通信運營企業全成本管理應用研究

莊笑偉

摘要：國家政策導向以及市場競爭壓力，導致通信運營企業收入增長不斷下滑，同時監管壓力要求通信企業必須保持利潤穩定增長，通信企業的成本空間被持續擠壓，而白熱化的行業競爭中又導致成本需求不斷膨脹。因此要占據行業領先地位，必須采取成本領先戰略，通過加強成本管控，提升公司的整體運營效率。本文對通信運營企業全成本管理進行研究分析。

關鍵詞：通信運營企業;全成本管理

引言

當前通信運營企業面臨復雜的內外部經營形勢，外部經濟形勢由高速增長向高質量增長轉變，5G經營牌照于2019年6月正式下發，5G盈利模式尚在摸索，投資建設及運營成本將大幅增長，為通信運營企業的業績增長和高質量發展帶來了前所未有的巨大壓力?？梢哉f，通信運營企業的經營進入轉型升級的重要節點，就財務管理工作而言，如何盡快建立及應用全成本管理體系，實現低成本高效率經營，從而助力公司創新增長成為當前的重要戰略舉措。

一、全成本管理的搭建思路

全成本管理是為了克服復雜的內外部環境而搭建的新的成本管理體系，全成本管理是以公司的整體戰略為導向，借助分析統計公司各個生產經營管理環節的成本占用，從全過程的成本和完全成本這兩個方面把成本分配到各個組織單元、產品單元、具體客戶，從而實現基于組織單元、產品單元、具體客戶的效益管理，實現推動成本優勢、保持競爭優勢的目標。全成本管理模式下，通信運營企業的各個經營單位對其投入和產出都負責，這樣在成本資源的占用上形成了自我管控和約束的機制，克服日益嚴重的收入增速乏力和成本增長過快的不匹配的問題，從而實現資源的最優配置和企業價值的提升。首先，基于組織單元的完全成本管理，包括各單位發生的全部直接成本、上級單位發生的與本單位的生產運營密切關聯的間接成本，還有其他分攤性質的成本[1]。具體來講，除了直接成本，還包括目前的考核支出，人工勞務成本支出，折舊攤銷支出，資產減值報廢支出，企業所得稅費用支出，以前年度損益調整等，間接運營管理成本，公用資產折舊攤銷支出，省市跨地域漫游結算支出等。其次，基于產品單元的完全成本管理，在統計了基于組織單元的全成本管理的前提下，繼續基于產品單元的價值鏈條，分析產品單元的成本動因，把投入到某些產品單元的各項成本進行統計。產品單元的完全成本包括產品的研發支出、系統建設支出、網絡支撐維護與優化支出、產品推廣和營銷支出、客戶服務外包支出等價值鏈條的成本歸集。最后，是基于具體客戶的完全成本，在統計了組織單元的、產品單元的全成本的前提下，繼續基于具體客戶的價值鏈條，按照具體類別的客戶的成本動因，把發生在具體某客戶群體的各項成本進行統計。具體某客戶群體的完全成本包括面向這個客戶群體投入的產品開發、網絡運維支撐、產品促銷、客戶服務管理等各流程的成本歸集。

二、全成本管理體系的實施

全成本管理需要實現各類成本的信息計量，要在原有傳統的核算成本體系的基礎上，增加管理會計成本核算體系，擴充各個維度的成本核算統計。這就需要通信運營企業的各個部門協作起來，一般來說，財務部門是總體的歸口管理部門，各個具體業務部門是成本的具體使用部門，業財協同配合落實管理的各項要求。財務部門牽頭抓總，做好全成本管理工作的整體推進和過程監督，嚴格對照工作安排和具體要求落實，做好階段性工作進展跟進，定期對標重點業務的全成本標桿壓降情況、工作舉措和成效，負責建立全成本管理的制度和體系，為全成本管理體系工作推進提供制度性的基礎保障，負責搭建基于全成本管理的責任體系，促使各個單位的權責利相符，按照誰使用、誰受益、誰承擔的總體原則，明確相關責任主體的成本管理的范圍和權限，把各個單位區分為成本中心、利潤中心等不同責任中心，分別建立相應地成本管理衡量指標;負責加強對各個業務單位的數據支撐和服務，加快推動閉環管控機制落地運行，不斷完善成本核算管理體系，完善管理會計的核算體系、優化完善全成本管理的預算模板、常態化開展常規成本的分攤歸集，并構建和實行全成本管理的考核體系和激勵評價機制。各個專業業務部門和下屬單位要參與到搭建全成本管理體系的過程中去，強化責權利意識，保證責任落實到位，深入分析全成本結構和動因，明確全成本壓控重點，細化措施，管理好歸口全成本標桿的改善目標、舉措和落實要求，牽頭歸口的全成本建立閉環跟蹤落實管控機制，嚴格對照責任分工，對所負責的全成本管理任務落實牽頭職責，做好歸口指導和工作督辦;作為成本管理責任的重心，明確本單位的成本管理的范圍和界限，測算相關成本的參數，建立成本責任的意識，測算本單位的盈利能力、產品的盈利能力，開展差異化的客戶群分類管理，落實好全成本管理的各項要求[2]。

三、全成本管理的影響

基于產品單元的全成本管理的模式，有利于進一步強化基于產品單元的收入成本和效益理念，有利于搭建各個產品整個生命周期內的成本決策管理體系和效益評價的管理體系，比如能夠實現產品單元的本量利的分析，測算產品的盈虧平衡點，測算決策產品能否可以上架銷售;能夠實現對產品的明細成本結構的分析，從而對成本明細進行有目的的管控和規劃;能夠實現基于產品單元的成本的利潤測算、價格設定測算、成本管理決策，以及優化完善產品的運營模式和商業模式。同時，對于產品的下架、退出等機制，有更加直觀全面充分的依據，促進產品的全生命周期的管理。

基于具體客戶的全成本管理的模式，有利于搭建基于具體各個客戶群體的收入成本和效益的理念，有利于識別不同客戶的盈利貢獻，從而針對性的根據不同群體的貢獻的大小相應開展個性化的服務，資源投放更加聚焦，提高資源投入產出效率，不斷增加客戶的價值。根據不同客戶群體的收入利潤貢獻，開展差異化個性化的運營決策，比如參考成本效益情況更加客觀的設定服務體系、營銷標準等，進一步持續建立以客戶價值和效益為重心的客戶運營觀念。

結束語

通信運營企業在競爭日益激烈的環境中不僅要面對國內企業的競爭，同時要參與國際競爭，激烈的競爭需要企業全面提升管理水平，重點提升企業的成本管控能力，制定切實可行的成本管控計劃，提升企業的綜合效益。

參考文獻：

[1]劉萍.通信企業成本管控問題研究[J].納稅，2019，13（16）：239+241.

[2]江南.通信企業成本管理存在的常見問題及對策[J].時代經貿，2019（16）：68-69.