新生代員工的“留”與“用”

摘 要：本文從我所處行業(yè)，供職公司和團(tuán)隊情況談起，簡述管理新生代員工所碰到的問題，在分析和解決問題的過程中結(jié)合組織行為學(xué)所學(xué)所悟進(jìn)行復(fù)盤，最后予以總結(jié)。窺豹一斑，也是對自己團(tuán)隊管理的片段回顧。

關(guān)鍵詞：新生代員工;特征

隨著社會的不斷發(fā)展， 人們對新生代的認(rèn)知也在發(fā)生著轉(zhuǎn)變。21世紀(jì)第一個十年末九零后們開始進(jìn)入職場，他們的職業(yè)行為、職業(yè)風(fēng)格以及同組織之間的關(guān)系與比他們年長的七零、八零后們大相徑庭，相去勝遠(yuǎn)。在職場摸爬滾打十幾年，從普通職員成長為團(tuán)隊主管，自認(rèn)為有一定的管理經(jīng)驗。但自從公司陸續(xù)有九零后同事甚至零零后實習(xí)生入職起，作為主管的我在工作中遇到了新的挑戰(zhàn)，解決問題的過程也是在管理實踐中得以提升，值得我復(fù)盤的實例。

一.行業(yè)、公司和團(tuán)隊情況簡介

我所在的制造行業(yè)，是傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)支撐型行業(yè)，人員流動在各行各業(yè)中是相對較低的，組織有穩(wěn)定的管理架構(gòu)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度和公開友好的工作氛圍，幾年前團(tuán)隊成員主要以八零和七零后為主。

二.管理新生代員工遇到的問題

近些年開始有九零后員工入職，此后便在管理中陸續(xù)發(fā)現(xiàn)一些問題，比如：短期的離職率提高，一些考核工作質(zhì)量的數(shù)據(jù)起伏不定等。他們將這些問題都指向了新生代的員工們，主要反映在以下幾點：

1. 以自我為中心，有時不服從管理，甚至挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)。

比如：他們會有自己的想法和觀點，也會提出具有批判性的問題，與領(lǐng)導(dǎo)或“師傅”意見相左，有時也會“懟”回去。似乎正確答案并不重要，過程更重要。簡而言之，要我聽你的，請先說服我。和傳統(tǒng)的70后80后相比， 他們具有獨立思考能力和批判精神，更好的人際技能，更強(qiáng)的社會主導(dǎo)性以及更多的情緒表達(dá)，集中的表現(xiàn)為大五人格特質(zhì)中的外傾性。

2. 心情、情緒等感性因素主導(dǎo)工作。

情緒是一種強(qiáng)烈的情感，它直接指向某人或某物。新生代員工初入職場時，其內(nèi)感情緒和外顯情緒體現(xiàn)出高度的一致，他們的情緒好壞在工作中一覽無遺，心情好時工作效率高，完成質(zhì)量好，心情不好時甚至入職不久就提出辭職。

3. 過于自信，有自己的一套價值觀和方法論。

以計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為代表的高科技的到來，極大地改變了新生代群體的生活方式，這些使得他們的視野和知識面大大的擴(kuò)寬，價值取向呈現(xiàn)多元的特點。與之前的群體相比，他們更注重實際，對理想和信念不太看重，價值觀由理想向現(xiàn)實轉(zhuǎn)變，以市場經(jīng)濟(jì)為中心的價值觀較多，他們不太相信過來人的經(jīng)驗指導(dǎo)，相信自己，有時不按常理出牌，讓領(lǐng)導(dǎo)無所適從。

三.分析、解決問題，結(jié)合組織行為學(xué)進(jìn)行復(fù)盤

以我當(dāng)時對管理的粗淺理解，管理即“管人”和“理事”，“理事”就是將工作有序推進(jìn)，把控風(fēng)險，高質(zhì)高效的完成任務(wù)，而工作是由人來完成的，所以管理的重點就是“管人”，核心就是理解人性。管理者就是調(diào)配整合資源，使之發(fā)揮最大效用。

首先，我對企業(yè)文化和管理模式進(jìn)行分析，公司是一家有四十多年歷史的企業(yè)，整體氛圍開放，包容，友好，又有成熟嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度。管理模式較為寬松，提倡互助，愿意交流并接納不同觀點，又嚴(yán)格按照既定的流程和管理章程執(zhí)行工作。

結(jié)合組織行為學(xué)復(fù)盤：

正如《組織行為學(xué)》一書中提到的文化力是最大的領(lǐng)導(dǎo)力，我們提倡互助，互補(bǔ)合作的企業(yè)文化。管理模式背后的人性假設(shè)，任何管理均以理解人性作為基礎(chǔ)，是對人性的深入洞察和把握。我們當(dāng)時的管理更趨向于Y理論模式即人性本善，但在基于人情的寬松管理之上，又考慮到了人性本惡的一面，用成熟的規(guī)章制度加以約束，兼顧剛（制度）與柔（人情）。正是有這樣的基因，企業(yè)文化和管理模式，我們后期才能更好的解決問題，更能兼具和包容不同類型的同事，凝聚合力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。

接著，對新生代同事所在團(tuán)隊的管理者，即三位主管從三個維度進(jìn)行分析，即性格，情緒管理和領(lǐng)導(dǎo)力。九零后新生代同事入職后直接匯報給他們，由主管親自培訓(xùn)、幫、帶、管。管理者性格各異，在管理中會表現(xiàn)出不同的情緒，領(lǐng)導(dǎo)力的差異會對團(tuán)隊凝聚力和績效產(chǎn)生直接的影響。三人三個維度的分析如下：

然后，對最新入職的三位九零后同事從三個維度進(jìn)行了解、觀察和分析，即態(tài)度，性格和能力。我對所轄員工考核的第一指標(biāo)就是態(tài)度，態(tài)度決定一切，我會努力找到導(dǎo)致表現(xiàn)出不同工作態(tài)度的根源，如果是始終是消極的，負(fù)能量的，一直抱怨的，懶散懶惰的等統(tǒng)統(tǒng)剔除在外。三位新生代同事經(jīng)過幾輪面試和試用期后，顯然最基本工作態(tài)度是達(dá)標(biāo)的。三人三個維度分析如下：

結(jié)合組織行為學(xué)復(fù)盤：

《組織行為學(xué)》中提及的性格特質(zhì)，組織中的個體同中有異。了解性格，可以更好的溝通，溝通直指本我，從而了解需求。同時可以更好的安排工作，做到適配。團(tuán)隊成員彼此了解性格，便于上下級的溝通和管理，進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。彼此了解且性格互補(bǔ)的團(tuán)隊更穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、高效和可以持續(xù)發(fā)展。通過組織行為學(xué)的學(xué)習(xí)，我知道經(jīng)理甲和員工1是老虎型，主管A是貓頭鷹型，主管B和員工3是無尾熊型，員工2是孔雀型。假設(shè)當(dāng)時附以MBTI職業(yè)性格測試，相信會進(jìn)一步細(xì)化，目前在工作中HR會以輕松的方式讓同事們做一些MBTI測試，僅作為大家工作和管理風(fēng)格的了解和參考。我們并不以此作為最終的準(zhǔn)確評判，但可以減少防御心理和摩擦，增進(jìn)彼此的理解和尊重，進(jìn)一步改善溝通。

《組織行為學(xué)》中提及的情緒，特別是管理者，情緒控制極為重要。主管A有時會因為下屬沒有達(dá)到要求而發(fā)脾氣，我和他有多次溝通，告訴他管理崗位越高情緒越要穩(wěn)定，發(fā)脾氣前給自己些時間緩沖，默數(shù)三秒再作反應(yīng)，要搞清楚事情因果，再做判斷。其實就是情緒管理五步法，覺察到自己要發(fā)脾氣，先延遲反應(yīng)給自己一些時間，通過溝通，轉(zhuǎn)換視角審核問題等等。問題帶來情緒，但情緒不解決問題，反而可能帶來新的問題，惡性循環(huán)。同時，員工態(tài)度也會很大程度上影響管理效果，作為管理者要重點關(guān)注三種員工的態(tài)度，從而管理員工的期望，給員工強(qiáng)烈的支持感，給他們賦能，同時建立彼此間良好的溝通平臺，爭取讓員工積極的有建設(shè)性的建言。

我們把領(lǐng)導(dǎo)界定為影響一個群體實現(xiàn)愿景或目標(biāo)的能力。這種影響的來源可以是管理者也可能是非正式任命的領(lǐng)導(dǎo)者，如何做到領(lǐng)導(dǎo)與管理的強(qiáng)弱均衡，強(qiáng)化有效領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)，努力做到關(guān)心任務(wù)和關(guān)心關(guān)系的雙高領(lǐng)導(dǎo)者等都是我們努力學(xué)習(xí)的方向。

最后，通過觀察、了解、溝通和多維度的分析，發(fā)現(xiàn)主管們所反映的三點問題只是表面。究其根源是不同代際間持有不同的眼光審視對方，每個時代的人都有他們既有的特點，就像上第一代人看我們也是一樣的，代際間彼此都看不順眼，這就是所謂的代溝。作為管理者的七零和八零后們，以固有的思維預(yù)先設(shè)定九零后新生代就是有個性的一代，就是網(wǎng)絡(luò)上描述的那樣叛逆，張揚，自我等等，當(dāng)用傳統(tǒng)的管理方法行不通時，想當(dāng)然的以為因為是九零后所以不好管。而作為職場新人的九零后，不希望被貼上既有標(biāo)簽，他們是網(wǎng)絡(luò)的原住民，互聯(lián)網(wǎng)讓信息無邊界，他們也許比上司知道的還要多，對權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)不以為然。針對這一情況，我實踐了以下措施以解決問題，比如：

1. 加強(qiáng)溝通，重要的是平等溝通。

管理者用平等的姿態(tài)和新生代員工溝通，站在他們的視角看問題，走進(jìn)他們。我甚至也了解和學(xué)習(xí)了他們的網(wǎng)絡(luò)語言，這些新新人類的語言在非正式的溝通中大有效用，拉近與他們的距離。

2. 注意工作方式，鼓勵為主，多講事實，少講道理。新生代員工在物質(zhì)上可以得到極大地滿足，物質(zhì)激勵對于他們來說依然缺乏吸引力，長期與網(wǎng)絡(luò)世界的交互，使得他們更在意認(rèn)可、表揚。激勵手段的轉(zhuǎn)變也是領(lǐng)導(dǎo)力最大化的體現(xiàn)之一。

3. 布置任務(wù)盡可能量化，可衡量，并且對過程和結(jié)果給予及時反饋。新生代員工愿意接受有挑戰(zhàn)的、有成就感的任務(wù)，布置任務(wù)時要允許他們的天馬行空， 給與他們施展才華的空間，他們會帶來意想不到的結(jié)果。

4. 以平和的心態(tài)接受他們的看法，大家討論，而不是以崗位職能強(qiáng)制其接受管理者的觀點。 和7080后相比， 新生代的員工更在意是否被尊重，因而溝通過程中的互相尊重是增加溝通效率的有效方式。

5. 根據(jù)對管理者和新生代員工的特點分析，強(qiáng)化優(yōu)勢補(bǔ)齊短板，重新組合安排任務(wù)。

主管A加強(qiáng)情緒管理，讓管理風(fēng)格增加柔性。讓員工2多處理和客戶、不同部門溝通協(xié)調(diào)的工作，組織團(tuán)隊建設(shè)，公司晚會的文娛活動等等。識人善任，并加強(qiáng)上下級和內(nèi)部之間關(guān)系融合度。

6. 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，提倡共同學(xué)習(xí)，一起進(jìn)步。

互聯(lián)網(wǎng)時代信息大爆炸，知識和信息邊界大大拓寬，經(jīng)驗顯得沒有那么重要。新生代員工更具有互聯(lián)網(wǎng)思維，獲取信息的能力更強(qiáng)，管理者多虛心向他們學(xué)習(xí)。比如：小到如何制作精美的PPT，大到多了解他們，以掌握未來五到十年，消費和服務(wù)市場的發(fā)展趨勢等等。

結(jié)合組織行為學(xué)復(fù)盤：

管理新生代員工要了解他們的特點，分析是什么因素造成所謂問題，采取不同于以往的方法進(jìn)行管理。比如：加強(qiáng)溝通：清晰明確的布置任務(wù)。激勵為主：將工作與個人興趣愛好結(jié)合;及時反饋;將死板的工作任務(wù)盡可能游戲化，大任務(wù)拆解成多個小目標(biāo)，提供競爭性。改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：多關(guān)心他們，維護(hù)他們的自尊，改變家長式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為平等的朋友式的風(fēng)格。最后接納他們，為他們提供多方位的幫助。

四.總結(jié)

每個時代的人都會被貼上既有的標(biāo)簽，比如：所謂的七零，八零，九零乃至零零后。七零和八零后，大都在傳統(tǒng)教育模式下成長，有限的同質(zhì)化的信息，社會的發(fā)展也不如現(xiàn)在這樣日新月異，他們的個體差異不大。以九零后為代表的新生代們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，信息大爆炸，教育多元化，更早更多接觸外面的世界，感受不同的文化等等，塑造了他們不同的個性，更加多元化，他們的個體差異很大。這是時代的發(fā)展和社會進(jìn)步的必然結(jié)果，沒有對錯優(yōu)劣之分，只是當(dāng)下塑造了當(dāng)代人的諸多特點。

互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展讓代際間以五年為界進(jìn)一步縮短，亦如現(xiàn)在的九零后會以九五后為另一代人一樣。以年代作為標(biāo)簽刻畫某一代人已不具有現(xiàn)實意義，不管工作還是生活，我們都要以更開放、包容、平等和學(xué)習(xí)的心態(tài)接納新生代，大到社會小到公司組織才會更加多元，進(jìn)步，融合。

同時，要認(rèn)識到無論社會和時代如何發(fā)展，但是人性的基本面不會改變。管理者需要了解新生代員工的需求，并采取適合的激勵手段。結(jié)合組織行為學(xué)理論，管理者要關(guān)注三個主要問題：一是新生代員工需要什么？內(nèi)容型激勵理論為我們提供了思考框架，如：馬斯洛需求層次論，阿得弗ERG理論，赫茲伯格的保健因素和激勵因素的雙因素理論。二是是否給新生代員工他們想要的？東西方對人性的假設(shè)為我們提供了理論依據(jù)，如：西方哲學(xué)對人性假設(shè)的X、Y理論，中國哲學(xué)對人性的性惡論、性善論假設(shè)等。三是如何給新生代員工他們想要的？過程性激勵理論為我們提供指導(dǎo)，如：績效目標(biāo)設(shè)置的SMART原則，內(nèi)滋和外滋激勵的結(jié)合，即工作的幸福度和組織的承諾度的雙因素理論等。

我們應(yīng)從微觀個體的諸多變量分析入手，進(jìn)而了解諸多個體聚合時會對組織產(chǎn)生什么樣的影響，眾多小組織又會產(chǎn)生諸多變量來影響上級大組織，在這個動態(tài)變化的過程中，各級組織又會對個體反哺和影響。研究個體，組織和諸多變量，就像古代榫卯結(jié)構(gòu)的建筑一樣，不用釘子，而是靠個體不同的部件互補(bǔ)嚴(yán)絲合縫的組成整體，最大限度的整合資源和提高效率。理論結(jié)合案例的學(xué)習(xí)，為我的管理工作帶來更多更深入的思考，比如：在我們這個行業(yè)，是否可以采用蜂巢式，或類似細(xì)胞小單元結(jié)構(gòu)的組織管理模式。如何更好的賦能給員工，以內(nèi)在的驅(qū)動力加快企業(yè)的發(fā)展等等，這些都沒有定量或準(zhǔn)確的答案。學(xué)習(xí)方法論和模型，靈活的結(jié)合實際具體的情況進(jìn)行深入的思考與分析，在實踐中不斷磨合提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]斯蒂芬·羅賓斯，蒂莫西？賈奇 組織行為學(xué)（第16版）中國人民大學(xué)出版社

作者簡介：

王晶 （1984年4月15日）， 女 ，漢， 湖北省宜昌市， 高級培訓(xùn)專員，人力資源管理.