淺談甲供大宗材料管理

楊秋紅　張強

摘 要：本文通過對設計、采購、施工各階段的大宗材料管理存在的困難及應對措施展開探討，旨在提高大宗材料管理在后續(xù)在建核電工程中的實際應用建立理念。

關鍵詞：設計;采購;安裝;大宗材料

引言

在核電建設中，設備及材料采購費占總投資比重較大，一般達50%～60%左右，其中大宗材料的采購費占總采購費比例高，約達40%～50%。大宗材料的采購貫穿核電建設全周期，因其采購量大、采購金額較大、種類、規(guī)格繁多，使用標準多、單個物項特征參數(shù)多等特點，給大宗材料的設計、采購、安裝調試管理均帶來不同程度的管理難度。本文著重剖析引起大宗材料管理困難的因素及探究管理措施。

一、剖析大宗材料管理困難的成因

1、設計階段：

項目前期，設計人員使用參考電站數(shù)據(jù)做參考出版采購技術規(guī)格書或設備材料材料清單，雖然設計院在同類電站的設計中有一定設計經驗，但新建項目都是在進行技術改進，而使用參考電站的數(shù)據(jù)需經過縝密分析，特別是各系統(tǒng)管道、管線布置變化引起的數(shù)據(jù)變更量將偏大，如參考電站數(shù)據(jù)未能經過專業(yè)、資深設計分析照搬、照用，將造成規(guī)格書中各種規(guī)格、數(shù)量的嚴重偏差，參考電站的數(shù)據(jù)已基本失去參考價值。

設計人員在出版采購技術規(guī)格書后，應及時出版施工圖，出版施工圖后應及時出版對應DEN，但在實際工作中，施工圖出版相對滯后，從而導致改單DEN也隨之推延，直接造成采購輸入準確性偏低，進而到貨大宗材料無法滿足現(xiàn)場需求，典型的供需失衡狀態(tài)發(fā)生。

2、采購階段：

現(xiàn)場需求與計劃的匹配性不高問題，在前期項目執(zhí)行中，經常發(fā)生現(xiàn)場因為某個進度節(jié)點急需預制材料，而合同或設備采購三級進度計劃需求的供貨時間未到，制造廠不具備交貨條件;還存在廠家按照合同需求交貨后，現(xiàn)場無安裝需求且不具備倉儲條件，設備在制造廠長期積壓，即擠占廠家?guī)齑妫钟绊憦S家申請付款，同時容易打擊制造廠供貨積極性，這主要是施工、采購計劃的不對稱造成的。[1]

采購部門在項目初期，按照設計院出版的技術規(guī)格書或設備材料采購清單執(zhí)行首批采購，但隨著工程開展，設計文件中參考電站數(shù)據(jù)的可靠性得到進一步驗證，數(shù)據(jù)評估的不準確，設計院緊急出版改單，特別是改單為新增規(guī)格，同時現(xiàn)場設計修改布置導致材料用量增補、施工過程損壞、丟失等，均需緊急采購，采購部門需考慮到戰(zhàn)略供貨商原材料準備及排產能力的現(xiàn)實因素，在突如其來的訂單壓力下，采購部執(zhí)行處需組織廠家緊急報審接口文件，質保大綱、質量計劃等技術審查，且面臨著高強度督促供貨商緊前安排排產進度，這無疑給采購造成較大困難。

總包方在采購大宗材料時，通過分類將一些大宗材料分交給安裝單位采購（通常為非核級），但是安裝單位采購的物項質量過程控制和方法控制與總包方有一定差距，使用壽命與性能無法達到同類產品優(yōu)質要求。另一方面，安裝單位在采購分交的大宗材料時，對數(shù)量少、品種多、規(guī)格多的物項，統(tǒng)計數(shù)據(jù)一般提出較晚，采購過程時間長，延誤采購時機;對于一些采購困難的物項，往往退回甲方采購，打亂了采購計劃，延誤了供貨進度[2]。

3、安裝、調試階段：

大宗材料到貨現(xiàn)場后，由安裝單位領用安裝，由于技術原因或預制安裝等因素，在進行圖紙排版、下料、預制、安裝時，不能合理地利用材料，最優(yōu)化的使用材料，不能提前根據(jù)管道單線圖進行排版，而是隨機領料;下料不能做到科學、合理規(guī)劃，造成材料損耗量過大。另外，在預制和安裝過程中出現(xiàn)缺料，為保證現(xiàn)場進度免受影響，通常安裝單位會發(fā)變更給設計院，申請用性能、材質、等級等較高的材料替代低級材料，造成材料利用浪費。

材料在安裝過程中因野蠻施工或操作失誤造成材料損壞或保管不當造成丟失，需緊急增補采購，通常此類物項是影響工程進度的制約因素，需求量少，且急需，為了有效保證施工進度，但因量少且緊急，無利可圖，供貨商一般配合不積極，但依托于戰(zhàn)略合作合伙關系，供貨商又不得不積極響應。

調試階段是對工程物資性能、指標進行檢測與驗證，產生原因諸多，比如，一方面會因運輸包裝不當造成物項損傷，亦或內部構件損傷表面無法發(fā)覺;另一方倉儲不當，造成內部構件銹蝕或出廠前內部清潔不夠，造成倉儲期間銹蝕，但開箱檢驗只對外觀進行查驗，理化性能并未得以驗證，且也存在安裝過程損傷等因素，所以在調試階段物項性能不滿足設計或使用要求的責任難于判別，本著先工程后商務的原則，緊急增補采購是必經之路。再者，系統(tǒng)改進涉及多個專業(yè)，接口數(shù)據(jù)匹配度不高，在聯(lián)調階段也將暴露，因為問題發(fā)現(xiàn)較晚，設計變更幾個小時就可以完成出版，但增補采購是個長周期任務，如果為核級物項增補，還涉及到核安全局報備等流程，棘手采購無疑是管理困難的一項重要成因。

二、應對措施的探索

1、設計階段：

1）、參考電站的數(shù)據(jù)分析要嚴密，特別是涉及到多系統(tǒng)、多專業(yè)的接口布置管理方面;

2）、出圖及變更要及時，為減少后續(xù)緊急增補頻次，設計需考慮增加采購裕量，且以不增加規(guī)格種類、減少材質種類為目標;

3）、設計標準優(yōu)化，大宗材料管理涉列的標準體系很多。管道材料設計中應盡量避免混用不同系列的標準。從設計標準角度減少物項規(guī)格，有助于產品的批量化生產、檢驗和質量控制，并提高了同規(guī)格材料間的互換性，減少標準要求的比對分析時間[3]。

2、采購階段：

1）、提交計劃的匹配性，設計、采購、施工三級進度計劃三個階段的邏輯相互統(tǒng)一，均要按照項目二級進度計劃的要求安排各自的工作計劃;

2）、提高緊急增補采購管理效率，比如：各項目現(xiàn)場與安裝公司的聯(lián)合庫存管理、儲備庫與各項目現(xiàn)場的聯(lián)合庫存管理、工程公司于供貨商的聯(lián)合庫存管理、各工程公司之間的聯(lián)合庫存管理[4];

3）、已成立的大宗材料專項小組可集中解決爭議問題，或急、難、險、重問題，如果安裝單位對于分交物項采購困難，應盡早提出，以便總包方采購部門無縫銜接，搶占最佳采購時機。

3、安裝、調試階段：

1）、在技術上施工單位應避免浪費，確保材料合理利用;其次盡可能杜絕或減少“以高代低”的現(xiàn)象;

2）、安裝過程中嚴格按照有關規(guī)范要求施工，做到有章可循、有據(jù)可依，如果安裝方案無法指導實際工作，通知技術人員研討新方案或發(fā)起澄清等流程后待設計答復再行處理，且做好成品保護與保管，避免丟失、損壞時有發(fā)生;

3）、調試過程，特別是聯(lián)調，盡量緊前安排各項工作，以免緊急增補采購或技術接口不匹配等問題發(fā)生無暇處理。

三、結論

核電建設中，大宗材料管理是一項復雜的工作，它涉及面廣、技術性強、難度高。系統(tǒng)性管理顯得尤為重要，這需要設計、采購、施工各緊密配合，避免出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，為了保證各階段工作有序、高效推進，筆者所在項目已成立大宗材料專項小組及黨員突擊隊，形成“一榮俱榮、一損俱損”的局面，以全面掌控大宗材料的科學性管理。

參考文獻：

[1] 郭林，劉鳳鋼，俞龍. EPC總包模式下核級大宗材料增補采購管理[P].實踐交流，2013（10）;

[2] 李冠英， 顧健. 核電建設階段大宗材料采購缺失分析和改進建議[J].核電管理，2015（6）;

[3] 李鑫，高文迦. 核電項目工藝管道類大宗材料設計管理優(yōu)化分析[J].產業(yè)與科技論壇，2019（18）

[4]? 郭 林，劉 慧.核電站核島大宗材料聯(lián)合庫存管理研究[P].實踐交流，2018（11）