大型企業財務共享中心實踐案例探索

麻陽陽

【摘要】? ?財務共享是大型企業財務管理的一種創新模式，可以降低成本、提高效率、加強管控、提升企業價值和競爭力。文章以經濟全球化、信息技術迅速發展為背景，以得力集團創建財務共享中心建設為案例，闡述其實施背景、實施準備、實施過程以及實施成效等。希望通過得力集團財務共享中心建設的實踐，為其他企業財務共享中心建設提供借鑒與參考。

【關鍵詞】? ?大型企業;財務共享中心;流程梳理;信息化建設

【中圖分類號】? ?F275? ?【文獻標識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2020）11-0116-03

一、財務共享中心的實施背景

進入21世紀后，隨著全球經濟的一體化，許多中小企業經過不斷擴大生產經營規模，拓展業務范圍，獲得更大的市場份額，發展成為大型企業。同時瞬息萬變的經濟環境、分支機構的擴增、經營業務多樣化等也給這些大型企業帶來了很大的挑戰，成本不斷增加，管控難度加大，經營風險與財務風險提高，嚴重制約了大型企業的發展。大型企業的財務管理是企業管理的核心，財務管理的效率、成本、質量高低直接影響大型企業的健康持續發展。同時隨著信息技術的發展，企業處理數據的效率、質量等更加快速、便捷，這為大型企業建立財務共享中心創造了很好的條件。財務共享中心也在此情況下應運而生，大型企業可以通過企業組織結構變革，進行轉型與升級，成立財務共享中心，獲得成本上的優勢等，提升企業的整體財務服務管理水平。

得力集團創建于1988年，歷時二十多年的高速成長，現已成為國內最大的文教與辦公用品綜合供應商，是辦公整體解決方案的先行者和市場的重要力量。得力集團的高速發展，使得傳統的財務管理模式已不能滿足需要，不能很好地為公司發展提供有力保障。為此開始建設財務共享中心，本文對此進行梳理，供有關企業參照。

二、財務共享中心的實施準備

（一）調整財務組織架構。隨著公司業務發展，傳統財務管理模式已經無法適應新的業務需求。各分子公司擁有獨立的財務部門，負責自己的財務事宜，存在大量重復性工作，資源利用率低下。2012年以前，財務高層領導一直也在思考、尋求找到適合得力集團發展的財務管理模式。通過結合得力集團本身的特點，考察國內財務共享中心實踐單位，制定實施方案，2012年下半年引入財務共享服務模式推動公司財務管理方式變革;同時利用財務3D模型，對財務中心組織架構進行重新調整，劃分為八大部門：財務管理部、資金管理部、共享服務部、生產財務部、營銷財務部、海外財務部、直銷財務部、產品管理部。按財務性質分為戰略財務、業務財務、共享財務。

（二）建設信息化平臺和環境。隨著計算機、互聯網、通訊等技術的快速發展、普及、應用，為企業的發展提供了契機;同時企業的發展對公司的信息化要求提出了更高要求。得力集團每年的銷售增長率都在20%以上，對數據處理的要求也越來越高，決策層也需要一些實時的數據為其決策提供服務。公司在2012年引進SAP系統，SAP系統強大的功能，可以滿足傳統財務核算工作，將分子公司重復性高、業務量大的賬務核算工作集中處理;同時SAP成本中心與利潤中心的劃分為業務財務分析數據提供了支持。在引進SAP系統以后，又引入了辦公軟件系統，將所有業務流程通過OA系統進行搭建，提升審批效率。通過流程自動傳輸至共享服務部。除了OA系統以外，還引進BI商務智能系統、直聯系統等。以SAP為核心系統，其他系統通過以SAP系統對接，實現數據的自動傳輸。如通過系統對接開發了OA系統與SAP系統對接，自動生成憑證;通過SAP系統與金稅系統對接，將開票自動推送到金稅系統，為整個共享服務中心建立提供強大的信息系統支撐。

（三）進行人才儲備和培養。共享服務部主要負責應收、應付、費用、總賬、支付等基礎財務核算工作，集中出具財務報表。每個模塊再按照具體的內容再細化，每個人員從事的工作內容相對單一，綜合業務處理能力較弱，導致人員流動性大。針對這個問題，第一，共享服務部在招聘時優選應屆生或者畢業1到2年的大學生，對大學生按照“師傅帶徒弟”的方式，保證入職人員盡快融入團隊。第二，對于入職時間在1年以上人員，部門內部會優先考慮調崗，使其接觸更多的工作內容，提升專業水平。第三，共享服務部制定內部考核制度，設立獎懲機制，對表現好的人員進行獎勵，考核結果同時作為加薪、晉升重要指標。第四，整個財務中心制定了后備人才培養方案，每個人只要自己努力，就有機會成為財務中心后備人才進行特殊培養。第五，財務中心開設會計大講堂，以內部講師為主，外聘教師為輔。通過上述一系列措施為財務共享中心的人員穩定奠定基礎。

三、財務共享中心的實施過程

（一）明確共享服務部主要部門職能。共享服務部下設5個科，分別為應付科、費用科、應收科、總賬科、支付科，并梳理共享服務部職能。（1）實現集團公司絕大多數交易業務的集中核算處理，按質、按量、按時為相關部門提供基礎財務管理信息。（2）不斷優化流程與信息化技改，提高工作效率。（3）出具集團公司單體財務報表及合并報表。（4）財務人才孵化基地，訓練與培養大學生基礎會計工作。

（二）制定賬務處理標準。為了將業務流程順利進行，財務中心各部門一起共同制定管理費用規定、制造費用規定、銷售費用規定、費用報銷管理規定等文件，明確哪些費用歸屬哪些二級科目。同時共享服務部本部門編寫了各組操作手冊以及共享內部核算通知。將每種業務從開始進入SAP系統代碼到憑證制作完成的操作步驟進行文字說明同時配有SAP截圖，并對每種業務形成的會計分錄進行了說明。如遇新業務及國家出臺新的法規政策，共享服務部會進行討論，根據會計法律法規來修訂內部核算通知，通知入賬該類業務的處理方式、方法。

（三）制定財務審批權限。共享服務部需要處理整個集團賬務，如何判斷這個業務已經審核完畢可以進行入賬處理，這就需要梳理財務審批權限。首先對業務進行分類，針對不同業務與報銷金額制定相關審批節點。財務權限表由財務管理部統一制定、修改、解釋，整個文件由集團財務分管副總審批、集團總經理終審;每年年初會對財務權限表進行重新評審，以適合公司發展需要。財務權限表涵蓋了整個集團相關業務的審批權限，所有人員遵照財務權限表進行業務報銷、審批。在實際業務中，如果某些業務按照目前的財務權限操作存在一定的困難，需要提請財務管理部修改財務權限表，以便所有部門遵照執行。

（四）梳理核算流程。財務共享中心的建立，在流程設立上要求合理、快捷、高效，能夠滿足各方的需求。得力集團主要核算流程包括業務審批流程、入賬流程和款項支付流程。首先按業務進行分類，對不同業務需要填寫哪些信息進行評估，待確定以后，在OA系統上搭建不同業務的流程，同時根據財務權限表設定關鍵人員審批節點，通過系統流轉至相應審批人員。業務人員只要根據業務性質在OA系統發起業務請求，業務請求會轉至相關財務領導審批，待審批人員審批完以后，流轉至共享服務部，共享服務部根據各科分工進行處理并在SAP進行入賬處理。到達支付流程后，由費用科與應付科在SAP賬務處理完畢后提交給支付科進行款項支付。

（五）原始單據與內部管控。成立財務共享中心后，將財務基礎核算工作集中到共享服務部處理。但業務原始單據發生在各分子公司，款項支付、賬務處理集中到集團，見單入賬、見單支付難以實現。而且共享服務部人員需按照報銷流程中要求的支付時間執行，以此來保證付款的及時性。報銷人員發起請求流程時，將原始單據掃描至OA系統，同時將原件交于業務財務，并對業務真實性、合理性等進行審核。月末財務人員將整理好的原始單據統一快遞到集團共享服務部。共享服務部收到原始單據后，會對業務按照一定比例進行抽審，對抽審有問題的單據，會提報至相關部門內控科，計入其績效考核。對經常出現問題的單位會提高抽審比例，降低財務風險。

四、財務共享中心的實施成效

（一）規范了賬務處理與標準化作業。得力集團所有業務統一由共享服務部進行賬務處理，保證了入賬一致性，使得賬務處理更加規范化。財務中心各部門共同制定財務管理制度，涉及賬務處理部分由共享服務部進行全員宣導，按照制度文件執行，在入賬口徑上更加一致。同時共享服務部通過制定各科業務操作手冊，將系統操作與賬務處理中的注意事項細化到每個細小的業務操作。針對新增的業務賬務處理方案以內部核算通知的形式通知到各科人員;通過手冊等制定，整個賬務規范較之前會有明顯提升，受個人主觀因素影響減弱。SAP系統的上線，得力集團使用了同一套賬務科目編碼，會計核算口徑更加具有一致性，使得賬務處理更規范。

得力集團通過對流程的改造，將原本各子公司、分公司各自的流程轉化為一個個標準的流程，整個集團業務流程標準參照公司的財務權限表，任何人不能隨意變動財務流程。流程的標準化使得力集團分子公司按照集團本部同樣的方式處理同樣的業務，消除原先因內部處理方式不同帶來財務管理的難度，影響公司經營管理效率;同時流程標準化避免了重復性勞動，使流程運轉更加透明、高效。

（二）實現人力成本節約。隨著得力集團生產規模不斷擴大，通過建立財務共享中心，將基礎核算工作集中到共享服務部，通過流程標準化、專業化分工等，達到規模化效應，不必為每個單位設置人員，一個人員可以處理好幾家單位，只有達到一定數量才會考慮新增人員。得力集團財務共享中心建立已有四年多的時間，在這四年中不斷進行信息化建設，包括系統對接、報表開發、功能優化、導入模板開發等方式，力求通過系統自動完成數據的處理。通過信息化建設，共享服務部將報銷、支付、入賬、開票等重復性的工作標準化、流程化與自動化。公司規模擴大銷售增長，人員增速并沒有隨著銷售增長而增長，與原來相比人員大大減少，人工成本大大降低。

（三）經營管理與財務監管得到了提升和強化。得力集團成立共享服務部以后，能將更多的時間用于企業內部管理，支持企業業務發展，為公司決策提供支持，提升企業的競爭力，集中精力配合業務部門分析數據，提出問題、解決問題。財務管理部、營銷財務部、生產財務部、產品財務部等相關部門，可以從SAP系統中獲取由共享服務統一處理完的數據進行分析，為業務部門提供決策分析的支持;同時也便于部門、單位之間橫向比較，比較客觀地評價業務部門業績，鼓勵各單位不斷提升本部門的經營管理水平與服務水平，為企業可持續發展注入強大的動力。

成立共享服務部以后，所有基礎核算工作在集團統一處理，共享財務人員與業務財務部門人員利益關系切斷，與相關業務部門串通舞弊的可能性大大降低，遇到特殊付款事項以及特殊業務銷賬處理，共享入賬人員會提出來反饋至本部門領導，由共享經理請示領導并召集相關部門進行評審。想查詢任何一筆業務，集團領導都可以到共享服務部調閱，為集團財務監管提供了有力的支持。

五、總結與展望

隨著經濟的發展，信息技術的進步，大型企業不斷涌現，如何通過內部組織結構的調整、流程梳理、信息化建設等一系列手段來建立財務共享中心，以達到降低成本、提升企業競爭力，是共同關注的問題。本文結合得力集團的實際情況，通過組織結構的調整，成立共享服務部，將基礎核算工作從分子公司剝離出來集中到總部核算，同時購買SAP軟件、OA辦公軟件等軟件作為支撐力量，建立起財務共享中心，完成跨地區、跨公司專業服務，提升了財務工作質量與效率，同時也使更多財務人員參與到財務管理與決策支持工作中，提升了整個企業的國際競爭力。當然財務共享中心的建設也會出現一些問題，有待以后對此進行總結和研究。

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