鐵路運輸企業職工工資分配工作思考

摘 要：鐵運單位是當前規模非常大的國有單位，它的運作一直按照相關的工資分配體系來開展。不過由于工作對于員工的素養和能力有了全新的規定，同時他們的維權思想等也得到了顯著地發展，所以要對當前的分配體系開展革新處理。文章重點的論述了與之相關的信息。

關鍵詞：鐵路運輸企業；工資分配；探討

1 開展該項分配活動的作用

該項分配活動關乎到工作者組織的牢固性，關乎到單位的進步。有序的分配體系，可以起到提升活動者的效率，提升穩定性特征，為單位創造非常多利潤的作用。假如處理不是很優秀的話，就會干擾到活動的熱情，有時候還會使得優秀的工作者脫離單位，但是那些表現不是非常好的卻一直待在單位，此時使得單位不具有競爭性。

2 現存體系中的不利現象

2.1 沒有做好微觀的管控活動

2.1.1 在落實體系的時候未對其開展積極的管控活動。一些基層組織在落實體系的時候非常隨便。一些單位實行的是好人思想，對于職位的變動以及其他的一些變化等不按照換崗換薪的模式來開展。而有的單位就按照人來設置職務，按照人來訂立工資，隨便的改變工資體系的規定，切實的違反了相關的理念思想，干擾到活動的熱情。除此之外還有非常多的不利現象存在于當前的單位之中，因為在管控的時候只關注大的管控，平時的監管體系混亂，不結合規定來落實活動，當發生不利現象的時候無法有效的處理，此時就使得單位自身以及彼此之間等出現一種不均衡的狀態，尤其是最近一段時間，隨著生產力的變化，此時的不利現象變的更為嚴重。

2.1.2 在發放獎金的時候，不結合考核措施來開展。現在，除了基礎的工資以及補貼等內容之外，獎金在總數中占據的分量非常大。它是工作者的獨特奉獻的回報，有著非常高的靈便性特征，就是由于這個要素的存在，所以單位在發放的時候也很隨意。首先，鐵道機構等設置的考核措施是結合機構而開展的，雖說其偏重于基層，不過具體的信息并未落實到實處。而基層機構在處理這些資金的時候，未設置與之對應的考核體系，此時資金就被個別的管控者私吞。

2.2 管控思想和當前的發展之間無法保持一致

在分配管控活動中，單位的勞資機構很多還是停在平時的管控中，活動要素是在可以運行的費用之中，按照一定規定的開展好核查等活動。而沒有認真的分析，該怎樣去公平合理的對待有貢獻的人，怎樣吸引優秀的人，進而切實的帶動單位的發展壯大。在明確工資的關聯的時候，一般是只分析眼前的內容，關注目前問題的處理，此時就導致很多的問題發生。

2.3 不按照法規落實活動

一些機構覺得企業給員工的非常多，他們要切實的聽從。對他們開展一種高壓模式，此時就導致問題出現了。比如對于計件的工作者，沒有處理好加班的問題。一些機構為了提升效率，提倡按勞分配。在分析單價的時候，除了將崗位工資和技能工資用于核定計件單價外，還把部分獎金納入單價之中，但在支付加班加點工資時，卻又只按崗位工資和技能工資之和作為基數來計算加班加點工資，未按計件單價進行計算和支付，此時工作者必然很不愿意，因此就引發問題出現。一些機構在支付費用的時候，不結合相關的條例來開展。往往是不應支付的項目支付了，國家規定的待遇又未執行，引起工傷職工對其工傷期間工資待遇的勞動爭議。

3 應對方法

3.1 按照現代企業制度要求建立職工工資分配管理機制

現代企業制度要求“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而與現代企業制度相適應的收入分配制度則要求“主體明確、制度科學、關系合理、激勵充分、約束嚴明”。對壟斷性的國有鐵路運輸企業，鐵道部除代表國家對鐵路運輸企業確定基本工資制度、實行工資總額宏觀調控外，同時應建立企業經營者工資分配管理機制，鐵路局經營者的工資分配與企業職工工資分配相脫離，由鐵道部結合企業經營規模、國有資產保值增值、企業經濟效益和社會效益等情況進行管理。同樣，鐵路局除對基層單位實行工資總額管理外，還應制定單位負責人工資分配管理辦法，單位負責人的工資分配與單位職工的工資分配相脫離，由鐵路局直接負責管理。企業其他人員的工資分配則由鐵路局和基層單位在各自管理權限范圍內實行自主分配和職工民主參與，同時對干部和職工的工資分配實行分類管理、分類統計的監控機制。

3.2 樹立“以人為本”的工資分配觀念。

3.2.1 應賦予職工參與分配和享受企業財富的權利，培養職工樹立主人翁意識，從而促使職工自覺、主動、盡其所能的去保護企業資產和創造新的財富。

3.2.2 應激勵職工開發技能和智力。工資分配要與培訓、使用和待遇相結合，要鼓勵職工參加培訓提高技能和提升自身整體素質，要為職工增強應對經濟和社會環境等不利因素變化能力創造條件。

3.2.3 應建立科學的績效管理體系。工資分配與績效管理相結合，改變傳統易產生職工對立情緒的績效考核，使管理者與職工處于平等的地位，通過開放式的溝通，在企業目標設定、目標實現上與職工達成共識，并在此基礎上使職工提高能力，促進職工取得高績效，從而使職工在工資得到增長的同時提高企業整體效益。

3.3 設置網絡化的管控模式

現在，鐵運機構中還是按照過去的管控體系來開展活動，缺少時代特色，很多問題的發生都和這個現象有關聯。通過細致的分析可以得出如下一些結論。目前的管控體系沒有從根源中體現出它的具體的作用，目前的管控組織的關鍵活動還是停頓在對工資的分配狀態的后續分析，活動很繁瑣，此時導致一些管控工作者感覺很無奈，不得已而棄用。身為管控體系，其主要的職能應是工資的管理職能，包括與崗位（職務）變動、工作任務完成、績效管理和工資發放等相關的綜合內容，單位勞資管理部門可通過工資管理信息系統形成與職工工資發放有關的各類數據，而財務部門則根據勞資部門提供的工資發放清單向職工發放工資。同時，為確保數據的及時性和準確性，各類數據的形成和采集應通過網絡進行實時管理，包括勞資、財務部門的數據傳遞、上、下級部門之間的數據傳送、反饋和部門之間的數據共享等。

設置網絡化的體系，能夠切實的開展好前期以及中期的管控活動，能夠將勞資以及管控工作者從過去繁瑣的活動中釋放，同時還能對其活動進行規范，進而保證體系精準，為后續的分配體系的有序落實提供堅實的根基。

4 結束語

通過上面的敘述，我們得知設置優秀的分配體系，設置合理的管控思想，使用科學的支付措施能夠切實的確保工作者組織的牢固，確保工作者的熱情較高，進而為活動做出非常積極的貢獻。

參考文獻

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