大型企業之間并購失敗的動因探究

□ 山西晉中 吳晛莉

在眾多大型企業之間的并購案例中，很多企業最終以并購失敗和企業解體告終。本文運用歸納法進行了單一定性研究，以戴姆勒和克萊斯勒公司的解體案例為基礎進行案例研究，進而分析得出，并購方選擇解體的主要原因是并購后運營成本較高同時收入快速下降。導致并購失敗的原因主要有兩個方面。一方面，大型跨國公司的國家和企業文化存在很大差異，導致企業深度整合的難度較大；另一方面，高層管理者對并購后可能產生的協同效應盲目樂觀，進而忽視了潛在的風險，做出了錯誤的決策。本文的研究對于一些渴望通過并購來拓展業務的企業具有重要意義。

一、文獻綜述

1.并購的負面結果。首先，在公司績效方面， 即使Aaronovitch和Sathishkumar（2011）指出，沒有證據表明企業與利潤相關的指數，如利潤或定價優勢與并購有直接的關系。但許多學者仍然發現了二者的關系。例如，Ravenscraft和Scherer（1989）提到，由于組織和管理能力下降等復雜原因，參與并購的公司在并購后的盈利能力顯著下降，而導致這種下降的原因越來越多，并呈現出企業難以控制的趨勢。Voesenek 和Dwarkasing（2014）認為，并購可能會對行業、產業或公司都產生負面影響，負面影響包括行業收縮和公司利潤縮水。其次，除了公司的業績，企業在股票市場的變化也是十分值得關注的，因為這反映了股東對未來現金流預期的變化，這可以被看作是并購的預期價值（Campa and Hernando，2004）。許多研究認為，并購后企業的股票價值并沒有提高。例如，Franks和Harris（1989）的結論是，被收購公司在收購公告日之前可能會獲得收益，但對于收購公司來說，收益往往很弱，甚至為零。Andrade等人在2001年的研究進一步說明了這個問題。他們發現，被收購公司的股東在宣布并購之后的一段時間往往面臨負收益。此外，Rani等人在2015年調查了5504個并購案例（即研究樣本），他們發現并購后企業的收益率呈現逐漸下降的趨勢。綜上所述，大公司之間的并購出現負面結果的可能性很大。當公司承擔不起低收益甚至損失時，他們的選擇往往是將合并的企業解體，如果公司不這樣做，并購失敗可能會導致更嚴重的后果。

2.并購失敗的原因。①文化因素。德勤公司（2009）認為“文化”是企業之間進行有效整合的主要障礙之一，占并購失敗因素的30%，有著不同文化背景而融合的企業很難迅速而正確地做出決策，因此很難有效運營企業。德勤公司在報告中還提到，文化因素主要影響著企業管理的五個方面：決策風格、領導風格、創新能力、工作和溝通風格、戰略和目標。此外，Laneve和Stüllein（2010）分 析了國家文化和公司文化是如何對跨國并購產生負面影響的。一方面，不同國家之間的意識形態有很大的不同，另一方面，文化影響著組織結構和獎勵制度等重大企業管理環節。跨國并購是一個艱難的過程，也就是說，并購后很難對兩個有著不同的目標和不同的溝通機制的企業進行統一的管理。因此，Laneve和Stüllein（2010）認為，由于文化沖突阻礙了聯合管理和經營，大多數跨國并購后的運作并不成功。②其他因素。Rosenbush（2007）認為，企業管理者不善的決策是并購失敗的重要原因之一。技術和監管的改變可能引起管理者內心的恐懼和不確定感，在這種情況下，高管們可能會因為傲慢、嫉妒、野心或恐懼而做出錯誤的決定。換言之，如果并購后的企業管理者沒有良好的心理狀態去做出正確的、關鍵的決策，并購也可能以失敗告終。Rosenbush（2007）還提到，許多并購案以失敗告終，是因為管理層試圖利用并購來解決一些基本的企業管理問題。然而，并購并不是解決所有問題的最佳途徑。McCann（2012）認為并購失敗的另一個原因是公司對增長的預期和“協同效應”過于樂觀。McCann（2012）提到合作是一項具有挑戰性的活動，但由于許多參與收購的企業對未來過度地充滿信心，所以他們并沒有認真地去研究如何整合兩種不同的文化，由此導致了失敗。

二、研究設計與研究方法

理論綜述中提到，本文的研究內容是敘事性的。本文的研究是單一定性研究，研究方法是歸納法。本文的研究策略是以戴姆勒和克萊斯勒公司的解體案例為基礎進行案例研究，進而分析大公司解體的目的和原因。

本文的主要數據來源是二手數據。首先，為了探討戴姆勒和克萊斯勒公司最終解體的目的，本文對從并購公告日到解體日期兩家公司的股價變化，進行了數據收集和分析，并分析了并購對兩家公司的影響。本文將收集這兩個企業在這期間的活動信息，然后間接分析這兩家公司是如何對并購做出反應的。之后，本文將收集并購失敗的信息，并總結出并購失敗和解體的原因。

三、數據分析

1.戴姆勒-克萊斯勒解體的目的。首先，本文收集了戴姆勒和克萊斯勒在并購公告日（1998年）和解體日期（2009年）之間的股價變化。根據股價變動圖，戴姆勒和克萊斯勒的股價在公告并購期間大幅上漲，但戴姆勒的股價在1999年底開始大幅下跌。到2003年，戴姆勒的股價從108.56美元跌至26.96美元。同時，從2001年底起，克萊斯勒的股價也一路下跌。本文還收集了戴姆勒和克萊斯勒公司在并購期間的一些重要信息。1998年5月，德國戴姆勒奔馳集團和克萊斯勒集團（美國第三大汽車制造商）合并成為戴姆勒克萊斯勒公司，合并后公司的收入為130億美元。2001年2月，由于較高的成本壓力和慘淡的銷售業績，美國首席執行官Dieter Zetsche開始重建克萊斯勒，他削減了20億美元的成本和20%的勞動力。2003年9月，合并后的公司市值下滑至380億美元，這一數字甚至不如并購前戴姆勒公司自己的市值（470億美元）。2007年2月14日，由于克萊斯勒的營業虧損為15億美元，該公司表示將裁員1.3萬人以削減成本，裁員人數占其員工總數的16%。此外，克萊斯勒為了節省15億美元的開支，計劃截止2009年，每年減少生產400000個單位產品，并保持其Newark工廠停工閑置狀態。2007年3月，戴姆勒計劃出售其部分股份。2007年4月，戴姆勒克萊斯勒公司表示，美國市場的銷售額下降了4%，同年2月，克萊斯勒表示，該公司計劃削減1000個勞動力，進一步降低成本以平衡損失。同年5月，Cerberus資本管理公司以74億美元的價格從戴姆勒手中收購了克萊斯勒公司及其相關金融服務業務80.1%的股份。（Financial Times，2007）最后，在2009年，戴姆勒全結束了與克萊斯勒11年的合并關系，宣告解體（Simon and Reed，2009）。從這一系列信息中可以看出，在并購之后，戴姆勒和克萊斯勒公司在美國的銷售額和利潤持續下滑。而且由于克萊斯勒的運營成本非常高，公司不得不通過裁員和關閉工廠來不斷降低成本。克萊斯勒的高成本導致新公司多年虧損，最終戴姆勒被克萊斯勒拖垮，戴姆勒不得不通過企業解體解決這個問題。事實上，戴姆勒股價在與克萊斯勒解體之后有了明顯回升。

2.戴姆勒-克萊斯勒分拆的理由。

①文化沖突。《經濟學人》（2000）指出，戴姆勒和克萊斯勒的文化沖突在國家和企業層面都是顯而易見的。首先，從國家的角度來看，德國的嚴謹與美國人的自由之間存在著沖突，一批以過程、質量為導向的德國工程師很難有效地與克萊斯勒的熱情、愛好冒險的美國老板展開合作。例如，并購之前，戴姆勒的工作是很正式的，高級管理人員會事先準備好演講稿，并以規范化的形式在標準化流程的會議上做報告。然而，美國員工的會議行為是隨意的，大部分的演講者都只是準備一份演講大綱而已。其次，在企業層面，由于兩家公司的文化不同，員工很難實現真正的協調。Watkins（2007）也提到，這兩個組織之間存在著無法跨越的文化鴻溝，然而，并購后，兩大企業未能及時發現并解決文化差異問題，這導致這兩個部門無法有效地合作。②高估協同效應。大多數企業之間進行平等并購的目的是為了在技術、市場和成本方面實現協同效應。但并非所有的并購都能實現協同效果。有時，管理者往往高估并購的協同效應而低估了企業整合的難度。Watkins（2007）提到，戴姆勒和克萊斯勒并購失敗的另一個重要原因是高級管理者對并購的協同效應過度樂觀。他認為，戴姆勒前董事長Jergen Schrempp急于擴張、過度激進的并購態度是這一并購活動失敗的主要原因之一。對協同效應的盲目樂觀，是的企業管理者忽視了并購的潛在風險，從而忽視了品牌結構與平臺戰略的深度整合。

四、總結

1.結論。本文結合戴姆勒和克萊斯勒并購解體的案例，探討了大型企業合并失敗的原因以及最終選擇解體的目的。首先，并購方選擇解體的主要原因是受成本較高和收入快速下降的拖累。因此，為了擺脫股價下跌，收購方必須終止合并。其次，并購失敗的原因主要有兩個方面。一方面，大型跨國公司的國家和企業文化存在很大差異，因此，企業深度整合與合作難度很大；另一方面，高層管理者對并購后可能產生的協同效應盲目樂觀，忽視了潛在的風險，做出了錯誤的決策。

2.研究限制。本文的研究方法是單一因素定性分析，研究策略為案例研究。在這個過程中，主要的限制是數據的收集受到主觀和個人情緒偏向的影響。例如，本文中關于并購失敗原因的大多數分析數據都圍繞著文化和協同效應展開，而這樣可能會導致研究忽略其他原因。此外，由于數據主要來自二手數據，因此可能存在一些問題，如數據材料不真實、有單邊傾向性或過時。

3.未來研究方向。由于局限性，包括時間和數據來源的限制，本文僅探討文化和企業管理者的態度對并購產生的影響。在未來的研究中，研究面可以繼續擴展。一方面，可以從國家政策、金融體制、企業制度、公司目標、管理體制、薪酬制度、人力資源制度等多方面深入探討跨國并購的難點。另一方面，可以收集并購后公司管理活動的更多信息，從公司內部角度進行分析，找出高管人員和員工的行為對并購結果的影響。