發(fā)展。利潤是企業(yè)發(fā)展的永動機，但是酒店業(yè)目前普遍存在成本管控不力導致利潤流失的現(xiàn)象，解決酒店成本管控中存在的問題刻不容緩。通過有效的管控方法降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高管理水平，獲得更高經(jīng)濟利潤，提高酒店的綜合競爭力，對酒店來說意義重大。

一、酒店業(yè)成本管控概述

酒店成本是指酒店在經(jīng)營管理過程中的各項成本和費用支出，包括原材料、人工成本、能源消耗、物料消耗、維修支出等。成本管理包括對成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環(huán)節(jié)，酒店成本管控是成本管理的重要手段。成本管控的宗旨是立足于長遠的戰(zhàn)略目標，堅持降低成本與提高服務質(zhì)量相結(jié)合，以取得長期持久的競爭優(yōu)勢，使酒店能長期地生存和發(fā)展。成本管控對酒店來說具有重要意義。

首先，成本管控能直接有效降低酒店成本，提高利潤。利潤是酒店發(fā)展的生命線，只有擴大利潤空間，酒店才能走得更長遠。通過成本管控能夠為酒店各部門成本費用確定合理的消耗標準，減少資源浪費，從而降低成本費用。其次，成本管控有利于完善酒店財務管理，通過對采購、庫管、財務、維修、一線部門等全過程的成本控制、分析，實現(xiàn)財務管理流程再造，尤其對物資采購、庫房管理等高風險活動而言，成本管控能有效把控采購物資的質(zhì)量、價格，提高資金使用效率。最后，成本管控有利于提高酒店管理水平。成本管控貫穿酒店各項業(yè)務，關系到物品采購、服務技能提升、財務核算、預算管理、績效考核等諸多工作，成本管控中發(fā)現(xiàn)的問題反映了管理中存在的問題，有利于管理者改進管理方法，提出有效的改進措施，從而提高酒店內(nèi)控能力。

二、酒店業(yè)成本管控現(xiàn)狀

（一）成本管控意識薄弱，缺乏全員參與的積極性

酒店業(yè)成本管控意識薄弱，員工未參與到成本管控的過程中，主要表現(xiàn)在以下3個方面：

首先，傳統(tǒng)酒店采用粗放的管理模式，在經(jīng)營過程中過于重視銷售業(yè)績，忽視了成本管控，未將成本管控工作納入日常考核工作，員工崗位要求缺乏成本控制標準，導致員工參與成本管控的積極性不高。很多員工認為成本管控是管理者和財務部門的事情，與自身關系不大，在工作過程中會造成資源浪費，導致酒店成本增加。

其次，酒店財務人員是進行成本管控的主體，但是其參與經(jīng)營決策的權力受限，僅是成本管控決策的執(zhí)行者而不是成本管控決策的參與者，只能偏重事后反饋，向管理層提供財務數(shù)據(jù)，在事前、事中分析評估風險和決策等環(huán)節(jié)都未能發(fā)揮參謀的職能。

最后，酒店在進行成本管控時，不注重創(chuàng)新和服務質(zhì)量的提高，只是一味降低成本，從而出現(xiàn)偷工減料、繼續(xù)使用過期物品、降低服務標準等問題。有的酒店為了追求短期效益，不開展廣告宣傳和促銷活動、設備設施長期得不到不維護和保養(yǎng)、酒店沒有進行正常的維修改造，酒店設備設施陳舊落后等，這樣最終會導致酒店喪失競爭力。同時，酒店在開展員工技能培訓時，與成本管控脫節(jié)，未確定服務的成本管控標準，造成酒店效益下降。

（二）成本管控體系不完善，成本管控制度落實不到位

成本管控體系不完善，管控機制不健全，缺乏一套嚴密的成本控制體系，缺少人力資源、原料成本、能耗成本、維修維護等相關制度，是目前酒店業(yè)普遍存在的問題。酒店沒有將建立完善的薪酬管理制度、優(yōu)化人員配置等，納入日常的成本管理過程，部門崗位設置不合理、不健全，存在因人設崗現(xiàn)象，崗位內(nèi)部缺乏相應的監(jiān)督牽制作用，出現(xiàn)工作效率不高、人員流動性較大等方面的問題，導致酒店的人工成本過高，造成無形成本的耗費;同時，缺乏原材料和物料消耗的標準化制度，不能根據(jù)經(jīng)營情況變化，確定相應材料的使用標準;部分酒店雖然建立了成本管控制度機制，但是制度落實不到位，有制度無流程，缺乏環(huán)環(huán)相扣的標準流程，使得成本管控實際作用的發(fā)揮不明顯。例如，采購時，從部門申購計劃審批到采購、驗收、入庫，領用時，從部門申請領用到使用消耗情況，物資相關流程環(huán)節(jié)往往存在一定的漏洞，導致成本控制粗放;能耗使用、設施設備維護維修缺少計劃和流程;成本控制方法不靈活，使成本控制局限于僅僅是為了降低成本，而阻礙酒店的正常運營。

（三）成本預算管控不合理，監(jiān)督和激勵作用不明顯

一方面，酒店在編制年度預算時，未設定成本管控目標，或者成本管控目標的設定比較籠統(tǒng)模糊，沒有進一步量化分解，未形成可執(zhí)行的標準，這會導致各部門盲目追求營業(yè)額，不考慮成本費用。另一方面，預算監(jiān)督作用不強。酒店成本控制和核算大多由財務部門負責，沒有獨立的成本控制部門，而財務部門與餐飲、采購、客房等管理部門是平級的，沒有太多權限約束和監(jiān)督其他部門的日常行為，無法完成事中的檢查監(jiān)督，只能偏重于事后的反饋。預算與績效考核未掛鉤，未依據(jù)成本管控結(jié)果定期進行績效評價，導致員工參與成本管控的積極性不高。部分酒店雖然定期進行了績效評價，但未根據(jù)評價結(jié)果實施相應的激勵措施，預算執(zhí)行只強調(diào)收入和成本完成情況，與績效考核脫節(jié)，未建立以預算為基礎的績效考核機制，缺乏對員工的激勵，使得成本管控效果受到影響。

三、解決酒店業(yè)成本管控問題的措施

現(xiàn)代酒店業(yè)成本管控堅持降低成本與保證質(zhì)量相結(jié)合的原則，目的是從成本與效益的對比中實現(xiàn)成本最小化。解決成本管控中存在的問題，是做好酒店業(yè)成本管控工作的重要內(nèi)容。

（一）規(guī)范崗位流程，增強員工的成本管理意識

有效的成本管控要通過合理配置崗位、規(guī)范員工崗位流程、加強員工培訓來實現(xiàn)。酒店應結(jié)合質(zhì)檢工作及財務分析，對各部門工作效果及服務水平進行考評，出臺獎懲措施，做到有工作流程、有控制標準、有反饋系統(tǒng)、有獎懲制度，使成本管控實施有力、切實可行。

首先，根據(jù)酒店規(guī)模和經(jīng)營情況，合理配置各部門崗位人員，做到定崗定編，確保業(yè)務順利開展和崗位相互監(jiān)督，明確在崗員工的優(yōu)勢，使其在合適的崗位發(fā)揮自身的價值。

其次，確定和調(diào)整各崗位工作內(nèi)容、任務及標準，從成本管控和提高服務水平的視角規(guī)范員工崗位流程，確保員工能夠勝任崗位并從中獲得成就感，形成分工明確、責任清晰的各部門、各崗位的成本管控職責。

餐飲部門需明確后廚各工種操作流程，根據(jù)工作任務，制定宴會桌餐、自助餐、散客堂食、外賣等標準成本菜單并定期更換品種，按需領用原材料，減少材料浪費，經(jīng)過庫管、廚師長和餐飲部門經(jīng)理簽字確認;前廳做好點菜技巧培訓，多銷售毛利率高的菜品，提高服務技能，減少浪費和賠償?shù)仍斐傻膿p失。

客房部門根據(jù)房型做好布草、一次性用品等的定額配備，合理控制消耗品的更換;培訓員工鋪床技能，提高工作效率。

維修部門要根據(jù)設備狀態(tài)定期進行維護、維修，制定設備維修維護計劃，設備使用以經(jīng)濟壽命和技術壽命為主，不能以自然壽命為主;零星維修憑借維修單領用維修材料及核算成本;能耗使用情況及時登記臺賬。

采購部門要定期詢價，采用“貨比三家”原則，嚴格把關進貨質(zhì)量和價格，集體決議供應商選擇;做好餐廳和客房原材料、物料的驗收工作，通過驗收效果，評價并選擇供應商;掌握相關財稅政策，增加與供應商談判的技巧，降低進貨成本。

財務部門作為成本核算、預算管理部門，主動學習、深入思考經(jīng)營中的風險點，補充完善財務管理制度;嚴格審批成本費用;加強庫存管理，完善出入庫手續(xù)，每月進行庫存摸底排查，合理控制庫存量，減少資源浪費;細化事后分析，每月召開經(jīng)營分析會，及時通報經(jīng)營情況，為管理者決策提供依據(jù);利用財稅政策，進行財務管理和籌劃，合理降低稅費。

再次，結(jié)合酒店質(zhì)檢工作，設計成本管控評分表，定期檢查各部門成本管控情況，在保證業(yè)務需要和質(zhì)量要求的前提下，建立獎勵和懲罰制度，對管控效果好的部門給予獎勵，對造成損失、浪費的部門給予一定懲罰，調(diào)動各部門的積極性，從而達到降低成本費用的目的，提高酒店經(jīng)濟效益。

（二）建立酒店成本管控體系，提升預算管理能力

酒店各部門崗位設置合理、人員配備適度、職責明確、工作流程完善是成本管控體系建立的基礎。通過預算管理工作，有機結(jié)合各部門成本管控職責，形成成本管控框架和體系。因此，提高預算管理能力，對酒店成本管控體系的建立至關重要。

建立成本管控體系，要建章立制，包括責任成本制度、定額管理制度、費用審批報銷制度，各部門各崗位都有制度約束，根據(jù)制度要求規(guī)范操作流程，定期考核和評價員工的成本控制工作，比如，質(zhì)檢的日常監(jiān)督、財務分析反饋、技能比賽的開展。每年第四季度，各部門本著節(jié)約與保障服務的原則，結(jié)合業(yè)務計劃，提出下一年度預算申請，財務部根據(jù)各部門支出預算，進行對照審核，通過與各部門的溝通，了解和掌握各部門的實際業(yè)務情況，采用目標成本法、標準成本法等，分解目標成本，確定各部門的支出預算，匯總上報管理層，經(jīng)過集體討論和權衡，進行預算調(diào)整，最終形成預算任務并下達各部門。酒店業(yè)采用目標成本法進行成本管控，有利于目標利潤的實現(xiàn)。

在日常成本管控方面，財務部每月動態(tài)監(jiān)控成本費用，對比預算成本與實際成本，分析差異產(chǎn)生的原因，及時通報各部門成本完成情況，從而促進工作方法改進和流程優(yōu)化，使成本管控落地。同時，將預算目標與績效掛鉤，明確責任主體，劃分責任，合理實施獎懲，運用績效激勵、星級員工獎勵、質(zhì)檢獎勵等多種方式，激發(fā)員工參與成本管控的積極性，使員工產(chǎn)生歸屬感。

（三）利用政策和現(xiàn)代化技術，提高成本管控能力

營改增后，財稅政策日新月異，酒店成本管控無論是在難度上還是在內(nèi)容上，都比之前營業(yè)稅時期更加復雜。財務部門要全面考慮營改增后的成本管控，不僅涉及財務核算的改變，也涉及各部門日常工作，如合同簽訂、發(fā)票的取得和開出、出入庫的確認等，在對各部門進行政策解讀時，引導各部門重點關注成本管控。同時，掌握政策，以降低稅負和成本。財務部門應考慮酒店的實際經(jīng)營情況，充分利用認證期限進行增值稅發(fā)票的認證，利用生活服務業(yè)進項稅加計扣除政策，降低酒店稅費成本負擔。

信息化時代的到來，使得酒店業(yè)需要考慮創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，適時創(chuàng)新成本管控辦法，加強信息化技術的應用。例如，后廚可以選擇機器設備來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人力勞動，從而降低人工成本;酒店管理系統(tǒng)可用于入住登記、報表分析，既便于實時掌握房間動態(tài)，又利于酒店收入控制;實現(xiàn)信息化辦公，減少紙質(zhì)印刷;加強庫存管理和固定資產(chǎn)軟件的應用，提高管理效率，及時監(jiān)督和控制，減少資源浪費。信息化的建設有利于酒店提高內(nèi)部控制能力和資源使用效率，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和公開，便于監(jiān)督和控制，降低成本費用。同時，信息化建設還要求相關人員掌握設備和軟件的應用，對此應該加強對現(xiàn)有人員的技能培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，留住有能力的人才，從而形成良性循環(huán)，降低用人成本。

四、結(jié)語

酒店業(yè)成本管控要結(jié)合酒店規(guī)模、市場定位等特點，合理設置崗位和建立薪酬體系，加強對重點崗位的內(nèi)部控制，構(gòu)建成本管控體系，使預算與績效真正掛鉤，激發(fā)員工積極性，將成本控制理念融入日常工作，強化財務分析及財務監(jiān)控的作用，及時為管理層制定戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。同時，緊跟時代，及時掌握國家政策，利用信息化技術，有效降低企業(yè)稅負和成本。尤其是在當前背景下，如何在經(jīng)濟低迷期，加強酒店內(nèi)控建設，建立成本管控體系，既保證人員穩(wěn)定，又降低成本，是值得思考的課題。

（作者單位為中國氣象局招待所）

參考文獻

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