危機(jī)之中最需想象力

編譯 胡德良 許欣

“危機(jī)管理”的概念并不需要解釋?，F(xiàn)在，一些意想不到的重大事件發(fā)生了，我們第一反應(yīng)是要去防御其對(duì)現(xiàn)狀的干擾，然后才是要去試著理解和管理。為了恢復(fù)正常狀態(tài)，這場(chǎng)危機(jī)成為我們無(wú)法預(yù)測(cè)的敵人，有待我們?nèi)⑵渲品?/p>

但是，我們可能無(wú)法回到危機(jī)前熟悉的真實(shí)狀態(tài)。流行病、戰(zhàn)爭(zhēng)和其他社會(huì)危機(jī)經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致新態(tài)度、新需求和新行為的產(chǎn)生，這些都需要加以管理。想象力是創(chuàng)造、發(fā)展和利用超常心智模式去理解尚不存在的事物或情況的能力，想象力也是抓住新機(jī)會(huì)、創(chuàng)造新機(jī)會(huì)以及尋找新的增長(zhǎng)途徑的關(guān)鍵因素。

在壓力之下，想象力也是最難保持活躍的一種能力。然而，在壓力下仍然能夠保持活躍想象力的公司將可以獲取巨大的價(jià)值。在經(jīng)濟(jì)衰退和低迷時(shí)期，有14%的公司不管是縱向?qū)Ρ冗€是橫向?qū)Ρ?，它們的業(yè)績(jī)都很出色，因?yàn)檫@些公司投資于新的增長(zhǎng)領(lǐng)域。例如，蘋果公司在2001年發(fā)布了首款音樂播放器——iPod，同年美國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入衰退，導(dǎo)致公司總收入下降了33%。盡管如此，蘋果公司還是看中了iPod的性能，改變了產(chǎn)品組合，依然增加了研發(fā)支出。2003年蘋果推出了iTunes Store，2004年推出了數(shù)款新型號(hào)iPod，結(jié)果給蘋果公司帶來(lái)了一個(gè)高增長(zhǎng)的時(shí)代。

跟僅僅適應(yīng)新環(huán)境相比，憑借想象力可以做得更好，我們可以通過(guò)塑造新環(huán)境而蓬勃發(fā)展。為此，我們需要在多個(gè)時(shí)間尺度上制定戰(zhàn)略，每個(gè)時(shí)間尺度都需要不同的思維方式。例如，在當(dāng)前的新冠肺炎危機(jī)中：最初的重點(diǎn)是快速反應(yīng)和防御；然后重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到制定和實(shí)施計(jì)劃上，以便應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)衰退；隨著經(jīng)濟(jì)衰退的趨勢(shì)減弱，重點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇上——我們?cè)O(shè)法利用復(fù)蘇時(shí)期的需求，對(duì)投資組合和投資渠道進(jìn)行調(diào)整。

隨著時(shí)間的流逝，情況變得更具可塑性，富有想象力的公司會(huì)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“重塑”上，即：通過(guò)把更具創(chuàng)造性的方法應(yīng)用于戰(zhàn)略中來(lái)尋找逆襲的機(jī)會(huì)。

換句話說(shuō)，恢復(fù)和適應(yīng)性策略要轉(zhuǎn)變?yōu)榛谟?jì)劃的策略，然后轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂羞h(yuǎn)見的塑造性策略，這些都需要想象力。

最近，我們對(duì)250多家跨國(guó)公司進(jìn)行了調(diào)查，目的是了解這些企業(yè)為控制新冠肺炎大流行所采取的措施。大多數(shù)公司都制定了豐富多樣的系列對(duì)策，只有少數(shù)公司正處于識(shí)別和塑造戰(zhàn)略機(jī)遇的階段。

我們?cè)谄渌襟w上撰寫過(guò)相關(guān)文章，討論新冠肺炎過(guò)后會(huì)是怎樣的一種現(xiàn)實(shí)，以及如何區(qū)分需求的暫時(shí)性變化和持久性變化。但是在這場(chǎng)危機(jī)中，如何才能避免想象力首當(dāng)其沖、遭受損失呢？

下面就談?wù)勅绾伍_發(fā)企業(yè)想象力。為了撰寫一部有關(guān)企業(yè)想象力的新書，我們進(jìn)行了研究。基于這些研究，我們來(lái)分享七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1.抽出時(shí)間進(jìn)行反思

危機(jī)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員提出了很高的要求，用于反思的時(shí)間可能本來(lái)就極其有限，而在危機(jī)中又很容易失去反思時(shí)間。但是，除非退后一步進(jìn)行反思，否則我們不會(huì)看到大局，更不會(huì)看到未來(lái)的可塑局面。

多數(shù)情況下，我們?cè)谔幚順I(yè)務(wù)時(shí)都會(huì)使用本能的“迎戰(zhàn)或逃跑”神經(jīng)反應(yīng)機(jī)制進(jìn)行操作，這一機(jī)制的進(jìn)化是為了幫助我們應(yīng)對(duì)高壓力境遇，例如逃避掠食猛獸。但是該機(jī)制縮小了我們的關(guān)注范圍，對(duì)“副交感神經(jīng)”機(jī)制，即“休息與消化”機(jī)制強(qiáng)調(diào)得較少，這一機(jī)制的進(jìn)化是為了控制我們放松時(shí)的心理和身體機(jī)能。我們可以想象一下狩獵者的日子：狩獵時(shí)需要很高的精神強(qiáng)度，然后回到家中，回想著當(dāng)時(shí)的情況，也許他們會(huì)想象著如何更好地狩獵。

在應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)時(shí)，我們需要在業(yè)務(wù)中掌握行動(dòng)和反思的節(jié)奏。關(guān)閉迎戰(zhàn)或逃跑模式、促進(jìn)反思的方法包括：進(jìn)行幾次深吸氣、長(zhǎng)呼氣；慢慢地吃飯，便于休息、消化和思考；聽聽音樂或演奏樂；丟下手機(jī)去散散步。

2.提出主動(dòng)的開放性問題

在危機(jī)中可能不會(huì)立即得到解決方案，因此我們需要提出優(yōu)質(zhì)問題。危機(jī)中提出的最自然的問題往往是被動(dòng)的，如我們會(huì)受到怎樣的沖擊？然而，只有提出主動(dòng)的問題，如我們?nèi)绾尾拍軇?chuàng)造新的出路？這樣才有可能使事情朝著有利于我們的方向發(fā)展。

創(chuàng)造力意味著必須超越先例和已知的替代方案，提出促進(jìn)探索新思想和新方法的問題。例如，在新冠肺炎危機(jī)中，我們需要提出的一些優(yōu)質(zhì)問題可能會(huì)包括：哪些需求或產(chǎn)品會(huì)成為熱點(diǎn)？哪些客戶需求到目前仍沒有解決方案？我們沒有為客戶提供哪些服務(wù)？如果現(xiàn)在從頭開始，我們將創(chuàng)建怎樣的公司、提供什么樣的產(chǎn)品？為何忠實(shí)的客戶至今仍然在跟我們做生意？

3.讓自己玩好

對(duì)付危機(jī)需要以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)的認(rèn)真回應(yīng)。然而在面臨壓力時(shí)，我們往往忽略人類一項(xiàng)至關(guān)重要的素質(zhì)——玩耍。玩耍會(huì)使我們暫時(shí)忘記目標(biāo)，促進(jìn)臨時(shí)發(fā)揮。從生物學(xué)角度來(lái)講，可以將玩耍描述為一種低風(fēng)險(xiǎn)的加速學(xué)習(xí)。例如，幼獸玩耍的模擬戰(zhàn)斗是進(jìn)行真實(shí)戰(zhàn)斗的高效準(zhǔn)備。

在前所未有、瞬息萬(wàn)變的形勢(shì)下，玩耍是一種關(guān)鍵的素質(zhì)。我們中有多少人從黎明到黃昏都在工作？玩?？梢蕴峁┮恍┘毙璧膲毫徑猓送?，玩耍最終會(huì)使我們打破直覺、成效倍增。當(dāng)使自己擺脫常規(guī)的、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的、高度專注的工具性方法時(shí)，我們就可以在各種思想之間建立起有趣的新聯(lián)系。

樂高集團(tuán)董事長(zhǎng)約根·努德斯托普（Jorgen V.Knudstorp）告訴我們：“創(chuàng)新就是將現(xiàn)有知識(shí)重新排列，使其成為有用的新組合。就像玩樂高積木一樣，重新排列可以引導(dǎo)你進(jìn)行有價(jià)值的創(chuàng)新，創(chuàng)建如谷歌或愛彼迎的商業(yè)模式?！?/p>

有時(shí)候，玩耍不會(huì)立刻帶來(lái)益處，但是至少可以使我們運(yùn)用想象力，發(fā)揮臨時(shí)應(yīng)對(duì)能力，容易找到靈感——這些都是在度過(guò)未知難關(guān)時(shí)需要的重要技能。

4.建立點(diǎn)子共享系統(tǒng)

在一個(gè)企業(yè)中，某個(gè)人或者某個(gè)部門都有可能會(huì)因環(huán)境所迫而不得不嘗試新的做事方式。富有想象力的公司會(huì)接受、整理和拓展這些創(chuàng)新舉措。

想象力不僅僅會(huì)發(fā)生在個(gè)人層面上，點(diǎn)子能夠在擁有才智的人之間傳開，從而得到發(fā)展和散播。各公司需要促進(jìn)集體想象力，其中的關(guān)鍵是在開發(fā)過(guò)程中就允許共享新點(diǎn)子：創(chuàng)建論壇，讓人們隨意交流，無(wú)需等級(jí)、報(bào)告、權(quán)限或財(cái)務(wù)論證。

相反，破壞想象力和阻礙新思想傳播的方法是：構(gòu)建諸多行使職能的非溝通性孤島，使人們懼怕所提建議達(dá)不到“明智”的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的公司往往會(huì)以“實(shí)用性”或“常識(shí)”為名，在沒有進(jìn)行任何研究的情況下拒絕許多點(diǎn)子。但是，我們很難區(qū)別哪些點(diǎn)子沒有最終價(jià)值，哪些點(diǎn)子僅僅是陌生的、不成熟的、違反直覺或反文化的。在沒有簡(jiǎn)單解決方案的情況下，我們需要打開渠道接納新點(diǎn)子，而不是限制新點(diǎn)子。

每個(gè)公司都有創(chuàng)業(yè)的開端。但是，成功的公司已經(jīng)打磨出一套穩(wěn)定的、盈利的商業(yè)秘訣，忘記了公司創(chuàng)建之初的點(diǎn)子原本是混亂而富有想象力的。現(xiàn)在不是僅僅執(zhí)行成熟秘訣的時(shí)候，我們正在面臨歷史性的發(fā)展中斷時(shí)期，我們需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)家精神和創(chuàng)造力。

5.找出異常和意外情況

想象力是由令人驚訝的輸入觸發(fā)的。當(dāng)我們看到不合時(shí)宜的情況時(shí)，不斷尋求新思維模式的大腦就會(huì)調(diào)整固有的思維模式。當(dāng)調(diào)整思維模式之后，我們就會(huì)接受不同的行動(dòng)策略和行動(dòng)方針。

要想解決棘手的新問題，就要從外部查看。仔細(xì)檢查事故經(jīng)過(guò)、異常情況和細(xì)節(jié)問題，然后琢磨一下這個(gè)問題：這里有什么不合適之處？深入研究所發(fā)現(xiàn)的情況將會(huì)促使我們重新建構(gòu)、重新思考并發(fā)現(xiàn)新的可能性。

例如，在當(dāng)前情況下，我們可能會(huì)問：為什么像日本、中國(guó)和韓國(guó)這樣的國(guó)家能夠擺脫指數(shù)式感染模式？為什么有些城市比其他城市遭受更嚴(yán)重的疫情？為什么似乎相同的策略在不同的地方卻產(chǎn)生了不同的結(jié)果？既然有中東呼吸綜合征、嚴(yán)重急性呼吸綜合征、埃博拉病毒和其他惡性流行病作為先例，那又是什么使我們無(wú)法為這場(chǎng)危機(jī)做好準(zhǔn)備呢？

6.鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)

危機(jī)耗費(fèi)了我們的資源，但是哪怕只是依靠極少的預(yù)算，鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)也是很重要的。自然體制呈多樣化時(shí)適應(yīng)性最強(qiáng)，而這種多樣性來(lái)自處理新事務(wù)時(shí)所嘗試的新方法。我們的點(diǎn)子只有在這種情況下才會(huì)有用：在現(xiàn)實(shí)世界中經(jīng)過(guò)嘗試，經(jīng)常能夠產(chǎn)生意想不到的結(jié)果，并且能夠激發(fā)進(jìn)一步的思考和新想法。

例如，樂高品牌的創(chuàng)始人奧爾·克里斯蒂安森（Ole K.Christiansen）最初只制造像木梯和熨衣板之類的家用產(chǎn)品。直到20世紀(jì)30年代，大蕭條迫使他進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，他開始嘗試制造玩具。事實(shí)證明，在消費(fèi)者不愿意建造住房的當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)成功的舉措。在考察了以木制品為主的國(guó)際玩具市場(chǎng)之后，克里斯蒂安森再度進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，他開始介入塑料玩具，當(dāng)時(shí)的塑料還是一種具有突破性的、技術(shù)含量高的新材料。在二戰(zhàn)剛剛過(guò)后的年代里，盡管資金十分緊缺，但他還是將全年的利潤(rùn)重新投到新機(jī)械和新工具上，先是制造傳統(tǒng)玩具，然后制造積木。到1958年，那些產(chǎn)品演變成當(dāng)今眾所周知的“拼裝式”樂高積木。不久之后，該公司放棄了所有木制玩具和其他玩具，開始加倍投資于樂高積木玩具建筑系統(tǒng)——樂高玩樂系統(tǒng)。

7.抱有希望

想象力滋養(yǎng)著我們的渴望和煩惱，驅(qū)使我們?nèi)ふ腋玫默F(xiàn)實(shí)。當(dāng)失去希望并懷有消極心態(tài)時(shí)，我們就不再相信自己可以實(shí)現(xiàn)理想或解決問題。在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，貝葉斯學(xué)習(xí)理論涉及對(duì)一個(gè)統(tǒng)計(jì)分布的相信與否，根據(jù)獲得的每一條新信息對(duì)分布進(jìn)行更新，到頭來(lái)整個(gè)過(guò)程的結(jié)果可能會(huì)取決于最初的信念。悲觀主義可能會(huì)成為一種自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要捫心自問：你是否在為員工提供希望之光，是否為他們提供了想象和創(chuàng)新的空間？你是否在使用具有悲觀或宿命論傾向的語(yǔ)言？這樣的語(yǔ)言可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)造力不斷下降。應(yīng)對(duì)實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要承擔(dān)想象帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)過(guò)程需要希望。

史丹利百得公司首席執(zhí)行官吉姆·洛里（Jim Loree）告訴我們：“在整個(gè)一生中，我們感覺到想象力從來(lái)沒有像現(xiàn)在這樣重要，這種能力決定著我們當(dāng)前的命運(yùn)。在這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者需要抓住機(jī)遇，激發(fā)和利用企業(yè)的想象力。”

所有危機(jī)都蘊(yùn)含著機(jī)會(huì)的種子。目前正在掙扎中的許多企業(yè)如果能夠保持活力，利用想象力，那么在危機(jī)期間和危機(jī)之后，都有可能求得新生。在危機(jī)中，想象力似乎是一種無(wú)關(guān)緊要的奢侈能力，但實(shí)際上這種能力是打造成功未來(lái)的必要條件。

資料來(lái)源 Harvard Business Review