淺談現金流量分析在企業管理中的應用

宇燦

摘 要 當前，企業在“現金為王”的管理理念下，現金流量的管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用，甚至決定著企業發展的質量。通過對企業現金流量的收入和支出行為的分析，既可以讓企業在了解“昨天”的資金運用，又可以分析“今天”的使用質量，還可以通過以往數據預測出企業“明天”的投資發展方向。并且，能夠對企業的償債能力進行分析，了解企業的財務風險和經營安全。然而，在企業的財務管理實踐過程中，很多企業的現金流量的分析和管理并沒有得到足夠的重視，仍然存在很多亟待解決的問題，致使現金流量分析的功能沒有充分發揮出來。因此，探討現金流量分析在企業管理中的應用具有重要的現實意義。本文在分析現金流量分析在企業管理中應用的重要性基礎上，以X公司為例，深入探討了現金流量分析在X公司企業管理中存在的問題，分析了現金流量分析在企業管理應用中存在問題的成因，以及相應的對策措施，以期充分發揮現金流量分析在企業管理中的作用，促進企業的健康可持續發展。

關鍵詞 現金流量 企業管理 財務管理

一、引言

在當今社會的企業融資發展過程中，現金流的平衡越來越成為不可忽視的重要問題。從現在的發展趨勢來看，現金流量的重要性沒有發揮出來。充分認識到現金流量的重要性，制定規范的現金流量管理體系，為企業決策者提供可以參考的意見，是作為為一名會計人必須盡到的義務。現金流量的管理越來越在企業管理中發揮著重要作用，決定著企業發展的質量。企業管理者應著重關注企業現金流量的管理問題，時刻注意著現金流的流入流出狀況，做好一旦現金流出現超量及時流轉和出現負值及時填補的防范措施。在企業的整個經營管理過程中，保持現金流的持有適中不中斷是一件非常必要的事情，通過結構分析和比率分析現金流量可以看出企業的現金流入流出情況和凈現金持有量。本文通過對企業現金流量的質量分析和管理研究，指出了以往發展過程中在進行現金流量質量分析和管理研究時所遇到的問題并針對這些問題提出的對策，可以有效地評價公司的財務綜合能力和發展方向，為公司決策者提供積極有效的決策方向和參考意見。

二、現金流量分析在X公司管理中的應用現狀和存在的問題

X公司成立于2012年，是一家電力行業的國有企業，主要從事電力設備銷售、調試和維修、技術開發、技術服務等。X公司主營業務產品曾經占據行業壟斷地位，隨著時間的推移，政策不再保護，其他企業也逐漸掌握關鍵技術，市場上競爭加劇，X公司主營業務收入不再穩步增長，各個環節費用卻逐年遞增，曾經嘗試過對產品、業務范圍進行擴張，但是沒有成功，加上以前客戶的應收賬款拖欠情況嚴重，資金一度非常緊張，差一點就發生了現金流斷裂的問題，公司曾多次開會研討，但因公司內都是以前固守成規的老員工，財務人員的工作習慣是重賬務處理，面對公司的發展困境，其他部門的人也都是互相推卸責任，因此始終沒有找到解決辦法。

X公司的內部控制管理制度相對較好，同時還制定了相關的現金流管理制度，這在一定程度上為公司的發展提供了良好的環境。X公司在對現金流管理的時候，主要通過財務支出和收入兩個方面進行現金流管理，并且公司采取較為嚴格的現金流管理制度，有效確保公司管理層對現金流擁有較強的管理能力。 X公司采用和母公司統一的核算制度。從表面上來看，X企業的現金制度是比較完善的，但是受到人為操作的影響，還是出現了一些問題。

（一）沒有與業務部門有效配合

X公司從D集團劃出的時候，帶來了大量未收回的應收賬款，金額大，筆數多，賬齡長，沒有及時應對，或及時追款或做壞賬處理，業務人員沒有定期與債務人對賬催收，對詢證函回函率極低，財務也沒有組織業務人員進行應收款的催收。質保金長期掛賬，沒有按照合同約定的期限辦理收款，不僅占用資金，并且時間越長，收款成本越高，風險也越大。X公司的主營業務產品單價不高，但是技術成熟，生產周期短，毛利率較高，大約50%，人工成本占比大，利潤率10%。財務人員對公司業務了解甚少，財務、生產、采購、營銷各自為政，存貨在流動資產占比過高，周轉率底，過多占用了企業資金。因為財務與業務部門沒有有效的合作，導致X公司后來企業資金面異常緊張的原因之一，需要現金流轉時卻沒有任何外部來源，日常現金支出遠大于現金流入，先后兩次向母公司申請內部借款，以用于X公司員工工資的發放及其他日常營運資金。

（二）認識理解存在偏差

X公司所屬的集團上線ERP系統多年，生產、物流、采購、銷售、人力資源模塊等都已上線，相關事項從業務端發起，很多會計憑證都是系統集成，減少了人為差錯率，大大提高了會計信息的準確性，也提高了工作效率，能夠用現金流的形式客觀地反映企業經營、投資、籌資的財務狀況，但是思維方式還是停留在細致無誤地進行會計核算及如實準確地出具報表本身這個層次，重核算，輕分析和管理，重視利潤表和資產負債表，輕現金流量表，對數據背后事物的意義了解不深，缺乏清晰的定位，在實際工作中沒有基于現金流量表的信息，為企業經營、投資、籌資活動起到指導作用。

（三）缺乏現金管理系統

現金流量管理是一項過程管理，X公司只是做到了在某個時間點按照集團要求完成某項工作，比如每月上報資金預算、月初差異分析表以及在規定的時間出具現金流量表等等，有時候每月現金流預計與實際偏差非常大，月初針對上月的現金流偏差分析也僅僅是填完要求的表格就結束了，相關人員并沒有意識到現金流量對企業的重要性，也很少進一步進行深入系統的分析，沒有把這些點的數據連成線，沒有細致規范的管理工作，把現金管理融入對企業管理中。現金流內部控制管理意識薄弱也是較為明顯的一項問題，實質上還是人為控制及管理影響較大，比如偶爾有同筆款項重復支出以及為了使用快捷方便留存大量已蓋整套銀行印鑒的有效空白支票等小問題和風險。

三、X公司現金流量分析在企業管理應用問題的成因

（一）思想認識不到位

X公司其前身歷史悠久，雖然歷經幾次整合，但是其業務及財務部門的主要工作人員仍然是做著相同的工作，面對一些新的管理要求，內心比較排斥，更多的會圖省事選擇之前的工作內容。各部門對公司各項業務進行了條塊分割，形成“部門墻”，因為部門之間的“協作”無法單獨體現出任何一個部門的價值，所以選擇各自為政，出現問題的時候，相互推諉，因為“不協作”也不能把責任歸到單個部門。曾經剝離、合并的經歷，對于員工而言只是公司名字變更了，對于個人利益而言影響不大，讓有些人對企業整體價值并不關心，這樣會對公司現金流管理造成一定的消極影響。

（二）財務人員整體的素質不高

X公司的前身是一家具有壟斷性質的國有企業，沒有參與過市場充分競爭，管理類部門人員專業性不強，財務團隊里沒有一個人具有財經類專業專科或其以上學歷，年齡偏大，平均年齡45歲，思維偏向會計核算，長時間的重復工作，雖然得心應手，但是進入了一個舒適區，缺乏主動性和積極性，對現金流量管理缺乏應有的管理意識。分管財務領導對財務及管理工作內容不甚了解，不清楚什么是崗位勝任，優劣不分，員工薪酬與企業價值創造不是正相關，薪酬作為激勵手段的一種，其作用也沒有發揮出來。在更新完善知識方面也比較守舊，對新員工的求知熱情也采取不支持的態度，導致了新員工擔心自己沒有足夠的專業積累，缺乏成長空間，從而打擊了工作激情和斗志，出現了怠工甚至離職的情況，導致企業人才建設受損。

（三）管理內容有缺陷

X公司所屬集團現金管理體系架構比較完善，X公司平時的工作也是圍繞架構要求進行的，看起來形式上圓滿地完成工作，實際上因為沒有和業務部門深入了解、溝通、協調，多數時候只是和部門聯絡員簡短詢問資金需求量，實質上只是數據的搬運工，科學管理框架更多停留在形式。形式上的管理是為了應付集團，從企業內部來說，因為缺乏細節控制。企業管理本身是由很多細節管理過程組成的，沒有從戰略角度理解現金管理的意義，影響整個企業管理的效果，不利于提高公司效率，促進企業長遠發展。從經營的角度看，X公司的現金管理沒有讓資金得到有效運轉，從戰略上看，這套看似完善的現金管理體系也沒有起到防范財務風險的作用。

四、加強現金流量分析在企業管理應用的對策措施

傳統企業發展時間長了可能會出現一些問題，X公司因為一些歷史原因，受人員思想認識、教育背景及工作習慣所限，雖然集團搭建了現代企業管理架構，定期進行在崗人員短期業務培訓，但是并沒有實質性的成效，最后也沒有依靠自身力量走出困境，這些似乎改變不了的現狀，在X公司被A公司合并整合之后，很多問題得到了有效解決。

A公司成立于2010年，擁有世界領先的研發、試驗手段和生產能力，國際一流的特高壓直流換流閥實驗室，是一支學歷高、創新能力強、有活力的高素質科研團隊，是一家正處于高速成長期的高新技術企業。A公司對X公司吸收合并之后，打破了X公司原有的組織架構，將部門和人員進行了重新調整，工作內容有所改變，工作職責也有了新的要求，A公司非常重視管理，包括現金流管理，X公司之前存在種種問題，現金流管理方面采取了如下措施：

（一）加強業財融合

隨著公司規模的越來越大，財務分工也越來越細，每個財務基礎崗位接觸的工作幾乎是片段式的，片段式的工作很容易讓會計們保持財務思維，習慣用財務語言去解釋業務邏輯，這對開拓財務人員的全局視野，培養對數字的敏感和敏銳是不利的。A公司領導非常重視財務與業務的緊密協作，要求財務人員到業務一線去了解公司業務，融入業務，用非會計術語把財務狀況清楚的描述出來，讓業務人員也能聽懂，實現業務與財務的良性互動，讓集成后的業務流程形成一個完整的管理單元。財務是業務的末端，能夠俯瞰公司管理的全貌，A公司要求其財務人員積極參與項目管理、經營分析、預算決策，不要過分局限于專業技能中，將財務系統進一步濃縮，作為一個支點出現在企業的結構圖上，將財務與企業的其他核心要素進行配合運轉，從戰略角度上意識到流量管理的意義，實際的管理工作才能真正運行起來，使企業現金流管理過程滿足公司的長期規劃和發展需求。

高質量的回款是企業能夠長期平穩發展的基礎，應收賬款管理是現金管理系統的重要組成部分。A公司吸收合并X公司之后加強了應收款項風險管理，分析已到期應收款項特別是長賬齡應收款項，落實未回款原因及回款責任主體，加大的催收力度，發詢證函、業務員電話聯系上門拜訪以及訴訟等手段控制回款風險，對于不可能收回的款項（比如已經資不抵債瀕臨破產的債務人）進行壞賬處理;根據賬齡系統對客戶定出不同的信用級別，新簽合同時參考信用級別制定不同的付款要求。加大對存貨的管理，界定積壓存貨責任主體，將壓降指標納入考核，進行常態化管理。

（二）吸收合并的A公司財務隊伍素質過硬

A公司不僅擁有高素質的科研團隊，其財務團隊成員也素質過硬，全部為財會專業本科及以上學歷，整合之后的財務團隊整體素質良好。本科生學財會專業，注重學習專業領域的思想原理，加上經濟學科的其他輔助課程，這是一個針對會計人的相對比較完整的培訓體系，后續在基礎數據的基礎上加以提煉分析，綜合整個企業的財務狀況得出一些結論建議等，這需要對會計原理邏輯和整體層面有一定的把握。A 公司財務人員不僅學歷較高，也有渴望進步、渴望成長的自我動力，會計準則、會計制度時刻在變化，特別是近年來稅法變化較大，A公司財務人員保持終身學習的態度，接受變化，不斷適應，開闊視野，這不僅僅是提升自己的價值，也是為了更好地融入公司業務，提高財務管理的效率，進而給企業的決策帶來正面的影響。

（三）完善現金管理系統

A公司重視現金流預算管理。在財務與各業務部門相互配合下統籌制定現金流預算，做好資金平衡，對資金的流入流出進行動態管理。重視采購業務的付款情況，每一個付款合同詳細列出業務進度、流程，做到資金合理利用。對于已發生的收支與預算進行對比分析，與去年同期進行比較，全方位多視角進行比較分析，對于預算差異較大的找出原因，讓資金真正落到實處。X公司項目投運驗收周期短，產品已經處于成熟期，毛利率相對穩定，技術成熟，不再需要大量研發投入，通過項目精益化管理，避免無效投入。總之，通過資金預算管理實現資金的事前計劃、事中控制、事后分析，面對企業發展趨勢及資金的后期安排做到心中有數，確保企業經營活動順利進行。

五、結語

良好的現金流量管理是企業生存和發展的基礎，本文主要以現金流量分析為基礎，加以對現金流量管理的研究，指出了以往發展過程中在進行現金流量質量分析和管理研究時所遇到的問題，以及針對這些問題做出的對策。

（作者單位為中電普瑞電力工程有限公司）

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