高校基建項目負責人制度的探索和實踐—以浙江大學為例

魯玲玲 浙江大學

一、高校基建的常見管理模式

高校的基建工作呈現專業性、復雜性、特殊性的特點，在不同的時期、不同的發展階段，高校基建工作的不均衡會導致管理模式改變。選擇先進的適合高校自身建設發展的基建管理模式，對于做好高校基建管理工作有著重要的作用。浙江大學在近十余年中一直在探索適合自身的管理模式，在平穩建設時期和大規模建設時期分別采用了職能科室模式和工程建設指揮部模式。

（一）職能科室模式。這是目前高校最常見也是比較傳統的一種基建管理模式。即學校基建管理部門按照基建管理程序將業務縱向劃分，設立若干科室，分別完成項目的前期報批、勘察設計、招投標管理等工作。每個科室有明確的職能分工，每個項目需要各科室的密切配合才能完成。該模式的優點是專業細分，有利于單項業務的經驗積累；缺點是決策分散，工作銜接點容易脫節，不利于綜合性人才的培養。

浙江大學的主校區為紫金港校區，根據下穿隧道分為東、西兩個區分期建設。東區約3200畝于2002年正式啟用，西區約5500畝正在建設。東區的集中建設完成之后，有較長時間處于平穩建設時期，基建處在這一時期采用了職能科室模式，設立七個科室，分別為綜合財務辦公室、前期工作辦公室、征地拆遷辦公室、招標與合同管理辦公室、預決算審核辦公室、總工程師辦公室、工程現場管理中心，在此模式下完成東區的后續建設任務，并為西區建設進行征地、規劃、前期等準備工作。

（二）工程建設指揮部模式。2010年國家出臺了《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》，明確提出要提高國家財政性教育經費支出占國內生產總值的比例。全國高校的發展迎來一個快速發展階段，各高校紛紛加速新校區建設。為了集中人力、物力，在較短時間內完成一個相對集中的建設任務，高校通常會采用在新校區設立工程建設指揮部的管理模式。工程建設指揮部具有較大的自主權，人員調配也比較靈活，是完成新校區建設的一種高效模式。

為全面推進紫金港校區西區的建設，浙江大學于2015年成立西區基本建設指揮部，在原基建處人員班子基礎上設立三個部，分別為項目管理部、投資控制部、綜合保障部，涵蓋七個職能科室，并在工程建設指揮部模式下實施了項目負責人制度。

二、工程建設指揮部模式下的項目負責人制度

浙江大學紫金港校區西區基本建設指揮部成立之時，因為一些歷史原因，人員結構明顯老齡化，大量人員退休或臨近退休，中年骨干屈指可數，新招聘的年輕人尚未經過足夠的磨煉，然而臨時抽調人員或大規模招聘也會帶來新的問題。在此艱難形勢下，浙江大學探索和實踐了項目負責人制度，大膽提拔年輕人擔任項目負責人，并且建立一系列完善的管理制度和輔助措施。

（一）各部門運作機制。項目管理部由原總工程師辦公室、工程現場管理中心合并而成，每人擔任一個或多個工程的項目負責人。該部門人員具有設計或施工管理經驗，管理職責向全過程延伸。

綜合保障部由綜合財務辦公室、前期工作辦公室、征地拆遷辦公室合并而成，承擔綜合行政、財務、后勤保障等日常工作，負責督辦項目前期報批的流程及對外聯絡。

投資控制部由招標與合同管理辦公室、預決算審核辦公室合并而成，根據國家和學校相關規定進行施工、監理、服務等項目的招投標及材料設備采購，負責清單編制、工程變更估價審核、結算審核等。

（二）項目負責人與各部門的關系

項目負責人與各部門的關系，類似于火車頭與軌道的關系。各部門負責為項目負責人鋪設軌道，確保火車頭行駛在正確的路線上。項目負責人好比火車頭，火車行駛的速度快慢，主要靠項目負責人推動，如果推動遇到困難，根據各項工作制度規定，及時向上級匯報反饋。

在浙江大學的項目負責人制度中，項目負責人是基建管理的主要執行者，也是一定權限內的決策者，對高校基建項目起到了過程管理、協調、控制的作用。在項目的實施過程中，項目負責人必須充分依靠團隊的支持，重大事情依靠團隊決策。

三、項目負責人制度實施的難點

（一）項目負責人個人權力較大，需完善制度加以約束。新建項目投資動輒以數億計，項目負責人獨立負責一個或多個項目，需要對各項工作建立完善的管理制度，確保項目上所有變更和款項支付合理合規，決策公開透明。

（二）項目負責人工作量巨大，對能力要求高。項目負責人獨立負責十萬平方米級別的工程項目全過程管理，面對復雜的建筑工程全專業，不可能面面俱到。日常檢查巡視、文件檔案工作也時常加班加點，還要應對各種可能產生的突發情況，需要給予足夠的支撐和指導。

四、項目負責人制度的完善

（一）利用信息化手段，改進流程，提高效率。指揮部投入骨干力量迅速建立起基建工程信息管理平臺，將所有工程管理審批流程實施在線審批，自動形成報表，所有資料留檔可追溯。經過精心設計的管理流程，兼顧了效率和嚴謹。

（二）充分利用外部技術力量。強化總包意識，規范監理工作，聘請第三方投資控制咨詢單位、招標代理單位等，彌補人員力量不足。依靠高校人才優勢，遇到技術難題時，以專家咨詢或專家論證會的形式輔助決策。

（三）建立良好的激勵機制。建立合理公正的獎懲考核制度，充分發揮黨支部戰斗堡壘作用，整個團隊形成團結奮發、勇于拼搏的良好氛圍，項目負責人的責任心、榮譽感被極大的激發出來，

五、結語

浙江大學所探索的基建項目負責人制度，極大的緩解了基建高峰期的管理困境。經過三年多的實踐，目前紫金港西區已順利竣工交付33萬平方米，還有40萬平方米即將竣工驗收。在項目的全壽命管理過程當中，項目負責人的技術水平、管理經驗也在全方位增長，年輕人迅速成長為能夠獨當一面的中堅力量。通過管理制度的改革，整個團隊煥發出強大的活力和效率，找到了一條適合自身發展的項目管理之路。