后疫情時代的工業數字化大趨勢

韓舒淋

“我們把疫情看作‘照妖鏡。”美的集團美云智數公司總經理金江在談及疫情對企業數字化進程的影響時如此形容。在金江看來，企業平時正常情況還能應付、掩蓋的問題，在疫情的挑戰下，都無所遁形。

歐洲工業巨頭ABB中國首席數字官李清源觀點類似：此次疫情對企業是一次數字化能力的驗兵，已經部署了數字化的企業可以看到效果，沒有思考清楚的企業，疫情會促使大家反思數字化在生產流程及價值鏈上的部署。

疫情之下，數字技術的必要性在各行各業都凸顯出來。而對于工業制造業企業而言，除了在線會議、線上營銷、遠程辦公這些常規的IT手段來維持企業運營之外，還對數字化有更深的需求。

其中既需要與制造業現場密切相關的物聯網、設備遠程維護、自動化技術，使得工廠在人員缺乏、工人難以到崗的情況下，能夠盡量維持生產。更深層的，疫情極大加速了市場的變化，如何掌握供應鏈和市場真實的變化情況，從而快速決策掌握商機，這離不開對上下游各個環節數據的洞悉。

疫情下的市場是一個風險急劇變化的市場，極其考驗企業的應對能力。照妖鏡也好，驗兵也罷，意味著疫情所有企業都身處在不尋常的極端市場環境中，一流企業的實踐可以看到，練好數字化內功的企業，可以更從容地應對，而剛開始起步的企業，通過疫情的考驗也能發現數字化的短板。

綜合多位業內專家的反饋來看，疫情無疑加深了企業對數字化的認知。但另一方面，疫情影響下的經濟形勢并不樂觀，許多企業面臨生存問題。一方面是對數字化的渴求，一方面是入不敷出的經營現狀，企業的數字化投入決策面臨兩難。這樣的背景下，不同企業的數字化水平會愈加分化，同時，數字化投入也在向更務實的方向轉變。

世界經濟論壇（WEF）在一份6月初發布的關于新冠肺炎疫情對先進制造業影響的報告中如此展望：新冠肺炎大流行對國際制造單元敲響了警鐘，工業4.0技術是全球市場中生存的必備技術，需要更敏捷和靈活的生產系統和供應鏈;利用如物聯網、3D打印、機器人、人工智能、大數據等工業4.0技術，制造企業會感受到以數字為先的思維開展實體業務的好處。

趨勢明顯，需求也明顯，但不同企業的藥方千差萬別，還需根據自身的情況，在疫情這場大考中找出短板對癥下藥。更重要的是，數字化并非目的，而是手段，數字化轉型雖然離不開技術，但更需要企業管理者的決心。

疫情期間的數字化回報

練好數字化內功的企業在應對疫情方面有更好的表現。其中，通過設備數據上網，在疫情期間進行遠程運維，在人員難以到場的情況下維持業務運營，是工業領域數字化最典型的案例。

德國工業巨頭西門子（中國）有限公司執行副總裁、Siemens Advanta事業部（原西門子物聯網事業部）總經理朱驍洵博士對《財經》記者介紹，2019年11月，西門子與蘇州金融租賃股份公司（蘇州金租）合作，完成了智能租后平臺的搭建，將蘇州金租的各類租賃物如車輛、光伏電站、大型設備等接入平臺，目前接入了數百臺車輛和數十座電站和設備。

疫情期間，平臺可以一鍵生成各類租賃物數據報表，省去了之前人工收集、整理數據的過程，也減少了風控人員去現場巡查的周期和頻率。以其投放的某個屋頂光伏電站項目為例，共29個場站分布在不同地區，平臺上線之前，需要至少兩個人連續工作六天，而上線之后可以實現每日巡檢。

此外，平臺搜集的數據也在幫助蘇州金租作出商業決策，如客戶在疫情期間無法按時復工復產，希望延期付款，通過平臺的數據可以迅速核實情況，來調整付款計劃。

2019年11月22日，沈陽的一家數字化智能工廠內，機器人正在自主地抓取各種零部件，快速組裝稍小的工業機器人。圖/ 視覺中國

朱驍洵計劃，目前疫情下讓客戶的業務能夠持續只是第一步，現在正在討論如何給租戶提供更好的服務，比如利用平臺的數據，結合西門子在能源、交通、工業方面的知識，去進行性能分析、設備優化。

TCL旗下的華星光電是重要的液晶面板生產商，其大量的生產設備來自進口，維護需要國外的技術人員，疫情期間也面臨了挑戰。

格創東智是TCL孵化的工業互聯網公司，格創東智CEO何軍對《財經》記者介紹，華星光電的許多技術人員來自韓國、日本，疫情發生后他們沒辦法過來，一些新的設備的調試和驗證面臨困難，是非常大的問題。同時，產線也一度面臨普遍的缺乏工人的問題。

何軍介紹，疫情發生后設備遠程運維解決方案被關注。基于企業已有的EHM（設備健康管理），通過集成AR（增強現實）技術，將傳統的EHM改造為設備遠程運維解決方案。方案為現場工程師增加一個AR眼鏡，讓遠端專家可以與現場工程師共享實時業務場景，既能看到設備的運行情況，又能實時與現場工程師進行業務交互，比如資料共享、圖像標注、語音通話。通過工業現場數據的實時共享以及后臺系統查找最佳實踐，遠端專家可以快速做出決策，準確地完成遠程調試和診斷服務。在過去積累的系統和平臺基礎上，華星光電也通過增強現實的方式與身處韓國的專家合作，一起對新設備進行調試，遠程完成了一些技術的POC（概念驗證），取得了良好的效果。

在何軍看來，能夠快速應對是企業此前數字化能力的綜合體現;其一，數字化與傳統IT的區別就是要理解現場的業務場景，這是很重要的數字化能力，需要IT和OT融合的團隊;其二，新技術的掌控能力很重要，知道如何將新技術迅速與實際業務落地;其三，要有很好的數字化系統和平臺基礎，具備良好的接入能力;其四，團隊要有快速的開發交付能力，疫情期間團隊要能自己開發應用快速解決問題。所有這些能力都離不開此前的積累。

用數據打通價值鏈

數字化的價值不僅體現在連接現場的設備并對生產提供支持，更深的層次上，優秀的企業正在用數據打通各個環節，幫助企業更快決策。在疫情這種急劇變化的市場下，數據打通各個環節的價值體現得更加明顯，也為多家企業所強調。這背后，也離不開管理的變革。

法國工業巨頭施耐德電氣工業自動化業務戰略總監申紅鋒對《財經》記者強調，疫情影響下，生產端和業務端的協同顯得尤其重要。

申紅鋒介紹，過往很多產品基本是按照固定的生產計劃來排產，然后再拿去賣。但在疫情期間，預測顯得尤為重要，需要銷售前端的銷售預測和后臺供應鏈的前后臺協同，不同系統之間如果沒有精準的預測和對接，可能出現生產的產品賣不出去，需要的產品無法交付。

以施耐德電氣旗下的北京中壓變頻器生產廠商利德華福等為例，申紅鋒介紹，疫情期間，與房地產、大型基建項目相關的訂單都延后了，而與民生相關的如口罩機、包裝機等短周期業務訂單需求則迅速上升，市場的變化需要生產來迅速滿足，而施耐德電氣基于此前與客戶之間，以及施耐德電氣內部生產和銷售之間的數字化交互系統，來保證信息的流通。

具體來說，銷售預測的系統、ERP供應鏈管控、供應商的管理、采購的管理和客戶管理這些系統需要打通，從而精準知道多少訂單在跟蹤，多少需要發貨，多少開始生產，基于這些數據來對工廠提出排產需求，同時又需要結合工廠的設備運行狀況、人員情況、上下游物流情況制定出最終的排產計劃。整個反應的速度一定要柔性且及時，申紅鋒強調。

美云智數總經理金江對《財經》記者表示，數字化水平的差異決定了業務能否正常運作，首先就體現在關鍵的供應鏈協同上。如今美的與上下游的發貨、零部件采購都通過數字化系統直接完成，不需要當面溝通、開會，日常的管理邏輯已經沉淀到系統上。

此外，數字化也支撐企業決策。金江舉例表示，疫情對市場有影響，但不同省份、國家的影響大小不一樣，如果每個月報一次數據，不可能了解市場情況，要有日常的數據體系來支撐決策。比如國內疫情好轉之后，具體哪些市場恢復比較快，消費者對產品需求是否有改變，庫存、排產能否跟上，零部件的供應能否迅速調整，這些都需要有數據來支撐進行決策。而這種基于數據的決策，也會進一步減少對人工的依賴。

有著工業自動化深厚積累的ABB，其中國首席數字官李清源從數字化和自動化的閉環來總結數據應該呈現的價值，他告訴《財經》記者，傳統企業做數字化肯定要做很多數據的分析，包括跨企業、產業上下游的分析，但是這次疫情也體現出來不足，不足并非主要在數據分析本身，而是它的閉環能力。

李清源介紹，這些年許多企業都上了工業互聯網平臺，做數據采集，進行信息展示和簡單的分析，而疫情帶來的直接訴求是在疫情下還能穩定企業的生產、運營，應對人員密集工作環境下的挑戰，那么誰能把數字化和自動化技術結合起來形成閉環，用各種信息、數據有能力指導生產，結合自動化支持無人化以及遠程運營，提升生產柔性滿足市場需求波動，誰就能應對得更好。

從獨善其身到兼濟“天下”

疫情影響下，對于工業、制造業而言，其復雜的產業鏈決定了任何企業都不能單獨完成復工，而是需要整個產業鏈都準備好之后才能重啟，這一點在汽車制造這樣分工復雜的產業體現的尤其明顯，龍頭的主機廠需要保證每個零部件供應商都復工才能重啟產線。

而疫情之下，這種產業鏈彼此協同的需求，也在數字化中體現得非常明顯。供應鏈隨時受疫情影響變動，需要和上下游迅速同步信息，才能幫助每個環節的企業作出自己的決策。某種程度上，單個企業的數字化已經不夠，數字化轉型的趨勢正在從獨善其身向兼濟“天下”擴展，數據也需要在更多的企業之間流通。

格創東智何軍對《財經》記者表示，過往采購，往往只需要保證供應即可，但疫情影響下，企業都開始了解供應商更多的數據，既包括供應商再上游供應商的信息，也需要知道更詳細的產能、排產計劃。

他舉例表示，華星光電的客戶有些開始詢問更多的信息。同樣，對于華星光電來說，也需要知道更上一級原材料供應商的產能數據、設備數據、排產數據。疫情之后，需要對供應商有更細致的了解。

在知名咨詢機構Gartner今年5月公布的2020年全球供應鏈榜單上，施耐德位列蘋果等五家供應鏈大師企業之后第二梯隊的第四名，是排名最高的工業自動化企業。申紅鋒對《財經》記者表示，施耐德在供應鏈管理數字化方面前期投入非常大，工業制造業的供應鏈復雜，一方面需要有成熟的銷售客戶管理系統完成精準的業務預測，另一方面供應鏈需要高度協同，如果某一方無法交貨，要清楚知曉備選方案的交付能力，不同工廠之間需要高度的協同，信息互通，進行數字化的經濟管理。

美云智數總經理金江對《財經》記者介紹，美的與供應商之間有供應商協同系統，由美的來主導建設，所有美的的供應商生產時都需要在系統內進行業務操作，包括進出庫的資產乃至設備參數的數據，都需要進入系統，因此，供應商的能力都沉淀在系統中。

由于有這套系統，供應商的各類生產要素、材料的信息，生產企業都可以掌握，當某一家供應商出了問題，可以立刻在系統中調節生產比例安排其他家生產。此外，供應商生產的品質數據也實時同步，從而省去了一些入場檢驗的人工環節。這都可以減輕疫情的影響。

金江表示，如果沒有這些工作，整個計劃協同就會非常復雜，那么為了解決供應的問題，傳統的方式就很容易去做大庫存，但庫存提高之后，一方面不一定滿足市場的需求，庫存的東西不一定是市場最需要的，市場需要的不一定拿得出來;另一方面，庫存本身也提高了經營成本。

基于此，金江認為，所有企業之間都是互聯的，既是其他企業的供應商，也是客戶，那么別人會帶著你跑，比如一家企業要和美的做生意，如果不做數字化是不可能的。現在不再是一家企業的數字化的問題，而是整個產業鏈都要去做數字化，否則就不在產業鏈中，大企業都在快速進步，會帶動所有小企業一起跑。

數字化既加速又分化

無論是照妖鏡，還是驗兵，對工業制造企業而言，數字化的價值毋庸置疑。但與此同時，數字化本身需要投入，而企業又往往受到疫情的負面影響，一些企業的經營本身就存在困難。兩難之下，有的企業選擇推遲轉型，繼續投入的企業也會更加精打細算。

西門子朱驍洵對《財經》記者表示，的確有部分企業在疫情后推遲了數字化轉型的投入，生存是第一要務，但總的來說疫情推動了企業的觀念向數字化加速，前來咨詢的企業變多了。而選擇繼續投入的企業，在投入方式上會有變化，此前可能是一個大項目，現在變為“小步快走”的方式，一個個小項目開始做。朱驍洵認為，對數字化來說，小步快走也是一種比較合適的方式，在一個良好架構的指引下，通過快速迭代的流程來推進，可能是很多企業在疫后做數字化比較好的方式。

施耐德電氣申紅鋒認為，數字化轉型是一個一把手工程，疫情之后推動起來會更加謹慎，更加看重投資回報。

申紅鋒表示，此前一些企業的數字化項目就是做一些面子工程，比如做一個大屏的看板，上一些運輸機器人（AGV）等，但是這些數據是不是真的和業務打通了，是不是真正能帶來成本、效率、品質的提升，還是只是做一個展示，此后這類需求會減少，企業會在更詳細的評估下，更看重投資回報，希望轉型能快速帶來效益。

ABB李清源也對《財經》記者表示，疫情給大家提了個醒，那就是數字化一定要帶來真實價值，能否真正針對不同場景下市場的波動帶來成本的降低、安全的提升，而不是概念上的泛泛而談。

格創東智何軍表示，過去有些制造業在數字化方面推進比較慢，是對投入產出拿捏不準，制造業的負責人對設備、工藝的投入比較清楚，但對數字化的投入往往看做成本而非投資。此次疫情，會很大程度改變這種觀念，更加意識到數字化是一種生產工具，這會激發未來數字化的投入。

何軍表示，今年來咨詢業務的企業明顯增多，其中有的是去年在觀望的企業，今年下定決心推進，有的是來了解情況，看看數字化能有什么實際效果。在何軍看來，當前階段，短期內數字化的投入不會有迅速的上升，許多企業依然受生存所限，大企業也不會大量調整預算。但如果從六個月到一年之后的時間尺度看，許多中國企業，尤其是龍頭制造業會開始加大數字化方面的投入。其中，供應鏈和銷售端的數據打通和流程變革，以及數據中臺的建設，將會是熱點的方向。

美云智數金江表示，疫情會加速數字化投入的兩極分化，認識到數字化重要性的企業會加速去推動，而原來不重視的企業會先砍數字化的預算，使得往后企業間差異變大，的確有企業在去年底談好的項目，今年因為疫情沒有預算而取消。

另一方面，金江表示，今年客戶數量增幅雖然不大，但來的都是大企業、大客戶。在他看來，中小企業的投入能力相對較差，遇到問題時最先砍掉不影響生存的預算，數字化的預算就很容易被砍掉。而大企業的抗壓能力更強，同時由于疫情讓它看到了全價值鏈上的短板，想解決這些問題，有的觀望了一兩年的客戶現在馬上啟動了。

而長期來看，中國產業升級的大趨勢如此，金江認為中小企業最終必須要補上數字化這一課，只要深處產業鏈中，就一定要跟隨大企業的腳步進行數字化轉型。

李清源也對《財經》記者表達了中小企業數字化能力可能分化的擔憂，他表示，中小企業在目前這個階段，確實生存是第一位的，在投入上會很謹慎，而高增長行業還在進一步加大數字化的投入。放在未來兩年的時間尺度里，數字化的趨勢依然非常明顯，并且疫情之后，人們的關注點會從產業鏈的末端擴展到全價值鏈。