工程項目型企業全面預算管理問題探析

張雪飛

摘 要 工程項目型企業因其業務的特殊性，使得它必須以工程項目為中心開展業務。隨著工程項目在市場上的競爭程度加劇，企業要想在市場上占有一席之地，并保持優先優勢，就需要加強企業的內部管理，并形成一套管理模式。實施全面預算管理不僅有利于企業的整體管理水平提升，更能提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。本文將對全面預算管理在工程項目企業的各個環節的應用展開談論，并提出具體的實施方案及措施。

關鍵詞 工程項目 全面預算 管理

工程項目型企業，主要是指以工程項目為主營經營業務的企業，是企業營業利潤的主要來源，將全面預算管理的理念運用到工程項目管理中，有助于企業提高項目管理水平，確保工程項目型企業高質量發展.

一、工程項目型企業全面預算管理的重要性

工程項目型企業因工程周期、項目大小不一，使得它相對于其他企業具有自己的特殊性，它的業務承接、管理及核算是以工程項目為中心，項目管理是企業業務管理的核心，項目的管理重心在項目組或基層業務單位，容易造成企業管理上的鞭長莫及。而全面預算管理是利用預算對企業的財務和非財務資源進行分配、考核及控制，組織和協調企業內部各部門為完成經營目標而進行的生產活動。全面預算管理運用在工程項目型企業上，可以有效控制公司的全面生產經營活動，提高資產效益和資源的配置能力，有助于企業整體管理水平的提升，使企業保持持續增長的核心競爭力和長足的發展。

二、工程項目型企業全面預算管理存在的問題

（一）工程項目型企業的特點，使得全面預算管理工作實施難以有成效

首先，工程項目型企業具有明顯的周期性、流動性和分散性，施工設備調動頻繁，工程原材料數量大、種類繁多等特點，使得企業管理有時跟不上;其次，大多數工程項目投資規模較大、實施周期較長，財務營收期較長，企業財務風險無形中加大;最后，勞動型且基層人員流動性大，使得施工安全性及工程質量等難以很好的把控，給企業帶來隱患。

（二）企業對全面預算管理的認知程度不夠，降低預算的可靠性

工程項目的全面預算管理是對項目實施計劃、控制、評價、激勵為一體的全過程的系統管理，涉及企業的各個部門。首先，企業領導層更多的有重效益、輕預算的傾向，往往以企業的收入利潤預算作為經營目標，使得預算過于片面化;其次，預算的基礎數據全部來源于基層部室，基層工作人員一般根據以往年度的數據編制預算，再由財務部門進行匯總上報。各部門缺乏溝通，只在自己業務范圍內進行測算，不能真正體現預算的全面性。

（三）工程項目型企業缺乏完善的全面預算管理體系，使企業內控制度不健全

全面預算管理涉及企業的各個部門和環節，是全方位的系統管理，從工程項目的項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等一系列的工作，涉及人員廣、部門多，需要根據企業特點，制定出符合企業實際的預算管理體系。而大多數企業的預算編制往往以財務部門為主體，其他人員都是兼職，業務預算的數據主要依據他們的業務熟練程度和對預算的認知;財務人員根據各部室上報的經營數據、項目數據和投融資數據分析匯總，缺乏對預算的全局觀念;預算實施階段，工程項目管理一般實施項目經理人負責制，在工程建設周期內，本階段工作量最大，投入的人力物力財力也最大，預算管理在本階段也顯得尤為重要。如若施工現場的過程管理不協調，不僅造成人財物的無謂浪費，使預算無法實行全過程管理，更使整個工程質量堪憂。預算考核評價階段，項目經理人作為考核對象，關注的重點是經營成果，忽略項目預算管理的評價機制，缺乏對整個項目系統客觀的分析，使企業的全面預算管理失去完善的機會。

三、完善工程項目型企業全面預算管理的建議

工程項目型企業因其具有的特殊性，在其實施過程中優化和完善全面預算管理，可以比較直觀地反映項目預算管理的全過程，并實時監督和控制工程項目的有序進行，對項目進程予以度量，以數量化形式反應項目的運行軌跡，便于項目管理人員明確目標和工作方向，更好地提升企業整體管理水平。

（一）針對工程項目型企業的特點，在工程項目的全過程加強管理，與全面預算管理相結合，提升企業整體能力

1.項目決策環節。工程項目是企業的核心業務，投資決策對工程項目的長遠經濟效益和戰略方向起著決定性的作用。為保證工程項目決策的科學性，企業在制定可行性計劃時，應根據企業的實際情況和未來發展需求，深入分析市場環境，衡量自身的承受能力，由熟悉業務的領導層抽調專門的人員來編制，由把握大局并熟識財務的人員編制財務預算，經外部專業機構進行項目評估后，報經企業經理辦公會研究審核通過，實現項目預算管理的事前控制。

2.項目實施環節。工程項目確定后，企業要組織相關部門對施工現場進行勘察，對各種原材料進行詢價，根據工程設計復核工程量，編制施工管理成本預算、人力資源成本預算、工程造價成本預算等，并成立項目經理部，由項目經理作為第一責任人，簽訂經營責任承包合同。項目經理根據項目特點和實際情況，組織制定項目部的規章制度，劃分項目部成員的權責，為項目的順利開展創造良好的內控環境;在人力資源方面，企業要根據項目要求，對施工人員進行崗前教育，特殊工種崗位要持證上崗，加強對一線施工人員的管理;做好現場施工的協調工作，合理配置勞動力，加強人員調配能力，做到崗薪的匹配，提高人工預算的合理性;在工程建造成本方面，占比例較大的原材料采用招標方式進行采購，可以大大降低原材料的預算成本;施工現場材料的管理實行定額制度，根據施工進度發放原材料時，須經過項目經理的審批才能實施，并由專人保管施工現場的材料，減少原材料的無謂消耗;大型機械設備的使用實行備案審批制，有專人負責設備的使用和維修保養，或者采用租賃的方式調配施工設備，降低企業對機械設備的支出;每星期項目經理要組織相關人員召開生產經營分析會，并將分析結果上報企業上級預算管理部門，及時分析和糾正施工過程中出現的預算偏差，使預算更加貼合實際業務。

3.項目竣工評價環節。項目竣工驗收后，企業在此工程項目上的建設便告結束，這時企業就需要對整個項目進行綜合評價，將實際情況與預算執行指標進行對比和分析，提出對策和建議，通過信息反饋，讓企業不僅收獲經濟效益，更能達到提高整體水平的效果。

（二）強化企業員工的全面預算管理意識，增強員工對企業的認同感

全面預算是由業務預算、專項預算和財務預算共同組成的，它的性質決定了企業的員工必須全員參入，這就要求工程項目型企業的預算管理，必須從管理層到基層人人有責。管理層要意識到全面預算管理對企業的重要性，并在企業內部對員工進行專業知識和全面預算管理方面的培訓，增強員工的工作技能和業務能力，強化預算管理對員工日常工作的影響，意識到自己的工作和薪酬都與預算管理息息相關，是預算管理工作的一分子。

（三）建立健全全面預算管理體系，確保工程項目型企業健康發展

1.預算編制階段。企業董事會確定企業戰略目標和整體發展方向后，由企業領導層帶頭，抽調相關部室業務能力較強的人員組成兼職或專職的預算小組，基于戰略發展的角度，制定科學合理的預算目標，并將目標層層分解，落實到相關基層部室，各基層部室要將企業的經營戰略和實際工作相結合制定出本部門的預算，報預算小組后，由小組中既熟悉企業經營又熟知相關財務知識的人員，結合企業未來的發展方向，強化全面預算的剛性需求并兼顧彈性要求，匯總編制企業的全面預算方案，形成企業的預算草案，報經理辦公會審閱和綜合平衡，再將預算草案反饋到各基層人員征求意見。在反復幾次后，形成最終預算方案，并逐級下達到各基層部室執行。

2.預算執行階段。根據工程項目的特點和施工進展情況，及時收集施工管理的相關資料，從料工費多方面進行實際與預算的監控和分析，對業務的全過程進行動態管控。針對工程項目的周期較長這個特點，在執行財務營收預算時，要重點關注對方的信用度和市場變化，定期對工程營收的現金流情況進行分析;針對工程項目成本中占比較大的材料支出，要執行嚴格的定額制度，在出現較大偏差時，積極聽取業務部門對預算執行過程中的意見和建議，判斷預算的實際操作性，根據施工進度要求及施工實際情況及時修正預算，并報經經理辦公會批準后執行，為預算考核和企業預算戰略打好基礎。

3.預算考核評價階段。工程項目結束后，及時進行考核評估。考核對象在工程項目型企業一般是項目經理部，在預算考核時，設計科學合理的考核指標，使指標既能符合企業的發展需求，又能使項目經理可以接受;制定嚴格的獎懲制度，將施工進度、工程質量和預算執行情況進行客觀公正的考核，激勵參入考核的人員對預算管理的認可;在預算評價時，總結分析預算執行過程中出現的問題，與項目預算確定的目標進行比較，同時充分考慮外部環境的影響，找出差別提出對策，有針對性地改進企業管理策略。

四、結語

工程項目型企業實行全面預算管理，不僅可以提高全員參入度，明確各自預算管理職責，提高企業整體管理水平，更通過全面預算管理對整個工程項目型企業的市場狀況、發展趨勢做出前瞻性的分析，切實加強工程項目的過程管理，實現全流程、全方位的預算控制，為企業的整體發展提供強有力的指引。

（作者單位為國網山東省電力公司高密市供電公司）

參考文獻

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