中小企業戰略管理操作淺析

戰略管理有廣義與狹義之分，廣義的戰略管理是指運用戰略管理思想對整個企業進行管理；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制訂、實施和控制進行管理，即戰略制訂、戰略實施和戰略控制。戰略制訂的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰略制訂出來；戰略實施的管理工作主要是如何通過組織系統把戰略貫徹下去，并變為全體職工的行動；戰略控制的管理工作主要是如何評估戰略實施中的結果，從而促使職工正確地貫徹既定戰略，或者根據實際情況及時修改戰略計劃[1]。

目前主流的戰略管理學派為動能理論學派，他們對于戰略管理有如下思想：“企業通過建立一種有效的組織學習機制，不斷重構企業的能力，謀求企業長期的、動態的競爭優勢，即可持續競爭優勢，增加戰略柔性，使環境變化時，能夠迅速做出調整。組織過程、位置和路徑是動態企業能力理論框架中包含的三個關鍵性要素，動態能力戰略框架在這三個關鍵要素基礎上來構建。動態能力理論的本質是企業對環境的持續不斷地適用，由于能力培養需要一個過程和能力自身的慣性特征，動態是相對的，并非絕對的適應，同樣面臨著能力適應風險。”[2]

一、什么才是中小企業實用的戰略管理

戰略管理考慮最多的是企業的生存與發展，是如何持續性地獲取競爭優勢，這也決定了戰略管理必須是一個動態化的過程。[3]對于中小企業而言，首先該明確的什么才是其適合的戰略管理，適合中小企業的戰略管理必須動態化且具體化。拋開戰略這種較為空泛的詞匯，中小企業的戰略應該在制度上具體化與細節化，在執行上的程序化與流程化，在經營上能夠進行動態管理，在考核上能夠明確關鍵節點并且對相關執行人進行反饋。

也就是說，整個管理的過程必須閉環，即完成PDCA管理循環，形成閉環管理，以公司梳理出的流程為基干，梳理出各類基于PDCA的管理循環；[4]同時需要將整個管理執行的過程分為可供動態管理的具有類似功能流程的管理單元（比如現存的各部門）、明確各流程的流轉方式（比如現有的審批方式）、明確各流轉流程上的關鍵節點及其關鍵績效或時效、明確各關鍵節點的配合節點及其績效或時效、明確對各節點的考核辦法并通過OKR或KPI予以反饋。

對于信息化建設與管理體系建設較差的企業來說，績效確定過程與反饋過程可以根據信息化系統運營的基礎數據的情況，適當延緩進行，但必須將其作為閉環管理的重要方面。

二、頂層設計與治理結構的戰略化

在實現企業戰略的過程中，頂層設計是十分關鍵的，因為企業的頂層設計也是執行管理流程的一個方面，沒有頂層設計與治理結構的戰略化，一切戰略拆分體系與考核體系將沒有價值。

我國傳統型中小企業往往不重視治理結構的建設，經常會發生非專業人員在核心管理崗位的情況，公司治理層必須給予公司內部提拔或外聘的經營層以充分授權，頂層設計必須按照現代公司治理的方式。

董事會需要制定公司的戰略目標，經營層需要根據董事會制定的戰略方向制定相關的戰略經營目標，不經合理的程序，不得對已制定的目標進行修改；經營層同時應該配合相關的戰略運營部門進行戰略分解，同時配合各類利益相關者為此戰略分解提供資源支持；此過程需要由經營層與專職的戰略部門或企業運營管理部門參與并了解各部門管理者或技術核心的意見，并且需要基于已有的數據以決定戰略拆分到各部門的方式。

很多中小企業沒有進行過數據管理，缺乏細化的經營管理基礎數據，因此需要戰略執行部門或企業運營部門對已經確定的戰略執行管理，并且在盡可能短的時間內填補基礎數據空缺，以便形成可供執行的動態經營考核手段。

三、戰略或企業運營部門的職能

很多中小企業沒有專門的戰略部門，甚至沒有企業運營管理部門，將此類職能歸類在辦公室中，這種設置是不科學的，辦公室或類似部門的主要職能是對已有情況的應對，而戰略部門主要是對未來情況的應對。

中小企業應該成立相關部門或安排至少中層以上層級人員負責此項工作，此戰略部門或人員的主要工作需在以下幾個方面實施：制度上具體化與細節化、在執行上的程序化與流程化、明確關鍵節點并進行反饋及在經營上的動態管理并分析原因。此功能需要辦公室、財務、信息化、銷售、審計等多個部門進行配合，因此其主管層級應相關較高，具體應該注意以下幾個方面：

（一）制度上具體化與細節化

即對于日常性事務必須將其在管理規定中具體化與細節化，在管理規定中列明如何去操作與執行，同時列明出現問題的懲罰方式與追責方式。戰略部門需要配合各部門一起梳理公司，明確多少業務屬于日常事務性工作，不需要多個層級的主管參與流程判斷，將這部分工作在公司制度中首先明確，形成業務指南，以便員工進行操作。

完成后可以減少日常性事務對于高級管理層級的干擾，避免人員流失導致的日常性問題，同時有助于減少可能出現的常態化的錯誤。戰略部門必須根據公司的業務發展變化，定期與各部門配合對這部分業務指南進行動態修訂。

（二）在執行上的程序化與流程化

在工作執行上，任何需要與其他人配合或者主管審批的工作均需要程序化與流程化。戰略管理部門需要配合其他部門梳理的全部管理流程，并通過信息化系統將這些管理流程固化，對于中小企業來說可以應用釘釘、用友、金蝶等小型信息化軟件將絕大多數管理流程進行程序化設置，讓所有的工作審批流程化，以供后續明確關鍵崗位節點、明確責任制需要。

流程需要與相關部門討論，但是不能完全遵照執行部門的意見，因為員工一般都會有工作惰性而反對新的流程或工作方式，戰略部門此時應更多地考慮如何能夠將治理層的目標變成切實可行的流程及其節點。

（三）明確關鍵節點并進行反饋

所有管理流程上均有節點用于工作或審批，根據節點上的工作性質、重要程度、難易程度以及實際的執行過程中的反饋，需要確定關鍵節點，在確定關鍵節點時，人力資源的崗位評估可以適當引入，使得戰略部門能夠了解不同的崗位的重要及難易程度以做出初步分析判斷。

各節點需要由完成時效、完成比例、錯誤率等可量化的指標，經過合理配比后形成對崗位的考評，對于關鍵節點需要及時對考評進行反饋。

如發現流程已經不滿于業務需要，則應會同相關部門對流程進行更改并更改關鍵節點的考評辦法，但此工作需有更高級的領導來判斷。

（四）經營上的動態管理及原因分析

流程的集合是可以動態變化的，類似流程的合集構成了部門的主要職能，不同的部門可能有職能的交叉，但不能有類似的業務流程由兩個部門執行（通用流程如報銷類除外）。

為了對某項業務進行管理，可能建立起動態的經營管理單元，比如建筑工程企業可以以項目部進行管理，以項目部總成本核算，也可以專項采購某材料的部門核算，以某一材料的總成本核算。這些動態的管理過程都依據某一種流程而存在，而這些流程可以在信息系統中輕松地進行匯總與切換。這也體現的稻盛和夫的“阿米巴”的管理理念。

將流程并入不同的管理與核算單元的變化可以分析同等類型下各種數據的變化原因，并為戰略管理提供數據支撐與決策依據，也為整個公司的戰略動態變化提供支持。

但是應該注意的是，這種經營上的動態管理如果沒有信息化手段的支持，是難以進行管理的。

四、人力資源管理戰略化與分級授權體系

人力資源管理是企業戰略的重要貢獻者, 戰略性的人力資源管理包括：內部職業機會、正規培訓體系、業績測評、利潤分享、就業安全、員工意見投訴機制和工作設計。[5]上述其中內部職業機會、正規培訓體系與企業戰略的制定密切相關，業績評價、利潤分享機制、員工意見投訴機制與企業戰略的執行反饋密切相關，同時這些機制直接影響到企業對外的競爭關系，而工作設計則與公司制度、執行的各方面均有關系。

不重視人力資源的戰略化是不可取的企業行為，人力資源部門必須由專業人員參與，并且與戰略部門形成密切合作，基于信息化系統形成可回饋的工作體系。

在完成人力資源各板塊的布局后，戰略部門必須要人力資源部門配合形成公司的管理分級授權體系，即對所有流程化的業務，每個層級的審批權限必須明確，將已經程序化與流程化的審批予以表格化的定義。如表1為分級授權體系的一部分：

表1 分級授權體系（部分表格）

完成分級審批后需要由人力資源與戰略部門配合，對所有崗位進行人力資源評估，主要評估崗位的關鍵程度與難以程度。

五、戰略目標分解體系的建立

配合分級授權體系，戰略部門應該與各經營單元及職能部門建立起來戰略目標分解體系，及各部門如何執行公司整體戰略。

各部門之間因為業務不相同，其關鍵戰略目標均不一致。對于銷售部門來說，可能為各部門的年度銷售任務；對于采購部門來說，可能為采購差錯率或采購成本；對于職能部門來說，可能為工作時效或成本下降。其戰略目標需要從經營層到中層、從中層到基層層層分解，并且通過技術手段的運用，明確到個人，配合人力資源管理部門對個人績效進行考核與反饋，及通過戰略目標創立起公司的KPI或OKR體系。

對于規模較大的企業來說，在分解過程中，信息化系統必須使用，根據管理寬幅的實踐，低于12人的小企業不使用信息系統也可以完成良好控制[6]。

六、信息化節點及動態戰略經營單元

信息化是戰略管理發展的重要手段，在企業執行各項工作中，信息化已經成了必不可少的工作手段。

已經鋪設完流程并分解目標后的企業，必須對企業的管理進行信息化，每個崗位都是一個信息化節點，沒有信息化運行的企業，其流程管理、節點管理、統計及反饋將變得極其困難，并可能在工作中因為人的因素過多地干預而導致其他后果的產生。

信息化后，各管理崗位的主要指標均可依據既定公式進行自動運算或評價，有助于提高員工自我管理的能力，也方便于上層管理者對某個工作節點進行監管。

同時，基于既定的參數，可以將定義好的數據及時輸出，經營層也可以較好地獲取各業務板塊或類別的數據，或根據業務形成動態的戰略單元，可以獲得此單元內所有的及時數據，以方便決策分析；同時在一定的授權下，類似功能的經營單元亦可獲取其他單元的匯總數據，了解自身與其他單元的對比情況，以促進自身業務的發展。

運用信息化手段可以將經營上的動態管理數據化，形成企業的基礎數據并對數據進行管理分析，最終形成企業大腦或業務智慧管理（BI）并進行數據輔助決策。

七、戰略執行過程回饋與考核

戰略執行需要回饋，完成閉環管理，企業需要依靠各類例行會議對戰略目標的執行情況進行反饋，戰略部門應配合相關業務部門做好數據波動的分析。

對于信息化建設較好的企業，可以用事實數據反饋，同時類似業務部門舉辦定期會議。

針對分解到部門的戰略目標的執行情況，由戰略部門與人力資源部門共同依據已有的績效評價體系，對相關人員進行考核，考核至少應以季度執行，以促進企業戰略目標整體得到實現。

八、總結

本文對中小企業應用戰略管理進行了簡單闡述，各部分都可以作為企業管理的實踐進行展開。動態的戰略管理對于企業應對內外部變化，保持自身競爭力，形成企業核心能力極其重要，對于避免因個人原因導致企業失控也極度重要，因此企業治理層應該高度重視，用現代企業管理的理念予以執行，并做好企業的戰略管理工作。