財務共享中心：企業智能財務發展之路

陳海雯 陳敬芳

【摘要】? ?在國家大力鼓勵實施“互聯網+”新戰略的背景下，如何利用互聯網優勢促進企業財務管理的優化得到了企業的重視。財務共享中心就是在互聯網時代不斷成長的產物，眾多企業開啟了財務智能化領域的探索之路，通過財務共享中心的建設改變傳統的財務工作模式，提高財務工作效率，促進企業管理效能的優化。文章以歐普照明財務共享中心建設為例，對其財務共享中心進行研究，分析財務共享中心建設過程中存在的問題并提出對策，以促進企業走上智能財務發展之路。

【關鍵詞】? ?智能財務;財務共享中心;發展;大智移云物

【中圖分類號】? ?F232? ?【文獻標識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2020）11-0126-04

財務共享（Financial Shared）最早誕生于20世紀80年代的歐洲，福特通過創建財務共享機構扭轉當時因經濟危機的爆發造成經營效率下滑的局面，此后通用汽車、杜邦等企業相繼引入該模式，到20世紀90年代全球更多企業開始采用財務共享模式，目前為止，世界《財富》500強中超過2/3的企業設立了財務共享中心。財務共享中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是企業管理模式在財務管理上的最新應用。財務共享中心以信息技術作為依托，以財務業務流程處理為基礎，對碎片化的數據進行有效管理——收集、整理、分析，以滿足企業財務管控、財務規劃和財務決策的需要，從而推動財務管理的轉型升級，提升企業的整體價值[1]，使企業走上智能財務發展之路。我國最早出現財務共享中心是在1995年，是跨國企業IBM建立的分支。2005年中興通訊建立了我國企業第一個財務共享中心，目前我國集團企業建立財務共享中心的數量在2 000家左右。本文以歐普照明股份有限公司（以下簡稱歐普照明）為例，分析其財務共享中心建設過程中存在的問題并提出對策。

一、歐普照明財務共享中心建設的原因

歐普照明成立于1996年8月，是一家集研發、生產和銷售于一體的綜合照明企業。2008年歐普照明股份有限公司正式成立，此后便開始更全面的國內市場覆蓋和海外銷售布局，2016年在上海證券交易所正式上市，2019年歐普照明以市值200億元在《2019年胡潤中國500強民營企業》中位列367位。體量較大的企業，財務處理事務比較復雜，傳統手工賬務處理方法已經嚴重阻礙了其業務的擴張與發展，建設財務共享中心勢在必行。

（一）政府政策推動

近年來，國家先后出臺了多個政策支持財務共享中心的建設，如《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發[2011]99號）中提到“應當與國際企業對標，持續優化財務信息系統功能，推進全球業務信息化、財務服務集中化”，《企業會計信息化工作規范》（財會[2013]20號）明確提出“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業應當探索利用信息技術促進會計工作的集中、逐步建立財務共享中心”，這些政策的出臺對財務共享中心的蓬勃發展起到了至關重要的作用。

（二）“大智移云物”時代的發展需要

科學技術的發展加速了信息化時代的到來，“大智移云物”技術在社會各個領域的應用不斷深入并逐漸融合，對企業的管理模式影響深刻，推動著企業的轉型之路[2]。財務管理是一個企業的重中之重，是實現企業資源配置的有效手段，使財務轉型成為眾多企業提升管理能力和競爭力的重要議題。企業為適應“互聯網+會計”時代的新要求，既要充分認識“互聯網+會計”時代的商業模式、思維模式及數據處理模式的大變革，在管理思維、經營理念、組織架構等方面作出調整與準備，又要充分發揮互聯網在信息交換、數據匯總、集成管控等方面的優勢，在會計崗位設置、會計職能定位等方面作出調整與準備，使管理會計的職能得到充分發揮，讓企業財務部門更有效地參與分析決策、進行內部控制。

（三）業務規模的發展需要

從2001年開始，歐普照明就開始了國內外的市場擴張，到目前為止已有31家分公司及多個生產基地，擁有各渠道終端銷售網點40 000家。隨著業務規模逐漸擴大、數量的增多，分公司的數據與總部的數據核算難免會出現偏差，總部匯總數據的負擔也越來越重，導致財務工作效率不斷下降、人力成本不斷升高。

（四）加強財務管控的需要

原引入的ERP系統已不能滿足公司財務部的工作需求，總部如何對各單位的財務核算進行監控、如何實時掌握子公司的財務狀況和經營狀況等一系列問題促使歐普照明有了建設財務共享中心的想法，只有建立一個統一的財務集中管理平臺，才能做到信息及時，更好地管控子公司項目的運作、績效的實現程度等，提高財務管控的水平。

（五）整合各項資源的需要

隨著歐普照明經營范圍的不斷擴大，各地陸續建立子公司并建立財務部，在子公司的財務數據及財務報告層層上報的過程中，消耗了大量的人力、物力和財力，工作效率卻沒有明顯的提高，造成資源浪費，使分散式財務管理模式的弊端逐漸顯現。為促進各項資源的整合，將資源進行更有效的分配，在有效控制企業經營成本的同時提升業務辦事效率和財務處理水平，歐普照明開始了財務共享中心建設之路。

二、歐普照明財務共享中心的發展階段

（一）發展初期——框架搭建、業務打通（2012—2014年）

2012—2014年是歐普照明財務共享中心1.0時代。2012年，公司著手財務共享中心的建設，在參觀中興通訊、海爾等大型機構的財務共享中心和學習相關課程后，制定了財務共享中心的第一個三年規劃，目標在于集中搭建整體的框架，把業務流程打通。該財務共享中心先從賬務集中處理切入，在不影響正常業務走向下研究整體邏輯與規則，將前端后端規則理順，業務打通，然后再接入結算和稅務，第一階段的財務共享中心搭建完成。

（二）發展中期——無紙化、智能化（2015—2018年）

2015—2018年是歐普照明財務共享中心2.0時代。歐普照明通過共享中心1.0時代的摸索和實踐后，從更宏觀的角度思考財務共享中心2.0的建設，不僅要將財務集中在一起，關鍵轉變點在于IT與財務的融合，財務+IT是未來的發展趨勢，通過計算機技術可以把很多斷裂面鏈接起來，實現數據的注入。2.0時代實現了憑證電子化、影像化、智能識票、供應商打通、信用化費用報銷等功能。

憑證電子化：公司財務共享中心2.0采用電子化檔案存儲。依據2014年發布的會計法規，會計憑證可電子化，無需打印。電子化的出現，使財務共享中心不需要費時費力查找大量紙質文檔，電子檔案傳輸不需要打印，省時省力且環保，進一步加快了歐普照明的財務效率。

影像化：與其他企業建設財務共享中心一樣，歐普照明將業務信息歸到財務共享中心，開始了影像化的建設。上傳影像后，將各地的項目及業務集中在同一平臺且不同的業務可以直接傳輸，實現業務審批的無紙化辦公及從業務到財務的全封閉、安全管理，推進審批流程的高效運轉，提高財務共享中心的運營能力，滿足企業財務管理的需要。

智能識票：在財務共享中心2.0時代，公司與一家軟件服務（SaaS）廠商合作，開始財務共享中心智能化發展。運用SaaS平臺的一鍵拍照功能，可以同時識別多張不同類型的發票，系統直接提取發票中的關鍵詞，自動生成費用，并對發票真偽進行檢查，同時也可以進行重復性查驗，避免發票重復報銷。

供應商打通：用系統來與供應商進行打通，做到自動付款。只要業務邏輯符合初設邏輯，供應商發貨并入庫后，財務共享中心對兩單一票（收貨單、訂單、發票）核對無誤后，系統就通知銀行付款。通過信息化手段和財務共享中心的架構屬性復制相同的模式，從原先的400家供應商到1 000家供應商，雖然數量增加了，但效率和耗時仍然不變（見圖1）。

費用報銷：在費用報銷方面，運用供應商的信用體系，根據員工的報銷規范進行報銷信用分的加減，信用高的A類員工進行財務抽審，可以在紙質票據未到達的情況下，憑借影像數據完成審核，提前完成報銷款，信用低的員工進行財務詳審，嚴查不合格費用，支付優先級較低（見下頁圖2）。

（三）發展后期——數字化、管理升級（2019—2021年）

2019—2021年是歐普照明財務共享中心3.0時代。因為財務共享中心2.0已經將效率做到極致，所以將建設中心轉移到服務、管理增效方面，并追求更深層次的數據化，向財務數字化轉型。

機器人流程自動化（RPA）：使用SaaS平臺的審核機器人，在費用報銷、采購付款、總賬報表等流程中應用，讓人工智能代替如檢驗發票真偽等機械工作。RPA不僅是在財務共享中心2.0的基礎上提高了工作效率，降低了人力成本，還可以釋放大量基礎交易的處理人員，讓他們去做高附加值的財務工作，從而實現財務對業務的支撐作用（見圖3）。

管理升級：將數據化放在至高的戰略地位，在數據提供時間量化之后對組織的管理性要求更高了，在完善總體組織架構的基礎上，要根據實時的變化調整組織架構，形成動態的組織架構管理（見圖4）。

接下來財務共享中心要做的就是管理增效和運營平臺的建設，在原有大量數據基礎上將各底層數據打通、整合之后再利用，讓數據做深，讓數據會說話、會思考，讓財務共享中心的主要職能轉移到服務層面。以下是財務共享中心3.0建設的構想。

管理增效：達到將管理結構化、細化、搭建規則的要求，當系統與實際情況有差異時，中心可以自動識別，自動規避風險，例如員工出差申請的目的地為上海，但出差過程中IP地址顯示該員工的電腦在北京打開，財務共享中心可以自動識別。

運營平臺：平臺的概念相當于將所有的業務數據都先導入到運營平臺，然后再進行傳輸，就像共享門戶一樣，改變原來只做業務端的狀況。

歐普照明在已完成財務共享中心建設的八年里，取得了不俗的成績。財務人員不斷減少，財務部的人數僅100人，占全體員工數的1.7%;審核效率方面，報銷速度增快，員工還未報銷，報銷款已經到賬，費用會計也從5人變成2人;市場競爭方面，競爭力不斷增強、市場范圍不斷擴大，營業收入隨之不斷增長，2018年的銷售額為2012年的255%（見表1）。

三、財務共享中心建設過程中存在的問題

（一）忽視財務人員在財務共享模式下受到的沖擊

財務共享的發展給財務人員帶來的影響是必然的，財務人員在人工智能、共享時代下該如何生存與發展成為了當今人們的熱議話題。歐普照明財務共享中心使財務部的人員減少且工作效率越來越高，但公司仍保持原有的財務人員管理制度，在薪資績效等方面沒有提出新的具體實施方案，忽視財務人員在財務共享模式下受到的沖擊，財務人員在機械式崗位、人工智能等多重影響下看不到自身發展前景，容易對工作產生厭怠感與自我認同感的缺失。

（二）納入財務共享中心的職能范圍較少

要想成為世界一流的企業，競爭范圍就是全球市場，而想要進軍全球市場就要具備全球競爭力，應逐步建立企業級的數據庫，財務共享中心就應向多職能中心發展[3]。然而目前歐普照明財務共享中心的職能只有財務職能，比較單一，未來兩年的構想也僅僅是對財務職能的優化，并未延伸到其他職能，隨著經營模式的變化、業務需求的響應慢、總部管理難度的加大等一系列問題的出現，財務共享中心的單一職能將無法適應發展愿景，對國際競爭力勢必會造成很大的影響。

（三）未對企業內控進行深化改革

內控作為企業管理的重要方式，在維護企業的有效運營中扮演著重要的角色，是不可或缺的一部分。財務共享中心對企業的發展起到了推動作用，其標準化流程使企業的財務風險相對減少，但信息安全、企業內部溝通與監督風險會增強。隨著財務共享在我國的迅速發展，眾多企業對新型財務模式下的風險特性還不太熟悉，對以往的內控模式還未進一步優化，歐普照明也是如此，在財務共享中心建設過程中，以傳統模式下的措施來規避風險，未涉及到企業內控體系的改革與創新，忽視財務共享對業務、人員、管理等方面的影響。

四、財務共享中心建設對策

（一）健全財務人員管理制度

歐普照明除了建設財務共享文化和為財務人員提供培訓指導之外，關鍵是要健全績效考核制度，全方位評估崗位的價值，重視薪資分配原則，高價值崗位在績效考核過程中應體現出差異性管理，不斷完善員工的晉升途徑與績效考核模式。首先，對業務人員可通過公平量化方式進行考核，將工作數量、差錯率、執行力結合在一起，按基本工資與浮動工資掛鉤的方式形成多勞多得的考核特點。其次，對工作不可量化的運營管理人員可通過360度評估等方法考核個人的工作能力、學習能力與創新能力等，按考核后的結果進行考量，其晉升渠道為職稱晉升或行政職務晉升。再次，可定期組織開展會議分享，包括報告分析、工作報告等，通過橫向互相的交流與總結看出哪些財務人員做得更好，內容更有價值，選拔更有水平、更有成效的高端型人才[4]。

（二）拓展職能并向多職能共享中心發展

財務共享中心要想更好地為企業服務，不該局限于單一的財務職能，應不斷拓展人力資源、IT、薪酬、海關等附加職能，將各職能統一納入共享服務中心，逐步發展為多職能共享中心，借助多職能共享中心的平臺，將可復用資源進行整合，提高核心運營能力的標準，提供更穩定、更敏捷的業務支持，增強國際競爭力[5]。當然，建設多職能財務共享中心需要在原有的系統上進行升級，據《2019年中國財務共享調研報告》所述，在單一財務職能的共享中心的基礎上建設新的職能，并非需要大規模的改造，一項新職能的投入資金為1 000—1 500萬元，從歐普照明的經營狀況來看，資金不會成為較大的問題，但歐普照明在拓展職能的過程中也不可急于求成，要根據企業實際情況選擇適合公司的職能，在解決建設過程中所遇到的資金、技術層面或業務層面的問題時，可以借鑒其他企業的模式，實現財務和人力資源共享服務，融合財務、人力資源和IT職能。

（三）利用信息化推動內控體系的創新

信息技術是財務共享得以存在與發展的基礎，利用信息化技術對企業內控進行修正與創新，是加強信息安全領域的重要手段。第一，要提高自身信息化建設，在數字壁壘、系統崩潰、黑客攻擊等問題出現時能夠及時反映，保證信息的安全傳遞。第二，要認識到內控體系與業務的依存關系，整合業財信息系統，加強內控信息化建設，將內控體系嵌入到各種業務信息系統，開展供應商與客戶信息同源治理、建設稅企直通、獲取稅務局電子底賬庫等流程，實現內控體系的實時監測、監督等在線功能，提升信息化與智能化水平，保障內控機制的運行。第三，可以在完善規章制度的基礎上強化監督評價，運用信息化方式將法規與企業的制度進行規則化并納入內控體系，規范各部門以及各層管理人員的權限，自動識別并終止違法違規、超越權限等行為，實現管理與監督的雙重作用，確保企業在穩定的制度架構中平穩運行[6]。

五、結論

歷時多年，財務共享中心的建設給歐普照明帶來了顯著的價值，讓企業在智能財務發展道路上走得更穩，然而財務共享中心的建設是一項需長期堅持并不斷改進的工程，企業要根據自身發展特點不斷探索與調整，發現財務共享中心建設過程中的不足并加以改進，讓財務共享真正地適應企業的發展。歐普照明公司財務共享中心的建設，也能給其他企業的智能財務發展提供有益的借鑒作用。

【主要參考文獻】

[ 1 ] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2018.

[ 2 ] 陳虎.大智移云環境的財經管理[R].2018.

[ 3 ] 贠清敏.“互聯網+”背景下企業財務管理探究[J].納稅，2019，13（21）.

[ 4 ] 田高良，陳虎，孫彥叢等.“大智移云物”背景下的財務轉型研究[J].財會月刊，2019，（20）.

[ 5 ] 石穎.企業財務共享中心建設研究[J].財經界，2018，（31）.

[ 6 ] 董天仁，趙和喜.信息化推動構建企業內部控制體系[N].中國會計報，2019-12-27（10）.

[ 7 ] 程平，萬家盛.大數據時代財務共享服務中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015，（15）.

【作者簡介】

陳海雯，女，廣東輕工職業技術學院，副教授，會計專業負責人;研究方向：財務會計、財務管理、資產評估。

陳敬芳，女，群益投資（廣州）股份有限公司;研究方向：財務會計。

【基金項目】? ?廣東省教育廳2018年省高等職業教育教學質量與教學改革工程教育教學改革研究與實踐項目“‘大智云移背景下政校行企聯動財經類專業職業教育培養體系研究與實踐”（項目編號：GDJG2019185，主持人：陳海雯）階段性研究成果;廣州市哲學社會科學發展“十三五”規劃2018年度一般課題“新零售生態圈跨企業成本協同管理方案研究”（項目編號：2018GZYB107）階段性研究成果;廣州市哲學社會科學發展“十三五”規劃2017年度共建課題“傳統會計改革與廣州互聯網發展適配性研究”（項目編號：2017GZGJ26，主持人：陳海雯）研究成果;廣東省一流高職會計高水平專業建設（2016-2020，主持人：陳海雯）專業改革研究成果。