淺析房地產企業全面預算管理問題與對策

丁福元

摘 要 全面預算管理是房地產企業實現企業價值最大化的強有力工具。但是，很多房地產企業對全面預算工作重視程度不夠，片面的理解為企業的財務預算。事實上，全面預算不單純是財務部門的事情，而是全業務部門共同參與的管理工作，是關系到創造企業價值的重要事項，而主導全面預算工作的企業財務部門，應從“核算型”轉為“管理型”，進而提升為“戰略型”，對企業資源進行有效整合，從而促使企業財務由一項職能管理走向企業價值管理，最大化的提升企業價值。本文通過對房地產企業全面預算管理中存在的問題進行分析，并提出相應建議，以期為讀者提供參考借鑒。

關鍵詞 房地產企業 全面預算管理 問題 對策

一、引言

隨著國家對房地產行業的不斷調控，房地產暴利時代已經過去，房地產企業面臨著激烈的行業競爭，生存和發展面臨巨大壓力。企業必須要高瞻遠矚，不斷提升企業全面預算管理水平，從整合企業資源和降低企業運營成本上下功夫，提高自身競爭力，實現健康發展。由于全面預算管理在房地產企業中應用時間較短，存在一些問題亟待解決，因此，加強房地產企業全面預算管理的研究具有重要的現實意義。

二、房地產企業實施全面預算管理的重要性

（一）基于公司戰略發展的需要

為保障公司戰略目標的實現，重要工具之一就是要實施行之有效的全面預算管理，通過對戰略項目投資回報率、預期現金流、外部市場環境進行研判，為決策層提供參考依據，保障戰略目標的達成。比如，房地產企業要以時尚創意產業資源為核心進行時尚創意項目投資與運營，獲取項目的短期經營性收益及長期投資性收益，時尚產業投資項目，往往都是前期投入大，為平衡資金流，確保時尚產業投資項目的順利開展，做到房地產項目開發資金流和收益能夠支撐產業投資項目進行，此時全面預算管理顯得尤為重要。

（二）基于整合公司內外資源的需要

充分發揮全面預算管理統籌協調功能，實現公司內外部資源高度整合。當前，房地產從資金來項目，從人力到資質，資源較為分散，特別是集團企業更為明顯。因此，需要通過整合資源，實現優化，促進資源效用的最大化。比如，房地產企業借助全面預算管理，開展時尚創意產業投資，圍繞園區開發、運營、產業項目統籌內外資源，并依靠產業金融系統解決方案，以產業金融和PE股權投資為路徑，支持園區運營及產業發展。實現各板塊職能、資源的銜接、整合，提高公司資源的使用效率和配置效益。

（三）基于經營狀況的監督控制

全面預算管理能夠實現對公司事前、事中、事后經營狀況的全過程動態管理。通過及時發現經營過程中存在的問題，及時進行管理水平的升級，更好的應對內外部環境變化的挑戰，有效防控風險，確保戰略目標的實現。

三、房地產企業全面預算管理中存在的問題

（一）對全面預算管理理解認識不到位

房地產企業對全面預算管理認識解不到位，主要表現在：一是誤認為全面預算是財務部門的事情，沒有全員參與的意識，無法做到全面預算與業務結合的合理性與精準性，缺少創新性。二是財務人員缺乏創新型思維，無法實現由“核算型”向“管理型”和“戰略型”財務轉型，由此產生全面預算管理脫離業務且缺乏經營過程管控，無法實現資源配置與全面預算的有機結合，無法實現基于公司戰略目標全面預算管理的進程。三是全面預算管理主要靠人工去完成，沒有科學的全面預算信息管理體系，無法提升企業的管理水平和工作效率。

（二）缺乏完善的預算管理機構和預算專人

房地產企業出于成本效益考慮，缺少完善的預算管理組織架構：一是沒有完善的全面預算組織結構，只依靠財務部門牽頭去組織和協調各部門編制全面預算，致使全面預算管理缺乏權威性，可操作性不強。二是預算編制部門錯誤的理解預算是給財務部門的做的，思想上不夠重視，實際工作中就不會保質保量的去完成預算編制工作。三是缺少全面預算編制專員，由財務人員去統籌編制全面預算，致使全面預算脫離實際，不利于全面預算的科學制定和有效實施。

（三）全面預算編制方法不合理

主要體現在以下兩方面：一是房地產企業開發周期長，一般在2-3年，其編制方法不同于其他行業的預算編制方法，項目開發進度存在不確定性因素，容易受政策變化、設計變化等因素影響，產生年度、月度預算與項目全周期預算脫節的現象。二是編制預算前準備工作不充分，預算工作雜亂無章。

（四）戰略與預算相脫節

一是預算沒有始于戰略，更沒有為戰略服務。缺少對預算是戰略實施系統的認識，忽略預算是為實現企業戰略目標而配置企業資源的一種管理行為。二是戰略制定者和基層員工不一定是預算編制者，可能造成戰略部門與執行部門在編制預算的過程中缺少信息的共享;各部門編制預算時，過度依據經驗數據，沒有基于戰略導向的全面預算管理。三是戰略制定太高，導致預算無法整合企業現有資源為戰略服務，脫離業務實際情況。

（五）預算執行不力

預算執行流于形式，執行過程中缺少必要的考核機制。主要表現在：一是存在沒有預算，可通過預算外申請的方式進行付款，容易造成預算執行意識不強，同時也造成預算考核主體不明確。二是現實中，預算執行分析與管控完全依靠財務人員，容易與業務端造成脫節，從而產生預算執行過程中出現的問題會循環出現。三是公司管理者大多關注預算結果，忽略了全面預算過程管控與分析，不能為下期全面預算總結經驗。四是缺乏與預算執行相匹配的績效考核評估機制，不能形成對全面預算管理的保障，影響了企業發展。

四、完善房地產企業全面預算管理的對策建議

（一）提高對全面預算管理的理解認識程度

由人力部門組織全員預算培訓，讓全員堅定業務部門是全面預算管理的重要參與者，而不是財務在唱獨角戲。調動員工參與全面預算管理決策的積極性，形成“上下合力”的決策機制。營造全員預算的氛圍，倡導向標桿房地產企業預算管理學習，調動業務部門會算賬、愿算賬的思想認識。財務人員應通過不斷學習，提升自身參與全面預算管理的能力。房地產企業應結合當前業務需求并考慮未來戰略目標的實現，結合先進的信息化技術，選擇適合企業發展的全面預算管理軟件，全方位設計業務單元預算流程，實現業務預算全覆蓋和精準性，提升全面預算管理的及時性和效率性。

（二）完善預算管理組織體系

根據房地產企業組織架構的特點，建立四層預算組織，保障全面預算管理的有序開展。第一層為決策機構，即預算管理委員會;第二層為專職機構，即預算管理辦公室、預算審計機構、預算考核機構和戰略分析機構;第三層為責任機構，即投資中心、銷售中心、成本中心和費用中心;第四層為信息網絡預算員。預算管理委員會由公司董事長任組長，總經理任副組長，各部門負責人任組員;投資中心涉及部門為投資拓展部;銷售中心涉及部門為營銷部;成本中心涉及成本部、工程部、設計部和開發部等;費用中心主要涉及營銷部、綜合部等。

（三）完善預算編制方法

針對房地產企業開發周期長的特點，要實現年度預算、月度預算與項目全周期開發預算聯動。年度預算要算大賬，結合房地產項目全周期現金流收支情況把握方向、搞好平衡;月度預算要以年度預算和項目進度為基礎準確精細，便于控制。如遇項目進度因政策變化和設計變化等因素影響，造成年度預算與項目全周期預算嚴重脫節，可允許在年中或下半年進行年度預算調整，調整次數不宜過多，且應與績效考核掛鉤，調整后的年度預算形成新的激勵目標，從而達到預算的效果。編制全面預算前，要召開年度戰略研討會，明確預算方向;對年度目標（公司/部門）進行測算，明確預算目標;理清相關預算編制政策和假設，明確預算政策;對各責任中心定位和預算內容進行分工，明確預算分工;對相關預算編制模板和編制說明進行設計，明確預算格式;對相關預算編制要求（時間等）進行安排，明確預算編制要求。

（四）基于戰略導向和目標達成實施全面預算管理

首先，實現戰略落地。對公司中長期戰略規劃進行分解和目標化，先進行公司年度戰略研討和部門年度戰略研討，再向公司級目標、部門級目標和崗位級目標進行分解。其次，全員參與。圍繞公司戰略目標，各部門應圍繞公司戰略目標參與公司全面預算管理。再次，規范目標下達流程。根據公司中長期戰略，把公司中長期目標層層分解到各業務部門。下達過程中，要保證戰略目標發布的及時性，保證公司戰略目標與市場變化相吻合。最后，成立戰略分析機構，定期對基于公司戰略開展全面預算管理執行情況進行分析，形成評價報告，及時在全面預算管理分析會上進行匯報，引起公司高層和全面預算相關人員的高度重視，及時對偏離公司戰略的預算要求進行糾偏。

（五）加強過程管控與考核

首先，以收支平衡為管控核心。房地產企業的特點是資金大進大出，需要對現金流量和成本兩方面進行過程動態控制，堅定以收定支，防范出現資金流風險。其次以資源配置為重點。房地產企業所有的資源最終表現在現金流上，建立和優化企業資源配置體系，充分利用企業現有資源和外部投融資資源，降低資金風險的同時提高效益。再次，定期召開年度預算質詢會。在公司整體層面上召開年度預算質詢會，動員全體員工對全面預算管理的重視程度，其目的是提升全面預算管理的質量。最后，對接績效薪酬。在公司整體層面上召開全面預算管理評審會。由公司人力部門建立全面預算管理相關的薪酬體系，組織對全體員工的預算參與質量進行考評和獎罰。

五、結語

房地產企業全面預算管理是全方位、全過程和全員參與的系統管理，要區分于傳統意義上預算管理模式，要建立基于戰略導向和目標達成的全面預算管理體系，充分體現公司當前的戰略導向，并結合對房地產市場分析和研判，提升公司市場競爭水平和達到股東回報期望。另一方面參照房地產標桿企業全面預算管理與利潤回報、成本控制和管理水平的有機結合的成功案例，提升公司全面預算管理水平，從而發現公司自身存的問題和改善挖潛空間。

（作者單位為青島秀坤開發建設有限公司）

參考文獻

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