四川中鼎人才培養晉升體系的搭建

楊超豐 四川中鼎爆破工程有限公司

四川中鼎爆破工程有限公司（以下簡稱四川中鼎）系四川雅化實業集團股份有限公司（股票代碼：002497）下屬公司，由5家獨立法人主體公司和16家分公司組成，根據業務地域及性質，劃分為5個區域實施管理。公司主要業務是礦山開采、混裝業務一體化、砂石骨料生產、城市整體拆遷、大型水利水電建設爆破服務及土石方開挖等領域，是四川省工程服務項目齊全的民爆一體化服務商。針對四川中鼎業務特點及人才培養、晉升體系存在的缺陷，公司以人才培養晉升為導向，結合企業的實際運行模式，構建人才培養晉升管理體系。

“人才培養和晉升”是公司可持續發展戰略中，保持高度先進性和合理利用人力資源所執行的一項長期計劃。“人才培養”涉及公司從上到下的每個部門，通過一系列的手段使公司員工掌握更完善的工作技能，將每個員工潛在生產力都最大化的體現在工作勞動中，從而更好為公司服務，與公司共同發展。而“晉升制度”則建立在員工優秀的工作表現之上，通過透明化選拔，開放的競爭模式，從優質人才庫中進行最優匹配。綜上所述，公司人才培養晉升體系的搭建是當前人力資源工作重中之重。

一、公司人員基本情況

（一）公司人員結構現狀：公司一線操作工占總人數70%，高層次管理、技術人才占比較少；管理人員中持證狀態無法滿足業務發展需求，持有中高級證僅占40%，高等級證件持有者稀缺；公司人員年齡結構趨于年輕化，平均年齡35歲。

（二）員工培訓及流失狀況。公司對管理人員的招聘一般優先選擇校招，培訓主要靠師帶徒，短期內員工成長較慢，缺乏系統化培養，加上新入職薪酬水平較低等因素，前兩年主動離職率較高。一線操作工招聘門檻較低，文化水平和技能偏低，發展空間有限，流動性較大。

（三）公司目前稀缺的人才。公司主要是礦山開采、混裝業務一體化、砂石骨料生產、城市整體拆遷、大型水利水電建設爆破服務及土石方開挖的施工型企業，目前缺乏經驗豐富、持證水平高，能獨立負責項目整體管理的項目經理，在市場開發方面，缺乏獨當一面的高效業務經理。

二、公司人才培養晉升體系存在不足

目前，公司在人才培養和晉升方面存在以下幾點問題：

第一，人才培養和晉升缺乏目標性、計劃性、長遠性。公司每年只擬定員工培訓費用計劃，而沒有提出員工培訓具體實現目標、時間節點等，也沒有針對不同層級人員的三年及以上人才培養規劃。根據業務需要，著眼于解決眼前緊缺干部崗位的配置，未擬定人才培養后的晉升規劃，公司整個管理層出現斷層，層級越高后備干部越匱乏。

第二，人才培養和晉升工作脫節，未形成閉環鏈條。公司將人才培養安排和落實工作主要壓在人力資源部門，而人員的晉升建議權放在用人部門，晉升決策權放在高層。這樣容易出現人力資源部門紙上談兵，對非本系統人員培養缺乏實踐指導；用人部門工作重心放在日常事務性工作，缺乏對本部門人員培養指導；高層較少參與人才培養工作，但具有人才晉升決策權。以上現實情況表明公司的人才培養和晉升缺乏系統性，容易出現員工任免“拍腦袋”現象。

第三，人才培養師資隊伍匱乏，培訓質量參差不齊。公司內部實行“師帶徒”培養方式，但往往采取“一對多”形式，一個師傅指導兩個及以上新人。師傅一般為在本崗位工作兩年及以上人員，未受過“導師”方面專業培訓，培訓教材過于陳舊，不符合公司當今發展潮流，容易出現因導師不專業而誤導新人的錯誤。

第四，公司人才結構不完善、不平衡。公司發展重心是大型礦山總包，需要持有一級建造師、注冊安全工程師、高級爆破工程技術人員證等專業性強，綜合素質較高的項目經理。現階段公司擁有項目經理50%屬于“趕鴨子上架”，先提供平臺，后強化鍛煉，整體隊伍年輕化，缺少“復合”型成熟人才。

第五，人才培養和人才晉升通道單一。主要指技術方面人才的培養和晉升體系不完善，存在培訓形式單一、培訓力度不夠、晉升通道不暢等問題，尤其是技術管理方面人員，需要進一步完善人才培養、崗位晉升體系，確保技術人才發展平臺暢通，留住高技術人才提高企業競爭力。

三、創新人才培養晉升體系應堅持以下原則

（一）堅持“內部培養為主，外部培養為輔”原則。優先培養一批優秀的“導師”，讓這批人培養出一代代優質人才。公司人才培養堅持“甄才、育才、用才、留才”的用人方針，實行目標管理策略，有目標、有措施、有責任、有落實，培養懂技術、會管理、善經營、忠于雅化、誠于客戶的人才隊伍，不斷提高四川中鼎競爭力。

（二）堅持“內部選擇為主，外部招聘為輔”原則。公司職位空缺時，首先考慮從公司人才庫中挑選，鼓勵和留住“土生土長”員工，提高員工歸屬感和責任感，在沒有合適人選時，適當考慮外部招聘，引進高端人才帶來危機感，內部營造出的“趕比超”氛圍。

（三）堅持“縱向晉升與橫向發展相結合”原則。公司人員晉升發展分為縱向發展和橫向發展。縱向發展指同一通道內從低級職務到高級職務晉升發展，橫向發展指員工在某一通道發展后，根據自身特點和職業規劃調整，重新跨到另一通道發展。但兩條通道不是絕對劃分，根據人員發展和公司職務配置，進行動態調整。

（四）堅持“統一領導，分級負責”原則。總公司綜合部負責公司人才培養、晉升規劃擬定，負責公司人才需求計劃編制及實施，負責對各部門人才培養晉升計劃、措施指導、監督及考評工作，是員工晉升工作的組織、任職資格條件審查、任職公布等管理部門。各單位用人部門根據公司發展需要，有計劃、有針對性的進行管理與技術人才的培養，是人才培養的第一責任人。負責對本單位人才的培養、晉升選拔提名、初審、任職后談話、培養及考核等工作。

四、創新型人才培養晉升體系“三部曲”

（一）關于《人才培養管理辦法》的建立及實施。

1.建立人才培養體系，由經理班子、中層干部、項目經理、項目管理團隊四部分組成。

（1）“經理班子”培養主要是針對總公司經理班子的培養，使其逐步成長為全面發展的人才，為公司戰略擴張做好準備。（2）“中層干部”培養主要是針對公司有進一步培養潛質的中層管理干部培養，使其逐步成長為各系統、各區域能夠獨擋一面的人才，成為經理班子崗位儲備人才。（3）“項目經理”培養主要是針對現有三年及以上現場施工管理工作經驗、持有相關證件、有進一步培養潛質的新任職項目經理、項目管理人員，使其逐步成為大中型項目負責人。（4）“項目管理團隊”培養主要針對現有一年及以上現場、技術、安全、綜合、財務等經驗，有上進心、樂于學習、積極進取的一般管理人員的培養，使其逐步成為本部門的技術骨干、業務骨干。

2.根據各類人員特征采取不同培養方式，如：內部導師、崗位輪換、內部培訓師、內部培訓、外部培訓等。每種類型人員培養方式選擇堅持“員工意愿與領導意見結合”原則，因人而異，針對性選擇最優方式，確保人員培養實現預定目標。

3.人才培養評價與考核。總公司人力資源部門每年年底統一組織對各類別培養人員開展年度考核，結果分為：優秀、合格、基本合格、不合格。考評人由上級領導、分管領導、職能部門負責人、經理班子組成。年度考核內容為培養對象全年日常工作表現（包括考勤、工作計劃完成情況、工作能力、取證情況、工作業績），考核結果相關責任人目標任務考核。

4.人才培養實行動態管理。每年進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收優秀的人才加入。凡淘汰出人才培養計劃人員，仍有機會再次進入公司人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司人才培養計劃的資格，公司將采取調崗、退出等方式。

（二）關于《員工晉升管理辦法》的創新與實踐。

1.公司員工晉升堅持德能和業績并重、逐級與越級晉升相結合、縱向與橫向晉升相結合、能升能降的整體原則。

2.公司員工晉升優先從納入人才培養計劃的人才庫中選拔，同時根據擬聘任職務崗位職責和任職要求，提出晉升共性條件和特性條件，同時為了大力推行“持證上崗”，對職務晉升提出優先選擇持證人員。

3.根據公司經營需要及發展規劃，為保證高效運作，同時充實內部人才儲備，對人員晉升采取定期和不定期相結合的方式。定期晉升指公司每年根據人員培養情況及職務配置，每年年底統一進行員工晉升，每三年統一進行所有干部競聘；不定期晉升指職務出現空缺時，若已有具備晉升條件的適當人選，可隨時按照制度規定的晉升程序辦理晉升。

4.為了提高各級領導干部履職能力、防范履職風險，根據公司《管理干部任職資格培訓制》要求，提出采取干部任職前培訓作為重要措施，這是實施企業可持續發展的戰略性工作，各單位和人員切實重視，認真組織實施，積累經驗不斷完善。具體培訓計劃由公司人力資源部統一提出，其中公司高管、法人等職務，由雅化集團負責組織。

（三）關于《干部日常工作管理辦法》的推行。

1.為加強公司干部履職意識，提高工作質量，防范和減少工作失誤，打造互幫互助工作氛圍以及公開監督機制，為集團客觀提供干部年度考評依據，體現業績導向原則，經過人才培養、人才晉升后納入干部管理中。

2.干部管理堅持高質量履職原則、公開監督原則、獎優罰劣原則。各級干部要全面履行所賦予的職責和任務，體現“積極主動、及時高效、保質保量、超越預期”的高質量履職原則，采用公開透明方式，接受一般員工監督。

3.要求每日干部上報工作日志，實行分級管理、逐級上報，周公示、月考評及年度綜合考評相結合的公開監督機制。通過將干部按系統劃分，由各級監督員負責建立名稱為“四川中鼎××（團隊）”集團內網釘釘群作為同級管理平臺。

4.評選星級干部。分管領導對下屬成員每月開展的工作進行月度考評，對團隊中業績突出的某些成員，給予星級評價并說明理由。年終由公司經理班子根據日常工作評價，結合其他需考核的方面，集體研究決定升、降級推薦名單。

五、推行創新人才培養晉升體系的優勢

（一）有效保障人才培養質量，減少公司因用人不當造成失誤的發生率，同時也確保員工得到正在的鍛煉和提高，體系公司對員工的高度責任感。

（二）員工由被動培訓轉為主動培訓，并自主進行必要的投資，充分發揮主觀能動性。員工可以有選擇不同渠道積累專業知識，如購買專業書籍、網絡課程、參加職業資格考試等進行自我投資，企業對員工投資主要體現在為勝任崗位所必須的特殊技能培訓和脫崗付出的時間薪酬成本，這樣員工的培訓成為實現企業和員工共同投資的最優組合。這樣的機制，是的員工內部營造主動學習氛圍，這是學習型組織的所必須具備的。

（三）培養晉升制度透明，員工機會平等。員工進入人才庫，納入后備干部儲備，可采取自主申請和領導推薦；員工發展方向由部門領導根據員工發展意愿，確認培養方向，并進行動態調整；公司干部崗位空缺時，員工同樣可以采取自薦的方式申請。這樣公開公正的選擇提拔人才，讓員工消除顧慮，主動爭取發展平臺。

（四）即使沒有得到晉升的合格候選人，離開企業的概率也較低。因為員工更關心的是企業對他長期的發展規劃，注重企業對員工實際投入，還有企業的整體經營發展是否是高質量可持續發展。現階段沒有合適的職務提供，但并不意味著下次沒有，因為短時間達不到預期而離職的比率不會太高。

（五）公司建立了內部人才庫，形成后備干部資源庫，使員工在組織內有足夠成長空間。這樣創造出良好的工作競爭氛圍，使員工堅信只要努力付出，做出業績，本人不僅自身綜合能力得到提升，公司也會給予廣闊的發展平臺，將使員工更加的有動力積極投入工作。

總結：四川中鼎通過人才培養晉升體系的搭建，意識到企業的發展歸根到底依托人力資源發展。公司應根據自身性質，建立符合企業發展的人才培養戰略，晉升機制是達到這項戰略的主要實現方式。只有強調員工參與，強調雙向溝通，強調培訓過程的溝通與輔導，保證晉升體制的絕對公平透明，使培訓和晉升機制成為公司管理系統的一部分，而不是單獨存在的環節。

公司人才培養晉升體系的構建，始終要把握一個根本點就是真正做到關心每一個員工的職業生涯發展，將員工的發展與自身意愿和公司需求結合，并為此不斷的創造條件和提供平臺。只有對每一位員工成長負責，將員工的成長與企業發展相結合，才能真正實現人力資源發展戰略，最終實現企業的整體戰略目標。