零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新點與經(jīng)驗借鑒
——以Costco為例

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（上海海事職業(yè)技術(shù)學(xué)院 上海 200120）

引言

在新的歷史條件下，第三產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為國家或地區(qū)的重點產(chǎn)業(yè)，其中零售業(yè)作為流通產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和高質(zhì)量的產(chǎn)品，在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會進(jìn)步中發(fā)揮著重要的作用。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、云計算等高新技術(shù)的日益成熟下，零售業(yè)與高新技術(shù)的交匯、融合帶動了新一輪的商業(yè)革命，面對截然不同的市場環(huán)境，傳統(tǒng)零售業(yè)的商業(yè)模式、經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)無法適應(yīng)，因而零售企業(yè)為提高自身的綜合實力，不能僅僅依賴傳統(tǒng)的商業(yè)模式，內(nèi)容創(chuàng)新才是企業(yè)實現(xiàn)健康、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。同時，隨著國家經(jīng)濟(jì)水平的提升，居民的消費能力、消費觀念也發(fā)生了巨大變化，居民消費的快捷化、多樣化、個性化、社群化等特征日益明顯，基于此，傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)模式受到了很大沖擊，競爭力嚴(yán)重不足，制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，且對零售企業(yè)的創(chuàng)新能力、經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等能力提出了更高的要求。在電子商務(wù)蓬勃發(fā)展、高新技術(shù)成熟的環(huán)境下，各個零售企業(yè)開始加大商業(yè)模式的創(chuàng)新力度，在市場中出現(xiàn)了較多的新型商業(yè)模式以及一批知名的零售企業(yè)，如阿里巴巴、NOME等，推動了零售行業(yè)邁入了新零售時代。

商業(yè)模式經(jīng)歷了較多的發(fā)展階段，舊的商業(yè)模式退出歷史舞臺、新的零售模式不斷出現(xiàn)，商業(yè)模式的創(chuàng)新從未止步，正趨于全方位方向發(fā)展，在突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈、更改市場規(guī)則方面發(fā)揮著重要作用。源于美國的Costco零售企業(yè)，2019年8月20日在上海舉行了中國大陸地區(qū)首家門店開幕發(fā)布會，8月27日首家門店正式開門，開業(yè)當(dāng)天取得了非常好的業(yè)績。Costco營業(yè)以自有品牌、會員制、高質(zhì)量用戶定位等為特色，具有很高的利潤空間。作為最成功的零售商業(yè)模式，目前在我國還未出現(xiàn)分店，對我國零售企業(yè)的發(fā)展具有重要的經(jīng)驗借鑒意義。

零售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及阻礙

（一）零售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

零售業(yè)的發(fā)展規(guī)模。進(jìn)入21世紀(jì)，改革開放進(jìn)程深入推進(jìn)，刺激了我國零售業(yè)的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)總量、增長速度上均呈現(xiàn)出快速上升的趨勢，但隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動支付等技術(shù)的成熟，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)對實體零售業(yè)沖擊嚴(yán)重，傳統(tǒng)實體零售業(yè)發(fā)展開始放緩。首先，國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)階段，開始由高速增長向高質(zhì)量增長過渡，對于零售業(yè)也不例外，社會消費品零售總額（后面簡稱零售總額）作為衡量零售業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)準(zhǔn)，其數(shù)據(jù)變化能夠很好體現(xiàn)零售業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。根據(jù)國家統(tǒng)計局2008-2017年社會消費品零售總額數(shù)據(jù)可知，2017年我國零售總額為366262億元，相比2016年同比下降了0.2%；從2008-2017年，我國零售總額呈現(xiàn)出逐年遞增的趨勢，從2008年的114830億元增長到2017年的366262億元；而增長率逐年降低，從2007年的22.70%逐漸下降到2017年的10.2%，與GDP增長率變化趨勢相同。

同時，隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越利于實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場發(fā)展要素開始流向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)零售企業(yè)的創(chuàng)新力度開始加大，企業(yè)數(shù)量、商品銷售額得到了大幅度增長。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2017年，我國零售業(yè)經(jīng)營單位數(shù)量達(dá)到了1811萬個，法人企業(yè)單位數(shù)量達(dá)到245萬個，同比增長28%，占全部經(jīng)營單位比重的13.5%；個體工商戶數(shù)量1567萬個，同比增長2.4%，占全部經(jīng)營單位比重的86.5%。同時，我國零售企業(yè)的商品銷售額達(dá)到了126612.3億元。

零售業(yè)的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。零售業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的變化隨著消費結(jié)構(gòu)的變化而變化，零售業(yè)態(tài)從開始出現(xiàn)發(fā)展至今，經(jīng)歷多個發(fā)展歷程，并在信息技術(shù)的刺激下，零售業(yè)的業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出了多元化的特征，出現(xiàn)了購物中心、商業(yè)綜合體、大型商超、倉儲會員店、專賣店等多種業(yè)態(tài)。表1為2018年我國零售業(yè)態(tài)經(jīng)營狀況，其中網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)發(fā)展迅速，2017年底網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)到了7.18萬億元。同時，線上與線下零售企業(yè)結(jié)合日益緊密。

零售業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)零售企業(yè)多數(shù)是勞動密集型企業(yè)，其技術(shù)含量相對較低。由于我國資本投入、政府扶持行業(yè)的特質(zhì)，使得我國零售企業(yè)的資本構(gòu)成相對比較復(fù)雜，其資本渠道包括了民營、國有、外資、股份等形式，一方面為市場的多元化發(fā)展注入了活力；另一方面，也為零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的多樣化、立體化發(fā)揮著重要作用。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2017年，在不同資本構(gòu)成的零售業(yè)態(tài)中，我國限額以上零售業(yè)法人企業(yè)單位數(shù)共計98305個，其中國有資本的企業(yè)數(shù)量為1383個，占總體數(shù)量的1.44%，私營企業(yè)數(shù)量為55494個，占比為56.45%；外資企業(yè)數(shù)量為987個，占比為1.01%。同時，我國國有資本零售業(yè)態(tài)的企業(yè)數(shù)量逐年下降，而私營企業(yè)數(shù)量逐年上升。

零售業(yè)的商業(yè)模式。商業(yè)模式是一個綜合性的系統(tǒng)運行方式，本文主要從經(jīng)營方式、盈利模式和交易方式三個方面來分析當(dāng)前零售業(yè)的商業(yè)模式。首先，基于經(jīng)營方式，隨著我國零售業(yè)的不斷轉(zhuǎn)移變遷，零售業(yè)的經(jīng)營方式主要集中在自營、聯(lián)營和混合經(jīng)營三種；其次，經(jīng)營方式按照不同分類標(biāo)準(zhǔn)，可列出多種經(jīng)營方式，如按照所有權(quán)轉(zhuǎn)移時間劃分，可分為即期交易、遠(yuǎn)期交易、期貨交易等；按照支付方式的不同，可分為現(xiàn)金交易和信用交易兩種。現(xiàn)階段為互聯(lián)網(wǎng)下的新零售時代，零售交易方式主要分為線上交易、線下交易與線上線下混合交易三種。其中，線上交易是借助于電子商務(wù)平臺，以第三方支付平臺為核心，完成商品交易，創(chuàng)造價值；線下交易是以實體店為主，通過營造良好的購物環(huán)境、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提高顧客價值；混合交易方式是為迎合新零售而產(chǎn)生的交易方式，線上與線下企業(yè)聯(lián)系密切、加強(qiáng)交流，優(yōu)劣互補(bǔ)，提高商品的供給效率。最后，從盈利模式而言，盈利模式是為滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)盈利要素的不同排列組合。當(dāng)前零售企業(yè)的盈利模式主要包括三種：以賺取供銷差價為單一利潤來源的傳統(tǒng)盈利模式、以零售商為主導(dǎo)的“后臺毛利”模式，以及借助資金交付時間差盈利的“資本經(jīng)營”模式。

表1 2018年我國零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營狀況

圖1 2008-2017年Costco營業(yè)額增長情況

圖2 Costco、Walmart與零售行業(yè)平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)對比

（二）零售企業(yè)存在的不足之處

由于我國零售企業(yè)的發(fā)展時間不長，在理論、實踐等方面存在一些弊端，嚴(yán)重限制了企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新動力不足。創(chuàng)新動力的不足主要分為外在驅(qū)動力的不足和內(nèi)在驅(qū)動力不足兩種。外在驅(qū)動力的不足，主要集中在物流供應(yīng)鏈能力弱、流程更新滯后、供應(yīng)效率低、信息化水平低、會員機(jī)制落后等方面；內(nèi)在驅(qū)動力不足主要是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，如企業(yè)家創(chuàng)新精神的缺乏、積極性不夠，過度依賴傳統(tǒng)的商業(yè)模式等。

零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成本高、風(fēng)險抵抗能力弱。商業(yè)模式的創(chuàng)新均需要投入較多的成本，如人工成本、物流成本、融資成本等，但由于我國零售企業(yè)多數(shù)規(guī)模不大，無法投入很高的成本保證商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新，因此常常出現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)的沉沒成本較大。同時，正是由于企業(yè)規(guī)模不大、融資困難、創(chuàng)新回報時間長、回報率低，導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式的風(fēng)險太大。

零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新比較單一。我國零售業(yè)發(fā)展沒有豐富的理論和實踐經(jīng)驗，仍處于摸石頭過河的探索階段，在商業(yè)模式創(chuàng)新上，常常借鑒國外的商業(yè)模式，且多數(shù)企業(yè)均效仿同一種模式，導(dǎo)致我國整體零售商業(yè)模式同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，模式比較單一，無法形成差異化競爭力。

此外，我國零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的環(huán)境還存在一些問題，如國家法律法規(guī)的不完善、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識差、政府管理體制滯后、企業(yè)誠信建設(shè)不足等。同時，復(fù)合型人才的培養(yǎng)上還有些問題，人才比較匱乏。

以“Costco”為例研究零售企業(yè)商業(yè)模式

（一）“Costco”介紹

談及新零售創(chuàng)新模式，Costco可謂是行業(yè)界的標(biāo)桿。Costco創(chuàng)始于1983年，第一家門店在西雅圖開設(shè)，開創(chuàng)了倉儲會員店的先河，憑借低價高品質(zhì)等營銷模式，Costco迅速走上高速發(fā)展之路。1992年門店數(shù)量達(dá)100家，1999年平均每個店面銷售額達(dá)1億美元，在2004年已經(jīng)成為全美第5、全球第11大零售商，2012年單憑會員收入已經(jīng)超20億美元。通過圖1的Costco營業(yè)額增長情況可以看出，自2008年至2017年Costco營業(yè)額穩(wěn)步增長，截止2018年，Costco全球店面達(dá)762家，注冊會員近1億人，營業(yè)額達(dá)1416億美元，凈利潤約31.34億美元，成為僅次于沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭ostco在營銷過程中，不斷探索商業(yè)模式，創(chuàng)新營銷手段。一方面通過會員制精心打造會員權(quán)益，增長會員購物粘性；另一方面Costco通過低SKU、低毛利率、高周轉(zhuǎn)運營模式吸引了一大批消費者，并成為忠實的會員。

（二）“Costco”零售企業(yè)商業(yè)模式

會員制打造全新盈利模式。Costco的凈利潤長期低于會員費用收入，因此會員制可謂是Costco制勝的關(guān)鍵。會員制增長消費者購物粘性，一方面會員可以享受精心打造的會員權(quán)益，折扣商品、會員特定商品、會員專享服務(wù)等，為消費者提供周到的購物體驗，以此培養(yǎng)消費者購物習(xí)慣。另一方面許多人購買了會員，就會抱有“花了的錢一定要賺回來”的心理，提高了消費者購物頻率，因此消費者的購物消費會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過會員費用。根據(jù)亞馬遜公開數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜會員平均每年消費約1400美元，而非會員消費約600美元，通過數(shù)據(jù)可以明顯看出，會員制提高了消費者的購物欲望。

低SKU、低毛利率、高周轉(zhuǎn)創(chuàng)新模式驅(qū)動盈利。相對于沃爾瑪，京東動輒數(shù)萬種SKU，Costco的SKU只有3000多個，商品數(shù)量不在于多而在于精，在數(shù)萬種SKU中，多數(shù)消費者只集中在頭部那幾千個商品中，而剩下的商品由于周轉(zhuǎn)周期長，不但占用庫存，還降低資金流動率，增加內(nèi)耗，從某種程度上，Costco正是從商品零售商轉(zhuǎn)變?yōu)榱肆闶鄯?wù)商。Costco扮演著廠商和消費者之間的媒介，文章前面提到Costco會員費用收入遠(yuǎn)超利潤，也就是在賠錢賣商品，Costco為消費者挑選低價格高品質(zhì)的商品，然后以低毛利率賣給消費者。由于所選都是性價比較高的商品，大大提高了消費者購買意愿，再加上低SKU，所以商品的銷售速度非常快，帶動庫存周轉(zhuǎn)率。如圖2所示，Costco庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)低于同行和整個零售行業(yè)。因為商品種類少、性價比高等特點，消費者購物集中使庫存周轉(zhuǎn)速度快，避免了長期占用經(jīng)營面積，減少了資金損耗，從而產(chǎn)生了更大的效益。雖然Costco商品種類較單一，但巨大的銷售量保證了進(jìn)貨量，使Costco在與供應(yīng)商談判時更有底氣拿到高性價比的訂單，維持了會員的購物粘性，進(jìn)一步壯大了會員規(guī)模。

自有品牌定位中產(chǎn)階級。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，自有品牌成為網(wǎng)絡(luò)零售商與傳統(tǒng)零售商搶奪市場份額的關(guān)鍵因素。目前自有品牌是企業(yè)爭奪市場的重要戰(zhàn)略之一，市場競爭日趨激烈，企業(yè)逐漸意識到自有品牌的重要性，Costco不惜重金打造自有品牌，從產(chǎn)品的質(zhì)量、外觀、個性化、功能性等多方面著手，迎合中產(chǎn)階級會員的消費習(xí)慣，滿足消費者多元化的需求，形成自己的核心優(yōu)勢。雖然自有品牌在SKU中占比較低，但卻是除會員費外的另一重大贏利點。

新零售背景下零售企業(yè)的商業(yè)模式改進(jìn)措施

（一）創(chuàng)新營銷方式，強(qiáng)化會員品牌忠誠

合理利用互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)新營銷方式，強(qiáng)化會員品牌忠誠。第一，價格營銷，高性價比的商品始終會得到消費者的青睞。企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上直接面對會員，可以根據(jù)大數(shù)據(jù)獲取會員多元化的購物需求，精準(zhǔn)定位市場、調(diào)整設(shè)計方向，形成自己的核心優(yōu)勢，從而降低產(chǎn)品的研發(fā)成本。第二，體驗營銷。在產(chǎn)品銷售渠道方面，企業(yè)作為銷售終端直接面對消費者，縮短了銷售時間，從而提高了企業(yè)的工作效率，使會員得到更好的購物體驗。同時可以實時關(guān)注會員在線上平臺的留言與互動，及時推送消費者想了解的產(chǎn)品信息與動態(tài)，強(qiáng)化會員的品牌意識。第三，差異化營銷。目前市場上的同質(zhì)化產(chǎn)品較多，營銷手段也大同小異，要想在眾多企業(yè)中脫穎而出，企業(yè)要重視對消費者和商品的準(zhǔn)確細(xì)分，實現(xiàn)精準(zhǔn)對接。企業(yè)應(yīng)根據(jù)消費者多元化需求，從產(chǎn)品的健康化、個性化、智能化等多方面著手，打造特色產(chǎn)品，形成自己的核心優(yōu)勢，以差異化競爭取代價格競爭，滿足眾多會員的多元化需求，增強(qiáng)會員購物粘性，強(qiáng)化品牌認(rèn)知度。

（二）精準(zhǔn)定位市場，創(chuàng)新服務(wù)提高會員體驗

在互聯(lián)網(wǎng)大背景下，消費者的價值觀也在不斷變化，個性化、獨特性的多元化需求給市場指明了發(fā)展的方向。企業(yè)要想留住原有會員及拓展新會員，獲取更多的市場份額，應(yīng)充分利用好互聯(lián)網(wǎng)下的大數(shù)據(jù)、云端等技術(shù)，獲取消費者真實的需求，根據(jù)需求不同細(xì)分市場，對不同層次的會員進(jìn)行精準(zhǔn)對接，創(chuàng)新有針對性的會員體驗。

就目前市場商業(yè)模式來看，首先為價格競爭，其次是供應(yīng)鏈競爭，不管哪種競爭模式最終都?xì)w于消費者體驗中的競爭。第一，企業(yè)在產(chǎn)品的設(shè)計過程中，應(yīng)根據(jù)不同層次會員的購物特點及需求推出不同類型的產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)推動了個性化產(chǎn)品和私人訂制服務(wù)的發(fā)展，企業(yè)可以從線上迅速獲取會員的購物信息，及時掌握會員的需求方向，打造會員專屬商品，還可以利用線上平臺與會員產(chǎn)生互動，讓會員參與產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計過程，提高會員的參與感和產(chǎn)品體驗感，打造一種以會員服務(wù)為主的商業(yè)模式。第二，企業(yè)商品的銷售環(huán)節(jié)縮減。企業(yè)作為銷售終端直接面對消費者，通過縮短銷售時間，可以提高企業(yè)的工作效率，使會員得到更好的購物體驗。同時還可以優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)品和會員服務(wù)流程，及時對接會員并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。第三，進(jìn)行會員分類，精準(zhǔn)定位市場。利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)分析平臺，對會員平時所瀏覽的商品進(jìn)行分析，關(guān)注他們在網(wǎng)絡(luò)平臺上的留言和互動，將其興趣愛好、購物偏好、性格特點等進(jìn)行數(shù)據(jù)化處理，根據(jù)云端整理的數(shù)據(jù)將會員進(jìn)行分類，從而達(dá)到精準(zhǔn)定位，精確營銷。

（三）線上與線下深度融合，優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高會員粘性

整合線上與線下資源，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高會員粘性。全力開啟O2O模式，充分發(fā)揮線上與線下各自的優(yōu)勢，憑借合適的媒介發(fā)展線上與線下社區(qū)，二者的整合能更好地突破線上流量和線下區(qū)域的限制。一方面，零售企業(yè)要積極利用線上平臺，如電商平臺、微博、微信等形式，通過文字、圖片、視頻、音頻或者3D效果視圖等進(jìn)行多種多樣品牌營銷的傳播，以豐富互動方式，使產(chǎn)品信息快速傳播給消費者，讓消費者能及時掌握一手信息；另一方面，零售企業(yè)的線下交流活動也是必不可少的，零售企業(yè)可以通過線下活動讓現(xiàn)場的消費者親身感受和體驗產(chǎn)品的品質(zhì)，零售企業(yè)可真正與消費者進(jìn)行面對面的親密溝通，充分了解消費者的心理。同時，還可以讓消費者根據(jù)自身購物體驗對產(chǎn)品提出意見，讓其間接參與產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計，這樣不僅能提高會員的產(chǎn)品體驗感和參與感，而且能更好的根據(jù)消費者需求，優(yōu)化商品和定位企業(yè)發(fā)展方向。此外，在線下活動的過程中，為了防止無法前來參加活動的會員喪失參與感，零售企業(yè)還可以有效結(jié)合線上的活動進(jìn)行現(xiàn)場直播，通過微博、微信等平臺對產(chǎn)品信息進(jìn)行直播更新，使得線下與線上平臺深度融合，達(dá)到最佳的宣傳效果。通過線上購物與線下體驗的深度融合，實現(xiàn)信息及時更新與共享，這樣不但可以吸引大批消費者現(xiàn)場體驗，增加了品牌新會員規(guī)模，還提升了原有會員的購物粘性，使其轉(zhuǎn)化為更深層次的品牌忠實會員，對零售企業(yè)的進(jìn)一步宣傳推廣，以及與會員關(guān)系的長久維持起著至關(guān)重要的作用。

當(dāng)前，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，社會網(wǎng)絡(luò)化不斷革新與完善，零售企業(yè)得到快速的發(fā)展，形成線上與線下并駕齊驅(qū)的局面。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式下，傳統(tǒng)商業(yè)模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，企業(yè)紛紛認(rèn)識到原有的商業(yè)模式已不能滿足時代發(fā)展潮流，創(chuàng)新商業(yè)模式迫在眉睫。那么在新零售模式的創(chuàng)新過程中如何成功轉(zhuǎn)型，本文在了解了零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的背景與意義后，對Costco的商業(yè)模式進(jìn)行詳細(xì)剖析，探究其創(chuàng)新點和成功經(jīng)驗，由此總結(jié)出創(chuàng)新路徑，如：創(chuàng)新營銷方式，強(qiáng)化會員品牌忠誠；精準(zhǔn)定位市場，創(chuàng)新有針對性的會員體驗；線上與線下深度融合，優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高會員粘性。縱觀當(dāng)今零售業(yè)，正處于轉(zhuǎn)型升級階段，只有找對自己的創(chuàng)新路徑才能快速適應(yīng)時代步伐，爭奪更多市場份額，在競爭激烈的社會中站穩(wěn)腳跟。