科研院所專家選用機制的探索和實踐

肖磊 李藏玉 車嘯飛 張波

摘 要：人才引進是人力資源工作的重要課題，如何引進高層次人才，例如專家隊伍，發揮好專家的引領作用，搭建專家梯隊，是對專家選用工作的重要探索。本文以科研院所為例，搭建專家管理體系建設，拓展各級各類（技術、管理、技能）人員成長通道和發展空間，基于相應的任職資格管理體系，搭建專家能力素質模型和專家成長通道，以長家分離、拓寬通道為原則進行正向激勵，靶向培養，形成能績擇優的專家選拔態勢，制定明確的績效計劃，通過嚴格的績效考核，動態的管理手段，廣泛調動專家骨干的積極性、主動性和創造性，完善了專家梯隊建設，形成了推薦、評選高級別專家人才資源池。

關鍵詞：專家;高層次人才;任職資格管理;績效考核;人才梯隊建設

1.實施背景

1.1外部環境—國家形勢

黨的十八大以來，習近平總書記高度重視人才工作，多次作出明確要求和重要部署。習近平總書記提出“人才引領發展”的要求，更是要求我們要增強新時代人才工作的責任感和緊迫感，進一步深入思考人才工作的問題，超前謀劃、聚焦問題、系統解決人才工作面臨的問題，統籌制定人才管理舉措。

1.3內部環境

以某科研院所為例，基于目前的人才隊伍建設，缺乏相應的高端、領軍人才，骨干人才數量不足，與目前相應的科研工作不相匹配仍然是目前人才隊伍建設面臨的突出問題。

綜上所述，亟需搭建專家管理體系，構建專家梯隊，系統化培養專家、個性化激勵專家，打造高素質的專家隊伍，進而推動某科研院所人才隊伍建設。

2.目的

以某科研院所為例，為進一步推進專家管理體系建設，拓展技術、管理、技能人員成長通道和發展空間，基于任職資格管理體系，建立健全專家管理體系，搭建專家能力素質模型和專家成長通道，以長家分離、拓寬通道為原則進行正向激勵，靶向培養，形成能績擇優的專家選拔態勢，制定明確的績效計劃，通過嚴格的績效考核，動態的管理手段，廣泛調動技術、管理、技能專家骨干的積極性、主動性和創造性，完善了專家梯隊建設，形成了推薦、評選高級別專家人才資源池。

3.主要做法

3.1構建了專家管理體系架構

進一步拓展技術、管理、技能人員成長通道和發展空間，基于相應的任職資格管理體系，搭建所專家體系架構，初步搭建了基于任職資格標準（一級至七級）的專家梯隊。

3.2構建各級別專家評選機制，構建專家梯隊

3.2.1建立并實施三層共七級的技術專家、管理專家、技能專家選拔和管理方案

參考歷史，面向未來，在三層共七級的技術專家、管理專家、技能專家評選方案建設中，充分分析歷史專家的管理情況，對專家分類、分級、評聘管理及待遇進行分析，為新專家體系建設提供重要支撐。

在方案設計中重點分析了技術、管理、技能專家與人才隊伍的合理比例關系，按照“關鍵少數法則”占群體20%的比例，逐級明確七個層級，包括三級技術專家、二級管理專家以及二級技能專家的職數控制原則及比例設置;同時制定了專家的評聘條件及相應職責，重點解決了困惑專家管理的績效考核方式及方法，明確了專家考核與津貼相互制約的關系。

3.2.2建立并實施青年專家選拔和管理方案

遵循人才成長規律，著力于35歲以下青年骨干和技術后備人才選拔與培養，把青年的個人職業生涯規劃與人才需求有機結合，打破既有按部就班的模式，為青年人才成長開辟快車道，深入推進人才的分類評價。根據各專業領域青年人才的專業特點，實施分類評價，開展“百青”專家、“百青”管培、“百青”工匠的評聘，重點關注青年人才的創新能力和發展潛力，選拔在科研工作、專業技術發展和能力建設過程中做出重要貢獻，工作能力特別突出的青年人才，儲備一批素質過硬、發展潛力足、專業水平拔尖、綜合能力突出的人才隊伍，建立青年專家信息庫。

3.3開展專家型人才培養和激勵，構建專家型人才選拔使用管理新模式

3.3.1明確專家職責，設置專家績效計劃。

制定各級各類專家的績效計劃，對于技術專家將規劃論證、技術決策、專業疑難問題解決、體系建設、知識傳承等維度開展專家績效計劃制定，引導專家發揮專家作用。

3.3.2設置專家津貼，開展靶向激勵。

針對不同類別專家制定不同激勵津貼，并將專家津貼發放和考核掛鉤，督促專家作用發揮。

4.創新點

4.1專家體系實現了與現有人力資源管理體系的有效融合

專家體系的構件，專家體系的構建在考慮科研院所現有人才隊伍的實際情況下，充分和現有的人力資源管理體系先進做法相融合，在專家各級別設置和評選條件的選拔中充分考慮任職資格管理體系，實現與現有體系的有效融合。

4.2專家評選管理工具具備科學性

在制定《專家申報書》、《專家績效計劃表》各項工具使用模板上，充分分析現有國家、上級機關選拔專家的評選標準，科學制定選拔標準，為專家資源池的搭建提供更加科學依據。

4.3專家使用和管理成體系性

專家選拔中充分考慮后續培養和使用舉措，制定使用計劃，考核與激勵相結合，促進專家作用發揮。

5.實施效果

5.1專家管理工作體系化推進。

在專家的方案制定中及時將各項方案固化成機制，制定并發布了《某科研院所專家管理制度》和各項選拔工作流程二級作業指導書，將專家選拔和使用模式進行固化。通過專家職責、專家績效計劃等的確定，專家所在單位進一步針對性培養和使用專家，部分專家職責直接列入部門工作分工，專家的積極性、主動性和創新性得到進一步發揮。

5.2首次搭建了所專家梯隊。

通過專家體系的構建和不同級別專家的選拔，為向上級推進各級各類專家提供資源池。

5.3各級各類專家的作用進一步發揮。

設置不同類別專家津貼，明確專家職責，設置專家績效計劃，積極性、主動性、創造性進一步發揮。

5.4尊重知識、尊重文化、尊重人才的氛圍更加濃厚。

各級各類專家評聘工作成為了年度重點和熱點工作，專家的榮譽感使命感責任感更強，所的人才文化得到進一步展現。

6.結束語

以某科研院所為例，充分分析了搭建專家梯隊的目的與意義，通過主要的工作做法，構建了專家評選機制，開展了專家型人才培養和靶向激勵，充分發揮了各級各類專家的作用，增強了專家工作的榮譽感使命感和責任感，體現了尊重知識、尊重文化、尊重人才的濃厚氛圍。