設計施工聯合體的EPC項目管理模式探究

趙亞桐

【摘 要】天津港響應國家“公轉鐵”的戰略部署，積極推進港內鐵路線路建設。中國鐵設和中鐵六局組成聯合體，承建南疆港鐵路擴建工程，雙方緊密配合、優勢互補，克服工期緊張、填料稀缺的困難，順利完成建設任務。通過對項目建設全程跟蹤和總結分析，對比傳統建設模式，對聯合體EPC模式的關鍵要素、業績和成效進行研究，總結得出聯合體EPC建設管理模式的優點。聯合體下的EPC模式促進設計、施工緊密配合，有利于控制費用和進度，降低生產費用，保證施工質量，縮短工期;能夠充分發揮參建各方的管理優勢，實現工程建設各項目標。

【關鍵詞】設計施工聯合體;EPC工程總承包;公轉鐵;天津港擴建

【中圖分類號】U218 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）03-0119-05

2018年，國務院發布《推進運輸結構調整三年行動計劃（2018—2020年）》，以推進大宗貨物運輸“公轉鐵、公轉水”為主攻方向，減少公路運輸量，增加鐵路運輸量，建設現代綜合交通運輸體系。一直以來，公路是天津港貨物運輸的主導方式，2015年公路疏運量占比77.2%，2016年占比77.6%，導致交通堵塞、能源浪費、環境污染。2017年5月禁止公路運輸煤炭進港后，天津港南疆港煤炭吞吐量急劇減少，2017年公路疏運量占比降至64.1%。為提高天津南疆港鐵路裝卸能力，特別是煤炭卸車能力與港口煤炭吞吐能力不適應的問題，將港口鐵路擴建項目提上日程。擴建工程將有效提高天津南疆港鐵路礦石運輸能力，最大限度地實現鐘擺式運輸，提高天津港礦石鐵路專線使用效率，提升海鐵聯運質量;同時，也對改善京津冀環境污染，實現天津港可持續發展具有重要作用。

EPC工程總承包模式在國際工程市場中占有很大份額，也是在當前國內工程市場中被政府管理部門和現行《中華人民共和國建筑法》努力推廣的一種模式，越來越多地應用于我國的施工生產中。EPC模式既可以有效地縮短工期，節約成本，又可以提高施工質量，保證工程施工效率[1]，天津港南疆礦石鐵路專用線擴建工程即采用了該模式進行建設。

隨著市場的發展，建設領域各行業關系越來越緊密、建設規模也日趨龐大，對工程管理水平要求也越來越高，一家企業孤軍奮戰很難完成大型工程總承包。在此背景下，多家單位以聯合體模式承接項目的案例逐漸增多，聯合體模式下，各單位可以更好地整合資源，從而獲得更大的競爭優勢。

EPC聯合體是以一個工程單位為主導，由兩家或多家工程企業組成聯合體，通過簽訂內部協議，以一個投標人身份參與建設項目的投標。項目實施階段，憑借各自優勢，分別承擔有關設計、施工、采購、協調管理任務的工程管理組織[2]，其運作流程如圖1所示。

1 聯合體的組建及管理要素

中國鐵路設計集團有限公司（簡稱中國鐵設）是國家大型綜合設計集團，在全國設計領域占有較大的市場份額，中鐵六局隸屬于中國中鐵，以鐵路建設為主，全方位拓展市場，積極參與市政、城市輕軌等領域，為國家建設作出了積極貢獻。雙方組成的聯合體，優勢互補，強強聯合，通過投標最終成為本項目中標人。研究發現，項目前期，在控制建設投資的造價階段，設計費用雖然只占建設成本的2%～4%，但實際對全部工程造價的影響可達70%以上，設計階段成為建設成本控制的關鍵要素[3]。因此，聯合體以設計單位中國鐵設牽頭組織，中鐵六局配合施工，設計的主導作用在工程建設與項目管理中充分體現出來，施工單位則發揮其在施工經驗和現場過程把控的特長，雙方優勢互補、強強聯合。

前人通過與工程專家訪談的方式總結并識別出聯合體總承包工程管理要素（見表1），根據綜合分析和排序，聯合體協議、合同管理和風險預防成為管理要素中最重要的部分[4]。此外，通過多年的工程實踐我們發現，聯合體成員數量越多，多方協議、合同及各種風險等內部復雜因素越多，各方單位越難達成一致，不利于項目履約。

本項目聯合體恰好僅有兩個單位，針對管理要素，雙方提前對項目進行風險識別和分析，根據各方意愿擬定了聯合體內部協議，風險共擔、利益共享，牽頭單位管理尺度合適，開展聯合體內部管理工作簡約便利，將工作重點投入到對外溝通和協調。聯合體內部管理機構簡約，決策傳達迅速、執行力高，有利于聯合體領導機構指示的落實。如此一來，各方實力水平優勢和聯合體組成模式的科學有效，為本項目執行創造了十分有利的條件。項目運作期間雙方堅定“知行合一”的執行力，成功地實現了“1+1>2”的收益。

2 聯合體工作成效分析

2.1 項目前期

中國鐵設和中鐵六局以“強強聯合、利益共享、風險共擔”為基本理念，發揮各方特長，簽署聯合體協議，聯合制定項目標書。項目成功中標后，聯合體與業主簽訂總承包合同，開始了緊張的準備工作。

首先，進行職責劃分，據此明確各方權利和義務，做到各司其職。在取得開工報告前做好一切施工準備。聯合體牽頭方在這一階段，著重對接業主和政府監管部門，辦理開工前各項手續，完善施工圖，進行項目規劃、制定各項規章制度，考核辦法，建立有效的內部溝通機制，進行工作分工、設立整體目標、統一標準，完善管理體系。其次，發揮設計單位的優勢，在技術方面積極協調設計專線與施工負責人對接，多次組織交底會議解決具體問題，從而保障后續施工的有效進行。此外，聯合體施工方積極對接當地質監、環保和公安部門，了解相關規定，制訂施工組織計劃和各項施工方案，以及安全質量環保管理辦法和各項現場規章制度等，并提前結合天津市揚塵治理、文明施工的“八個百分百”要求，進行現場籌備工作，生產方面開始搭設圍擋，現場備料，清理地表雜物，將部分設備人員提前進場待命，在取得開工報告之前做好一切施工準備工作。工期即成本，前期的一切準備工作為后續施工正常進行埋下了良好的伏筆。

2.2 項目中期

這一階段，聯合體按照合同約定及業主各項要求，結合工期考核節點制訂總工期和各分項工程計劃，緊張而有序地推進項目工作。項目實施期間曾遇到各項錯綜復雜的問題，諸如某分部工程施工隊伍失控、原材料漲價、建筑工程規劃遲滯、重污染天氣影響、冬季施工和資金問題等，一度影響了工程的推進。聯合體各方單位結合施工網絡計劃圖，分析這一階段對關鍵路徑的影響，對內進行實地走訪調研和根源性問題分析，及時采取有效解決辦法，調整施工安排、變更施工方案，從而減少工期延誤和成本增加等各項風險;對外將問題及時報業主、代建、監理等各單位，引起多方足夠的重視，從而加大力度解決影響項目推進的障礙;對上聯合體單位積極向集團公司匯報工作，引起領導足夠關注，各單位領導多次蒞臨本項目現場視察指導工作，一方面起到良好的督導作用，另一方面領導的重視對本項目相關工作開展給予了很大便利。

2.3 項目末期

本項目2018年8月正式開工，于當年12月底主體全部完工，計劃工期135天，實際工期140天，聯合體克服重重困難和層層阻力，合同已順利完成。項目全過程的施工網絡計劃圖和實際施工進度橫道圖如圖2、圖3所示。

在末期，聯合體主要進行項目收尾工作。聯合體牽頭單位協調業主單位盡快進行資金結算和項目移交，從而盡早通車，將項目投產;聯合體施工方則負責現場收尾，清理邊角、克缺整改，努力做到更加完善，此外還準備了資料組卷和項目備案等，充分做好項目移交準備。

2019年3月，項目順利通過竣工驗收并投產使用。聯合體在整個項目管理過程中，通過優化組織管理、分解總體目標、制訂合理計劃、加強過程控制、有效溝通協調的方法，共同造就了主體工程的順利完工，最后收尾階段聯合體也毫不放松，緊抓現場安全質量環保工作，并重視項目總結和積累，為以后的工程合作打下良好的基礎。

3 設計施工聯合體的EPC項目實施意義

一般情況下，往往是因為項目的建設規模過大，超出單位正常的承包范圍，為了降低各方面的風險，采取聯合體的承包模式。聯合體承包有利于提高項目管理水平，保證工程質量和投資效益。同時，依據聯合體的職責劃分，各單位在資質和能力許可的范圍開展工作，能夠提高合同履約效果，防止中標人因履約能力差而轉包采購項目，損害采購人的利益。

在本項目中，中國鐵設與中鐵六局組成的聯合體高效運營，強強聯合，優勢互補。本項目實施非常成功，同時體現出設計單位和施工單位在工程建設中組成聯合體進行合作的深刻意義。

（1）聯合體模式有利于采用最佳的規劃和設計理念，各階段管控環節上，工作盡可能得到前置，有利于設計單位、施工單位發揮各自優勢，做到各方面工作完美地銜接。牽頭方負責設計與施工的整體協調，設計工作與施工工作同步開展，設計人員和施工人員可以更為高效地進行溝通，交流技術，互相提高。雙方能克服以往設計工作、施工工作單獨開展，分屬不同的單位，由于職責和目的不同而引發的矛盾，能夠減少各環節由于沒有充分領會設計意圖而造成的問題。不論是設計方案優化、施工組織推進還是采購的實施，均可以達到最優，減少了各階段的中間環節，達到目標一致，確保更好的投資利益。設計人員參與施工過程，對現場的技術要求更加清晰，并能運用到以后工程設計工作中，使自身水平得到提升。施工人員也可以多了解技術標準和規范，提高現場管理水平。

（2）充分發揮設計主導作用，設計階段盡可能考慮到后期施工成本，有利于控制工程建設造價，設計與施工強強聯合，共同應對設計、采購和施工等過程可能帶來的風險。EPC項目最大的風險是固定總價[5]，設計單位會更加積極主動優化施工方案，降低建設成本。設計單位主動優化現場平面布置，簡化工藝流程，使建設項目運行更加經濟，節約能源，減少不必要的開支。在施工管理上，可以依靠強大的設計技術力量，優化施工方案，期間有效地變更設計，降低施工成本，同時也縮短了施工周期。以本項目給排水工程為例：通過多次現場調查并與業主、使用單位溝通，在滿足現場需求的前提下，將原設計1～1.5 m鋼筋混凝土框架涵變更為圓管涵，減少了原設計責任成本，施工工藝由現澆改為預制，縮短了該項工程施工周期36 d。設計單位牽頭的聯合體，對縮短工期、減少時間帶來的價格風險、提高質量、控制成本起至關重要的作用，大大減少設計變更和索賠，對降低控制成本有明顯作用。

（3）滿足業主各項需求，給業主管理提供便利。傳統模式下業主需要同時管理設計、采購、施工、監理等各方單位，協調工作繁雜，而EPC模式下業主的管理溝通工作則變得簡單明確。并且，工程領域已經普遍認識到設計階段在項目建設全過程中所處的重要位置，設計單位牽頭的聯合體模式的管理研究顯得尤為重要。由設計單位牽頭、施工單位參與的聯合體模式的成功開拓，業主只負責整體把握及原則的、目標的管理和控制，讓業主省心，聯合體各方單位可以合理地調整施工順序和方案，提高了設計和施工單位的效率，在工程界形成了很高的影響力。

（4）大大減少工期，節約時間成本，保證工期進度，降低項目風險。傳統模式下，勘察、設計、采購、施工是按照順序依次進行。設計單位的勘察、初步設計工作后，業主要進行總承包招標，總包招標之后，總包單位后要進行施工分包招標，施工單位又要進行施工隊、采購招標，而EPC則是各工序有序交叉進行[6-7]，總承包中標后即可有序開展施工圖設計、采購和施工工作。例如，該擴建工程部分項目由于時間緊張，采取了邊設計邊施工的方式，大大縮短了工期，降低了成本和風險。聯合體EPC模式最大的優點是提前投產，減少了各階段的中間環節，整個EPC項目能夠在統一的架構內展開合作，行動、目標一致。本項目的聯合體模式通過成功實踐，更是大大縮短了從規劃、設計到竣工的周期，有利于更早獲取利益、節約投資，又能減少市場變化所帶來的不利影響，降低投資風險。聯合體EPC模式工期縮短示意圖如圖4所示。

此外，聯合體EPC模式還有減少了施工期間相關手續、贏得了業主的信任、提高合同履約、減少多次招標環節等優勢。中國鐵設和中鐵六局通過此次合作不僅為天津港“公轉鐵”打造了又一個亮點工程，也尋找到了持續合作的合作伙伴，為之后的進一步合作奠定了良好的基礎。

4 存在的問題與改進建議

當前，聯合體的EPC總包模式仍處于發展階段，通過本次項目合作，我們也發現一些問題，并提出一些建議。首先是聯合體內部利益分配的問題，在聯合過程中各種不確定性風險因素很多;其次是EPC項目的臨時性，隨著施工任務的結束，項目聯合體會隨之解散;最后是EPC模式與相關法律法規不匹配，地方政策存在滯后問題。針對上述問題提出如下建議。

（1）進一步完善聯合體EPC模式的內部管理和考核機制。當前與聯合體EPC項目相適用的法律法規并不完全匹配，實施企業既不是設計單位，也不是施工單位，執行起來存在很大問題。比如傳統模式下，按照相關規定，施工過程的方案評審、進場報驗等環節主要由施工單位和監理單位參與，設計單位參與力度較少，因此造成在本項目中，牽頭的設計單位對項目施工控制力度不足的現象時有發生。此外，聯合體牽頭的設計單位對于施工方缺少內部管理的抓手，傳統的罰款、停工等手段不再適用，針對現場施工的人員、機械、設備、原材料等方面控制力度有限。

（2）外部風險防范和內部利益分配機制仍需健全。在面對部分風險時，由于聯合體內部成員所承擔責任存在差異，會出現利益相關的分歧。故應當以“利益共享、風險共擔”為宗旨，在前期進一步完善聯合體協議中的相關條例，各方單位面對風險時，切忌為了單方面的私利而損害整個項目的利益，要樹立長期合作的目標[8]。

（3）雖然隨著施工項目的結束，聯合體各參與單位會隨之解散，但聯合體管理形成的結盟卻可以繼續發展，通過簽訂戰略合作協議，牽頭單位可以建立分包商庫，成為戰略伙伴，為之后的合作奠定基礎。聯合體通過持續性合作可以找到正確的、更多的關鍵性投入方向，為雙方企業贏得更大的市場及利潤。

（4）2016年2月國務院發布《關于加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，推廣工程總承包制，隨后2年，中央和地方政府相繼出臺推進工程總承包模式的文件，建設部發文40多個，地方政府出臺文件60多個。工程總承包發展速度之快，政府推進力度之大，可見一斑。雖然EPC模式在工程項目建設中得到廣泛應用，但政府部門現有法律法規以規范性文件為主，貫穿項目周期的具體規章制度不齊全，立法、修法工作較EPC項目實際發展情況滯后，對此應建立起有效的管理機制，完善貫穿EPC項目全周期的法律法規和規章制度。目前，盡管已經出臺一些文件和規定，但與實際情況的匹配程度仍然遠遠不夠，一定程度上阻礙了EPC的發展。比如：在建設單位和地方監管部門針對該項目的過程管理和驗收中，雖然有政策性的規范文件，但是實施細則各不相同。地方監管部門仍是將該聯合體EPC項目分勘察、設計、施工三方單位進行監督檢查和規范驗收，將聯合體各參與單位完全分開管理，未能完全發揮聯合體模式下項目管理工作的整體性和高效性[9]。

5 結語

由設計單位（中國鐵設）與施工單位（中鐵六局）組成的聯合體積極響應天津港“公轉鐵”工程需求，克服重重困難在計劃工期內順利完成全部工程，贏得業主高度認可。通過以上分析，我們識別出了設計施工聯合體EPC模式下的諸如聯合體協議、合同及風險管控等重要管理要素，和該模式下的工期縮短、成本節約和質量保證等各項優勢，以及利益分配、法律法規存在不足等問題。

當前，宏觀經濟形勢嚴峻和行業發展環境復雜，勘察設計單位和施工單位等工程企業共同發展面臨著機遇和挑戰，本項目中聯合體雙方優勢互補，緊密結合。面對利益，清晰地進行劃分，雙方單位緊密合作，樹立大局意識;面對問題和風險，團結協作，順利完成合同，工程質量達標，使用功能完善。最終，項目取得圓滿成功，聯合體各單位的收益也得到保證[10-12]。

“速度制勝、品質制勝”。該項目建設管理模式提高了市場競爭力，提升了項目管理水平，共同促進勘察設計和施工企業的健康可持續發展，對工程領域的聯合體EPC模式具有重要的指導意義。

參 考 文 獻

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