新常態(tài)下采油廠優(yōu)化薪酬管理工作的有效措施研究

王蕊

摘 要：隨著油田系統(tǒng)改革的持續(xù)深入，薪酬管理在油田及采油廠的發(fā)展中發(fā)揮的作用越來越關(guān)鍵，其也是企業(yè)有效吸引人才留住人才的一種重要方式。在長周期低油價(jià)的背景下，進(jìn)一步做好薪酬管理工作不僅可以有效激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)其積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，還可以有效確保企業(yè)的和諧穩(wěn)定。

關(guān)鍵詞：薪酬管理;優(yōu)化措施;采油廠

0前言

由于采油廠涉及油氣地質(zhì)、開發(fā)、地面工程以及后勤輔助等諸多的專業(yè)，其薪酬管理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)相對(duì)比較復(fù)雜，薪酬管理難度也比較大，一個(gè)良好高效的薪酬管理模式不僅能有效保障采油廠生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定，而且能有效提升采油廠的活力。當(dāng)前，由于市場經(jīng)濟(jì)形勢的嚴(yán)峻復(fù)雜，采油廠薪酬管理工作也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，及時(shí)對(duì)薪酬管理模式進(jìn)行修改調(diào)整，最大程度地發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)中的作用，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益成為一項(xiàng)非常重要的工作。

1當(dāng)前石油企業(yè)薪酬管理存在的一些問題

1.1薪酬管理設(shè)置不合理

近年來，由于原油價(jià)格不斷下跌，石油企業(yè)從各方面降本增效，這直接或者間接造成員工工資驟減，部分企業(yè)存在優(yōu)秀員工大量流失的問題，對(duì)企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展造成了不小的影響。這除了與整個(gè)能源行業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境造成的不良影響之外，石油企業(yè)薪酬管理設(shè)置不合理也是大部分員工選擇離職的重要因素之一，其主要體現(xiàn)在員工的薪酬不具備市場競爭力、薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)不公平且缺乏靈活性、薪酬的平均水平低于員工理想期望值、薪酬與崗位級(jí)別不相符等。相當(dāng)多的石油企業(yè)還未徹底擺脫傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，導(dǎo)致員工薪酬出現(xiàn)“高不成低不就”的亂象，對(duì)自身薪酬頗有不滿。因此，石油企業(yè)在薪酬管理設(shè)置方面的不合理直接影響了員工的就職意愿。

1.2缺乏考核依據(jù)導(dǎo)致員工薪酬產(chǎn)生不公平性

在薪酬管理機(jī)制中，績效考核是推動(dòng)薪酬激勵(lì)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)薪酬管理機(jī)制缺乏公平性主要體現(xiàn)在員工自身的心理狀態(tài)，總是會(huì)把自己的投入和產(chǎn)出與其他相關(guān)員工作比較。如果比值相等，員工自然認(rèn)為是公平的，工作更積極努力;如果比值不相等，就會(huì)產(chǎn)生逆反心理覺得待遇不公，從而工作頹廢，影響產(chǎn)出。而缺乏考核依據(jù)的主要是分配方案程序不透明、設(shè)計(jì)方案不科學(xué)兩大原因，造成基層員工對(duì)薪酬的計(jì)算方法產(chǎn)生疑問且難以理解崗位系數(shù)評(píng)定產(chǎn)生的過程，其考核依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的模糊，導(dǎo)致員工的差別待遇。

1.3薪酬管理的激勵(lì)機(jī)制不夠全面

石油企業(yè)作為國家能源型的國有企業(yè)，其薪酬按照國家標(biāo)準(zhǔn)水平發(fā)放，因此員工收入相對(duì)其他私有企業(yè)來說普遍不高。在這種環(huán)境下，要想提高員工工作積極性，就必須在薪酬管理方面實(shí)行激勵(lì)機(jī)制。而目前石油企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制形式較為單一，主要是物質(zhì)報(bào)酬和職位升遷，往往忽略了對(duì)員工的精神激勵(lì)，使得員工的工作熱情降低。因此，實(shí)行多樣化形式的薪酬管理激勵(lì)機(jī)制，是石油企業(yè)管理中的當(dāng)務(wù)之急。

2.石油企業(yè)優(yōu)化薪酬管理工作的有效措施

2.1建立完善的薪酬管理激勵(lì)制度

在建立和完善薪酬管理制度時(shí)，不可一味地生搬硬套，應(yīng)參考相同地區(qū)和類別的石油企業(yè)現(xiàn)行的薪酬管理激勵(lì)政策，兩者進(jìn)行比較，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制在薪酬管理中的作用。企業(yè)管理者應(yīng)深入企業(yè)內(nèi)部做好前期調(diào)查工作，了解員工內(nèi)心對(duì)薪酬待遇的真實(shí)想法，科學(xué)合理地提升福利化待遇，滿足員工的個(gè)性化需求。目前，從石油企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀來看，薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)較為單一、形式不夠多樣化，因此，企業(yè)管理者應(yīng)積極改進(jìn)。例如，實(shí)行技能競賽、定期崗位輪換、浮動(dòng)工資調(diào)整、階段考核，根據(jù)員工對(duì)企業(yè)所作貢獻(xiàn)實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，使考核方式變得更加多元化、人性化。

2.2構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)用模式

戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)方案的基本思路是以薪酬分配、培育來支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，其設(shè)計(jì)宗旨是以員工的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配商業(yè)價(jià)值，提高內(nèi)部管理效率，做到內(nèi)致公平。再通過職位分析、客觀職位評(píng)價(jià)給予認(rèn)可，并依據(jù)市場響應(yīng)能力和員工自身的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)外部競爭，推動(dòng)企業(yè)迅速成長。

戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)形成的薪酬，主要由崗位績效工資、提成工資、產(chǎn)量工資制三種模式構(gòu)成。不同模式下所適用的對(duì)象不同，真正實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。具體就是：

（1）崗位績效工資主要由基本工資、崗位工資、績效工資三部分組成，其適用對(duì)象是原崗位的技能工，以技能學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)水平為綜合考察因素，結(jié)合基本工資和企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績作為工資核算標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一發(fā)放。其中，企業(yè)管理者可將績效工資與員工履行崗位職責(zé)的好壞直接掛鉤，將績效系數(shù)隨著企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上下浮動(dòng)，形成彈性的工資核算形式。

（2）提成工資是前者的補(bǔ)充工資，主要是提升員工的工作積極性，在新老員工拉開工資差距的同時(shí)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行激勵(lì)。一是對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的老員工，根據(jù)其每月完成的銷量和利潤浮動(dòng)來進(jìn)行提成，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的老員工給予額外提成獎(jiǎng)勵(lì)。二是新員工的工資核算可參考其全體工資總額和近期對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)為參考依據(jù)，這種核算方式既體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部新老員工的良性競爭機(jī)制，又保障了新員工的職業(yè)歸屬感和自身上進(jìn)心。

（3）產(chǎn)量工資制適用的對(duì)象是企業(yè)管理中的基層工作人員，他們沒有高技術(shù)、高學(xué)歷，只是在為企業(yè)做最基礎(chǔ)的工作。在基礎(chǔ)工資的前提下與員工的個(gè)人產(chǎn)量直接掛鉤，才能提高薪酬管理的公平性，避免產(chǎn)生基層人員的大量流失而影響企業(yè)的日常工作。

2.2強(qiáng)化員工內(nèi)部整體結(jié)構(gòu)

石油企業(yè)在薪酬管理過程中最好的方案是對(duì)員工進(jìn)行層次分級(jí)，分為知識(shí)型員工和普通型員工。兩者偏向的激勵(lì)因素不同：知識(shí)型員工更關(guān)注的是自己的個(gè)人職業(yè)發(fā)展空間;普通型員工則需要穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入作為生活保障。因此，針對(duì)知識(shí)型員工需要將“內(nèi)在和外在薪酬”兩種模式并用。一方面，通過內(nèi)在薪酬提升企業(yè)內(nèi)部競爭上崗機(jī)制;另一方面，通過外在薪酬吸引更多知識(shí)型人才。在企業(yè)發(fā)展歷程中，知識(shí)型員工是企業(yè)在多變的市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟的重要支柱，具有流動(dòng)性高、創(chuàng)新性強(qiáng)、自主性大、強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。知識(shí)型員工在日常工作中更看重的是自己的勞動(dòng)成果能否得到團(tuán)隊(duì)的賞識(shí)，把他人的評(píng)價(jià)作為自我約束和激勵(lì)的動(dòng)力，在企業(yè)管理中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。因此，強(qiáng)化員工內(nèi)部整體結(jié)構(gòu)的最佳方案就是對(duì)員工內(nèi)部層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

2.3有計(jì)劃有步驟地開展薪酬信息化管理

石油企業(yè)是集合信息與技術(shù)一體的跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營的綜合性的國有企業(yè)。只有按照現(xiàn)代企業(yè)制度，以信息化的薪酬管理提升企業(yè)的管理水平和綜合競爭力，才能將企業(yè)做強(qiáng)做大。雖然目前的人力資源管理系統(tǒng)技術(shù)已成熟，但是在薪酬核算上依舊存在不足之處，尤其在石油企業(yè)表現(xiàn)最為突出。要想提升石油企業(yè)管理的科學(xué)性和有效性，就必須將現(xiàn)代信息化技術(shù)與人力資源管理兩者相互聯(lián)系、緊密結(jié)合，在滿足市場經(jīng)濟(jì)體制的前提下，幫助石油企業(yè)完成更快更好的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

信息化薪酬管理在石油企業(yè)管理中是一個(gè)全方位的應(yīng)用過程，以現(xiàn)有的技術(shù)手段為基本條件，從多個(gè)角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)兩者之間的有效對(duì)接，減少企業(yè)在薪酬管理核算中的復(fù)雜性，使企業(yè)在薪酬管理核算上更加現(xiàn)代化。因此，石油企業(yè)實(shí)施薪酬信息化管理，還要不斷吸取過往的失敗經(jīng)驗(yàn)，敢于創(chuàng)新，逐步擺脫傳統(tǒng)的薪酬核算模式，借助信息化網(wǎng)絡(luò)管理的綜合性平臺(tái)，徹底摒棄平均主義的差別薪酬核算模式，將薪酬核算與考核績效相聯(lián)系，促進(jìn)薪酬管理核算工作有序運(yùn)行，幫助員工提高勞動(dòng)效率。

3.結(jié)語

新常態(tài)下石油企業(yè)的薪酬管理優(yōu)化工作總體來說涉及三個(gè)方面：創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制、健全的薪酬管理體系、強(qiáng)大的內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)。企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)多參照行業(yè)內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身實(shí)情建立最優(yōu)化的薪酬管理機(jī)制。只有完善薪酬管理體系并不斷完善和進(jìn)步，才能幫助企業(yè)走向良性發(fā)展。