江蘇省睢寧縣農村農電隊伍管理建設探究

許鋼都 王旭

[摘 要]農電隊伍管理體制改革以來，農電隊伍普遍面臨著年齡、知識、性別、技能等方面不足。文章基于均衡管理理論對睢寧縣農電隊伍進行研究，發現農電隊伍建設亟須加強均衡管理，大力提升隊伍挖潛賦能，提升自動化水平和服務外包等方式加以解決。

[關鍵詞]農村農電隊伍;五大發展理念;均衡管理理論

1 江蘇省睢寧縣睢寧電網農電隊伍簡介

江蘇省睢寧縣農村農電隊伍由睢寧縣三新供電服務有限公司負責管理，是睢寧縣農村、城郊電力服務的主體，電力服務范圍廣，任務重，強度高。目前農村農電隊伍共有在冊人員821人，下設13個供電所，分為17臺區，服務面積達800平方千米，涉及農村電力及企業用戶20萬戶，人口70萬人。

2 研究基礎及存在問題

均衡管理理論是指通過研究組織內部各要素間的邏輯關系，以及其與外部環境相互間的發展變化規律，形成一種最優解決方案的思想。均衡管理理論要求管理者把握事務變化之間的均衡發展轉態和運行機制，使其內外部各要素在質、量和能等方面保持合理的“度”，在結構方面保持相對穩定，在關系方面保持相互協調、相互適應，以期實現組織或系統的整體運行和諧，從而發揮其最大效能。王夫亮認為企業均衡是可持續發展的基礎，把握均衡管理的本質才能不會讓企業經營顧此失彼，也是一種系統管理的手段。

上述均衡管理理論及研究成果對于農電隊伍建設具有很強的指導意義。根據該理論要求，農電隊伍建設也應當關注隊伍建設在年齡、知識結構、技能、人才梯隊等方面的均衡性，要求適應睢寧農電管理的需要。但從實際情況來看，睢寧農電公司還存在以下失衡問題：

第一，年齡結構的失衡。從年齡角度看，農電隊伍員工年齡逐步走高，未來青年人才儲備相對不足，導致了任務分配和人才梯隊斷層。農電公司20～30歲的共21人，占2.56%;31～40歲的共180人，占21.92%;41～50歲的共362人，占44.09%;51～60歲的共258人，占31.43%。由于多數農電工年齡偏大（高作所平均年齡達到50周歲以上）且占比較高，受于身體及精力原因，其每天工作量有限，工作量分配與可利用人力不足存在突出矛盾。

第二，知識結構的失衡。由于大部分農電工接受教育程度有限，而信息化、智能化的工作要求不斷提升（如互聯網學習、智能設備利用），傳統工作方式與日益先進的生產力存在一定差距。從學歷角度看，農電隊伍當中初高中人員比重較大。其中專科及以上學歷200人，占24.36%;普通高中學歷430人，占52.38%;初中學歷191人，占23.26%。

第三，技能提升失衡。員工學習提升的主觀愿望與客觀條件存在一定矛盾。員工由于自身專業或文化程度、工作量、崗位調動等客觀因素所限，個人職業提升的渠道和途徑受到制約，技能提升動力不足。

第四，業務發展不平衡。重技術技能訓練，輕服務營銷提升。農電公司注重對電力技術的應用和培訓，但是對用電客戶的貼心服務、對新型業務的拓展、對信息化應用的投入仍然稍顯不足。

3 解決對策

均衡管理理論要求在農電隊伍的年齡結構、知識結構、人才結構的隊伍建設上取得平衡，逐步提升中青年數量、學歷層次及技能層次的比例，挖掘現有隊伍的人才潛能。為此，農電公司將來要采取以下措施。

第一，堅持以創新發展為導向，加強管理創新和技術創新。由人力資源部門牽頭，繼續堅持對農電公司中高層、供電所管理人員開展領導力培訓，通過管理沙龍、管理講壇、管理案例手冊等方式，改善領導人員的管理技巧，實現知識的傳承。通過由黨政部門牽頭，通過民主生活會、茶話會、周例會等形式，對于日常工作所反映出的管理問題進行分析，堅持改善，并形成可行經驗在季度管理例會上加以總結推廣。通過推動競聘上崗的動態化管理，在現有競聘上崗基礎上，拿出部分重要技術類職位進行任期制管理，在任期完成后重新競聘上崗，激發員工不斷進取，使更多員工樹立“你追我趕，能上能下”的良好心態。

同時，以農電公司的發展實際，要不斷更新電力技術，以技術為紐帶，建立學習型組織，促進新技術、新技能在農電公司的擴散。建立階梯式培訓體系。通過對不同員工知識層次、崗位層次、發展層次的梳理，建立由初級到高級的分級訓練體系。建立技能比武體系。建立“缺什么就學什么、比什么”的理念，查缺補漏。技能比武分為供電所內部臺區比武（月月比）和農電公司層面的技能比武（季季比、年度比武）。建立“結對子”幫扶體系。在供電所內，以老帶新，通過師徒幫帶，盡快使新人掌握技能。

第二，建立清晰的組織體系和崗責體系，試點服務外包解決人力資源不足問題。人力資源部門應牽頭對農電公司、供電所進行崗位梳理，清晰界定崗位職責及橫向、縱向關聯。建立崗位的職務、職級晉升體系，激發員工對于組織的信心和自我提升的期望。在部分高齡所人員退而不補、調而不齊的情況下，結合上級單位管理要求，對部分簡單業務開展進行外包，將隊伍建設精力放在核心的營銷、運維層面，從而降低員工工作負荷，提高員工工作積極性。

第三，堅持以開放發展為準則，貼近群眾的需求，提供更具有人性化的服務。加快客戶對互聯網便利性的認知程度，以點帶面，鼓勵客戶上網辦理業務。組建互聯網服務小組，編制“互聯網+”服務操作手冊（內部版和宣傳版），發放給相應人員和客戶。

第四，提升業務能力，推動新業務成長。在農電隊伍建設中，要進一步提升隊伍對于電能替代技術的學習和清潔能源業務的營銷拓展。各供電所要結合轄區的業務特點，選拔骨干技術人員，重點掌握光伏發電代運維、充電汽車（電動車）樁維護技術，應對越來越多的光伏發電設備及電力汽車維護需求。要對臺區經理等人員加大營銷技巧的培訓，促使臺區經理通過現場展示、設備試用、設備租賃、上門解答等形式，大力推動電代煤、電代油、節能設備的利用和更新，真正使電力服務惠及更多領域。

4 研究結論

通過上述對均衡管理的研究，為解決農電隊伍存在高齡化問題、知識傳承問題、人才梯隊建設問題、新業務拓展失衡問題提供了一定的思路。要求農電隊伍建設堅持不斷創新，試點服務外包及新業務引導宣傳，從而根本性解決目前農電隊伍所面臨的失衡問題，達到可持續發展的效果。

參考文獻：

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[作者簡介]許鋼都（1974—），男，漢族，江蘇睢寧人，大學本科，國網江蘇省電力有限公司睢寧縣供電分公司黨建部主任，研究方向：黨建實務與管理;王旭（1971—），男，漢族，江蘇睢寧人，大學本科，徐州陽光送變電有限公司支部書記，研究方向：黨建實務與管理。