淺述零售行業在ERP系統和BI環境下的業財融合

陳凌

摘 要 近年來，服裝百貨產品日益同質化，使得服裝百貨零售業市場的競爭不斷激烈，同時消費者的消費結構、消費需求、消費渠道和消費理念不斷升級和變化，也對企業的精細化管理提出了更高的要求。傳統的財務分析和財務管理已經越來越難滿足企業的需求，因此，ERP和BI環境下業財融合的重要性日益凸顯。本文以DZR連鎖服裝百貨超市為例，從業財融合的內涵出發，立足于財務轉型和管理升級的需要，分析了零售行業的特點及企業發展過程中遇到的問題，并提出了改進措施。

關鍵詞 ERP系統 BI業財融合

一、ERP系統、BI與業財融合的關系

（一）ERP系統、BI與業財融合的概念

ERP是指可以進行企業資源管理與業務流程管理的計算機系統。

BI即商業智能，其可以用來將企業中現有的數據進行有效的整合，快速準確地提供報表并提出決策依據，幫助企業做出明智的業務經營決策。

業財融合是業務經驗與財務管理相結合的簡稱，是指財務融入業務，以業務事件為驅動，實現企業信息流、業務流、資源流和價值流的匹配。財務由傳統的事后監督向事前預測、事中控制、事后監督轉變，且全程參與企業業務發展的管理活動。

（二）ERP系統、BI與業財融合的關系

隨著財務管理不斷深入業務，需要更多來自業務層面的直觀數據，在此業財融合的過程中，ERP系統可以進行數據搜集，而BI則起到了對數據進行二次處理、整合、標準輸出的作用。

二、DZR賣場簡介

DZR服裝連鎖超市是一家經營全品類服裝及服飾相關百貨的公司，賣場主要分布在湖南、湖北、四川、江西、廣西等省區的三、四線城市的各大商業行街和繁華地段，平均單店面積2000平方米以上，具有鮮明的特點。

（一）產品同質化高，顧客對價格較敏感

由于目標顧客定位于內地三四線城市的普通百姓，產品主要走大眾化路線，因此產品的同質化高。雖然目標顧客基數大，但是這部分顧客也是對價格最敏感的人群。

（二）產品品類多，庫存商品管理難度大

產品涉及服裝、鞋帽、玩具、床上用品等十多個品類，陳列SKU達到3萬個以上，如加上過季和未到季節的SKU甚至超過10萬個。由于產品線極寬、深度一般，同時各個不同商品的特性又各不相同，因此導致庫存商品管理難度大。

（三）供應商多且全國范圍內分布范圍廣，管理水平和交易習慣相差較多

供應商分散分布在全國各個地區，不同地區的供應商受當地經濟及文化影響，管理水平和交易習慣各不一樣，給統一供應商管理、應付賬款的資金預算帶來困難。如廣州、深圳等沿海城市的供應商管理水平相對較高，比較容易和企業的供應鏈系統銜接，實現信息共享，而內陸地區的供應商管理較為粗放，相當一部分供應商仍停留在手工記賬、對賬的層面上。

（四）產品受流行趨勢及季節性影響大、變化快

零售產品受流行趨勢及季節、氣溫影響，更新快。由于產品更新快，各個不同品類的商品生命周期各不一樣，給計算存貨周轉率及通過加快存貨周轉速度以提高企業經營效率帶來困難。

（五）門店分布地域跨度大，難以對存貨進行有效性分析

由于門店分布地域跨度大，不同緯度地區的門店氣候相差大，不同地域的消費者消費習慣各不一樣，由此給確定過季商品、計提存貨跌價準備帶來困難，進而影響對存貨進行有效分析并提出建議。

（六）人力成本及人員流失率較高

零售業為勞動力密集型產業，員工主要集中在門店的導購崗位。受大環境影響，人力成本逐年上升，2017至2019年連續3年人力成本同比以高于全國GDP水平3%以上的速度增長，而在薪資不斷提升的情況下，人員流失率并沒有隨之下降，終端門店月度人員流失率仍處于15%以上。

三、基于ERP系統與BI的財務分析改進方案

本文結合ERP系統和BI提出以下財務分析改進方案：

（一）商品品類損益表

在傳統的損益表的基礎上，可改進增加了商品品類維度的損益表，如表1：

三、凈利潤 30

由于不同品類商品的毛利率、采購員平均人效、導購員提成系數等各不相同，如男中年裝的毛利率高于女青年至少5%，而男褲裝的采購員平均人效是飾品的8～10倍，童裝的導購員提成系數比其他品類高出1%～1.5%……因此，如果將不同品類的商品打包在一起進行“本、量、利”分析將很難為管理層的決策提供依據。

建議在傳統的損益表的基礎上，改進增加商品品類維度的損益表，從BI里可以直接取得各個品類的主營業務收入和主營業務成本，通過財務核算顆粒度至商品品類的設計可以取到各個品類的直接費用。通過以上報表同品類和不同品類的橫向、縱向對比可以得出品類的發展趨勢和利潤貢獻排名。通過品類損益表的分析，公司在2016年至2019年期間，調整了近7萬平方米營業面積的布局和不同品類產品面積的分配，結束了利潤貢獻排名后3位，年度減虧200萬元以上的品類。

（二）突發情況下的應對措施

在部分年度，會出現偶發性事件，這種突發情況下，預計現金流量表可由原有的正向計算變為反向計算，即為保證現金流不斷裂，將現金流量表的最后一項“期末現金及現金等價物余額”設置為最低安全現金持有額，將當期剛性必須支付的款項和極有可能收到的款項分別填入相應項目內，以上各項的差則是企業當期的資金缺口。這個缺口就是線下門店無法正常營業的情況下業務部門必須保證的最低回款。

此外，由于不同渠道銷售產生的“本、量、利”各不一樣，DZR公司改進了增加渠道的損益表，如表2。

三、凈利潤 30

渠道損益表的目的不同于商品品類損益表，前者通過對不同品類的橫向比較進行投入回報分析，優化資源配置、淘汰瘦狗品類，而渠道損益表首先側重縱向對比分析，通過不同時期對比得出顧客消費習慣的轉變趨勢，重點分析由此主表延伸出來的明細數據分析和案例分析。以線下銷售費用和線上銷售費用對比為例，線下費用85%以上為固定費用（如房租、水電、裝修攤銷等），線上費用90%以上為變動費用（如員工提成、平臺扣點、網銀手續費、快遞費、主播分成等），由此可見單純用各個單項費用進行橫向對比不具可分析性。

（三）存貨周轉天數

服裝業是一個“高庫存+高脫銷”的行業，大多數服裝企業資產負債表上的存貨金額都比較高，同時服裝季節性強、受流行趨勢影響大，這樣使得如果只用傳統的存貨周轉天數計算方式進行存貨分析，企業的存貨周轉分析過于粗略，與實際業務難以契合。

因此，DZR公司考慮單個產品的生命周期、日銷、周銷售等因素，通過指定邏輯和運算在BI里對各個商品進行了動態定義，分別定義為暢、平、滯3個屬性。對比原有的存貨周轉天數分析，當季暢、平、滯的存貨周轉得出了完全不同的結果，如表3。

如表3，如果按原有的分析，財務的決策建議是減少采購量，消化現有庫存，而基于暢、平、滯的分析，DZR公司發現存貨相當一部分比重為滯品內的過季商品，考慮貨品生產周期加上必要的物流時間，暢品基本已經處于供不應求的狀況。于是財務可以提出建議：加快暢款的補貨，優先暢款付款審批且優先付款，采購跟單增加這部分訂單的跟單頻次，確保暢品的及時到倉，加大促銷力度消化平、滯銷的當季商品，增加資金回籠。

（四）供應商回報

由于不同供應商的產品定位各不一樣，所以并不是生產規模大、管理規范的工廠產品就一定是適合企業的產品，因此在供應商評級的指標里除年產量、小類商品的生產周期、賬期政策、新品開發能力等項目以外還有一項重要指標——供應商回報。

在BI里可以把每個商品關聯到供應商，套用“收入-成本=利潤”的公式，直接可以得到各個供應商商品在指定時間段內的采購、銷售、庫存的數量及金額，同時得到毛利率和毛利額，這部分數據結合財務計算得出的存貨減值損失后得到了每個供應商的毛貢獻值。把各個品類的所有供應商按毛貢獻進行排序，按2/8法則進行分類，就得出了供應商回報的等級劃分。

這個指標還可以用來對公司與供應商的合作方式、采購部門工作進行參照復盤，例如：DZR公司分析TZ事業部2018年供應商回報排名前20%的在2019年里有5家停止了合作，2018年排名后10%的在2019年仍繼續合作且其中兩家供應商還加大了50%以上的采購總量，而這兩家供應商的回報2019年仍處于該品類所有供應商的最末幾名。結合2019年DZR公司采購戰略：“淘汰小供應商，加深A類供應商合作”，我們發現采購部門在落實公司戰略目標的過程中對供應商的定位和評級產生了一定的偏差，如把這些數據繼續向下深挖，還可以挖出多維度不同管理層面的問題，這些問題將是公司采購部門下年度的重點工作目標之一。

（五）人員損益盈虧分析

通過BI對ERP系統抓取的基礎數據進行匯總分析，DZR公司得到了以單個導購為維度的毛利分析。把員工的工資考慮進去后，其發現高達25%以上全年多個月份拿保底工資的員工對企業的利潤貢獻為負數，而這部分員工恰恰是最“穩定”的員工，同時20%業績相對出色對公司有利潤貢獻的員工，薪資水平并沒有和拿保底工資的員工拉開明顯距離，當前薪資方案對優秀員工沒有吸引力，很難將其留住。

得出以上結果后，自2017年起，DZR公司調整了導購員的薪資方案，由原有的底薪+提成方式改成了0底薪+階梯式高提成、高獎金方式。新的工資方案實行后，產生利潤貢獻的員工上升到了35%，相當一部分員工個人工資同比增長50%～350%，同時這部分員工的離職率下降到10%以下。

四、結語

在企業逐步用業財融合進行管理，用業財融合的數據支持企業經營決策的過程中，結合ERP系統和BI對提高企業經營效率起到了一定的作用，連通ERP系統、BI和財務數據的財務部將成為企業的信息共享中心，負責收集、整合、處理、輸出有效信息，對企業的經營決策起著越來越至關重要的作用。目前，有一些重要且無法量化的數據仍未能用當前系統得以解決，如商品調撥的有效性分析、大金額的共享費用分攤等，這需要財務人員運用自身專業知識更深入更具體地進行業財融合。

（作者單位為湖南甌利德百貨有限公司）

參考文獻

[1] 陸興鳳.基于業財融合的新型財務信息化系統構建思考——以新零售為例[J].財會月刊，2018（09）：98-102.

[2] 劉勇寬.農村新零售企業管理會計業財融合實務分析[J].現代商業，2019（12）：146-149.